月某集團(tuán)績(jī)效管理體系知識(shí)培訓(xùn)講義

月某集團(tuán)績(jī)效管理體系知識(shí)培訓(xùn)講義目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績(jī)效管理1績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法2績(jī)效管理循環(huán)——以考核促進(jìn)成長(zhǎng)3開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績(jī)效管理

管理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績(jī)。企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞?！说谩さ卖斂似髽I(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告從企業(yè)是否實(shí)施績(jī)效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%以上的企業(yè)均在實(shí)行績(jī)效考核（管理），說明實(shí)施績(jī)效考核（管理）已成了企業(yè)的共識(shí)，大多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核（管理）的重要性及作用。數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告從績(jī)效管理實(shí)施效果來看，近兩年相比05年調(diào)查數(shù)據(jù)而言,我省企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認(rèn)同大多集中在“有一點(diǎn)效果，但對(duì)工作幫助不大”，說明我省企業(yè)的績(jī)效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績(jī)效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。故事：不能讓猴子偷懶干好干壞一個(gè)樣干與不干一個(gè)樣干得越多犯錯(cuò)越多我干了，誰知道我給員工的待遇不錯(cuò)，為什么出不了績(jī)效？從游戲中理解績(jī)效管理游戲規(guī)則：1、游戲過程中聽講師的指令2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問

為什么會(huì)有不同的結(jié)果？？目的目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理游戲中的啟示什么是績(jī)效？干嘛要談績(jī)效管理？討論“績(jī)效”是...對(duì)績(jī)效界定的三種觀點(diǎn)：績(jī)效是結(jié)果；績(jī)效是行為；績(jī)效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于績(jī)效概念的理解，可分為以下幾種：“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)”“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”就是“行為”“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體“績(jī)效”＝“做了什么（實(shí)際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）”提升下屬員工的績(jī)效也是改善工作某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時(shí)間在搞考核啊?！?？迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用填表格因此，績(jī)效管理不是……秋后算賬績(jī)效管理是……績(jī)效管理是一種對(duì)組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)期望的過程?？?jī)效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識(shí)與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體績(jī)效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績(jī)效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？?jī)效管理能使企業(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”——EliGoldratt企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大?！说?德魯克傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。通過績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。并且不斷提升組織績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展使管理層通過績(jī)效合同實(shí)現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績(jī)效合同管控直接通過績(jī)效合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績(jī)效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)基層從績(jī)效考核看績(jī)效管理績(jī)效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營(yíng)檢討企業(yè)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定部門目標(biāo)分解部門會(huì)議等形式個(gè)人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認(rèn)個(gè)人考核指標(biāo)確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計(jì)劃調(diào)整持續(xù)改進(jìn)考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)制定業(yè)績(jī)指標(biāo)簽訂績(jī)效合同績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績(jī)效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級(jí)小李考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績(jī)效管理的重要性1績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法2績(jī)效管理循環(huán)——以考核促進(jìn)成長(zhǎng)3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績(jī)效管理的重要性1績(jī)效管理循環(huán)——以考核促進(jìn)成長(zhǎng)3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績(jī)效管理1BSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)90年代初，目前已經(jīng)在國(guó)際上被廣泛應(yīng)用，成為績(jī)效測(cè)評(píng)的最佳模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者卡普蘭和著名的管理咨詢專家諾頓。原理：對(duì)一個(gè)公司來說，僅僅測(cè)評(píng)年度財(cái)務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評(píng)估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場(chǎng)，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。方法：分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并通過層層分解使其落實(shí)于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測(cè)評(píng)關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計(jì)分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。傳統(tǒng)績(jī)效管理的弊端：當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會(huì)使得原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。27什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值？利潤(rùn)增長(zhǎng)成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率我們的客戶是誰？市場(chǎng)份額多少？公司在解釋及實(shí)施客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，并在創(chuàng)造最佳未來財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？客戶獲得客戶留住客戶滿意度客戶利潤(rùn)率為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合我們的價(jià)值觀取向創(chuàng)新流程客戶流程運(yùn)營(yíng)流程服務(wù)流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？員工能力信息管理行動(dòng)氛圍具體而言，平衡計(jì)分卡將從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的管理如何不斷改進(jìn)和增值？

如何不斷改進(jìn)和增值？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們必須專長(zhǎng)于哪些方面？?jī)?nèi)部流程維度

財(cái)務(wù)維度

客戶維度客戶如何看待我們？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器source:orenharari我們可以把平衡計(jì)分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來考查績(jī)效。

卡普蘭飛行高度飛行速度耗油量29平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度注重了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)四大平衡財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部外部動(dòng)因結(jié)果30指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動(dòng)關(guān)系；并且這種因果關(guān)系是借客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部流程維度供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶維度客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)維度凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為使整個(gè)企業(yè)行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)有助于各級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展通過實(shí)施BSC，提高企業(yè)整體管理水平?2007

BEXCEL-Allrightsreserved32提高員工滿意度持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平10－20％提高員工生產(chǎn)率提升項(xiàng)目管理精細(xì)化水平提高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化能力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶研究能力讓客戶重復(fù)購(gòu)買萬科的產(chǎn)品提高利潤(rùn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)萬科集團(tuán)更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)提升融資能力提升土地獲取能力為客戶提供一生的住房產(chǎn)品提高人力資源回報(bào)率提高資金運(yùn)營(yíng)的效率與效益提高客戶滿意度?2007

BEXCEL-Allrightsreserved33萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計(jì)分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實(shí)踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，制定出符合萬科實(shí)際情況的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo)衡量指標(biāo)資源回報(bào)率的不斷上升有質(zhì)量地增長(zhǎng)提升資本回報(bào)率提升利潤(rùn)提高資金運(yùn)營(yíng)的效率和效益資產(chǎn)收益率x％利潤(rùn)總額x％資金周轉(zhuǎn)率客戶是永遠(yuǎn)的伙伴加深對(duì)客戶的研究為客戶提供一生的住房產(chǎn)品更細(xì)致的客戶分類讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品客戶綜合滿意度達(dá)到x%客戶忠誠(chéng)度達(dá)到x％建立讓消費(fèi)者信賴、受社會(huì)尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象建立全國(guó)范圍內(nèi)一致性的品牌品牌認(rèn)知度融資渠道國(guó)際化嘗試更多的融資方式多元化融資占間接融資的比例達(dá)到x％改善土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)，通過行業(yè)整合獲取土地土地儲(chǔ)備數(shù)量土地儲(chǔ)備xx萬m2產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新數(shù)專利申報(bào)數(shù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力總部放權(quán)建設(shè)成為戰(zhàn)略總部賦予成熟的區(qū)域中心更多的權(quán)利項(xiàng)目管理精細(xì)化通過系統(tǒng)、精細(xì)的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提高員工的工作效率提升人力資源回報(bào)率提高員工滿意度提升人力資源回報(bào)率員工滿意度關(guān)鍵崗位員工流失率人力資源回報(bào)率內(nèi)部流程34根據(jù)公司層面的平衡計(jì)分卡確定分公司的平衡計(jì)分卡，將指標(biāo)逐層分解落實(shí)財(cái)務(wù)維度營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)指標(biāo)投資回報(bào)率客戶維度客戶投訴率客戶滿意率客戶回頭率（重復(fù)購(gòu)買和推薦購(gòu)買）可持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)穩(wěn)定性項(xiàng)目發(fā)展儲(chǔ)備（是否按集團(tuán)戰(zhàn)略儲(chǔ)備了相應(yīng)資源）對(duì)集團(tuán)品牌形象的貢獻(xiàn)率員工滿意度領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值認(rèn)同度工作條件滿意度工作回報(bào)滿足感萬科集團(tuán)對(duì)分公司年度工作目標(biāo)的考核指標(biāo)層級(jí)高層領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)/計(jì)劃目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)越是高層越采用可量化的指標(biāo)為主部門經(jīng)理部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解，有些公司會(huì)結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)一般員工對(duì)普通員工的考核主要以計(jì)劃考核為主（通常占70％），比較少運(yùn)用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30％左右平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度客戶滿意調(diào)查的五個(gè)維度員工滿意調(diào)查的六個(gè)維度財(cái)務(wù)客戶可持續(xù)發(fā)展員工滿意度萬科集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)分布圖?2007

BEXCEL-Allrightsreserved35

萬科集團(tuán)有相應(yīng)的績(jī)效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)，但主體部分基本相同

員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求

2345對(duì)職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對(duì)職員的考核每月進(jìn)行一次主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)為主，考核的主要內(nèi)容以計(jì)劃考核為主，考核評(píng)分通常采用網(wǎng)上評(píng)價(jià)，方便高效個(gè)別公司采用360評(píng)價(jià)方法，但上級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重在80％以上充分的溝通，評(píng)價(jià)過程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評(píng)價(jià)后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時(shí)間需要30分鐘以上考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各25％、60％、15％三個(gè)等級(jí)比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進(jìn)考核結(jié)果并不與獎(jiǎng)金直接對(duì)應(yīng)掛鉤，但作為分配獎(jiǎng)金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時(shí)作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級(jí)則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級(jí)的可能16KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):對(duì)公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價(jià)值；而對(duì)于個(gè)人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量不能眉毛胡子一把抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):對(duì)公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價(jià)值；而對(duì)于個(gè)人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea成本控制關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators目標(biāo)成本變動(dòng)率目標(biāo)Target××%KRA與KPI戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對(duì)KPI進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)員工高績(jī)效,并且個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)過程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors)是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功其決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

公司的各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門二級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)在公司一級(jí)KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計(jì)KPI體系以前必須進(jìn)行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)部門KPII確定外部分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部分析強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)崗位KPI的確定具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績(jī)效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià).部門二級(jí)KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)符合SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo)M(measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對(duì)衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T(time)—即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對(duì)外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料設(shè)備部●●S：具體M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定T：時(shí)間約束M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)R：反映相關(guān)性完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時(shí)間”各部分組成考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是清晰的計(jì)劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核月度統(tǒng)計(jì)根據(jù)計(jì)劃確定、分解考核指標(biāo)示意圖下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃簽訂年度、半年績(jī)效合同績(jī)效指標(biāo)分解/簽定年度、季度績(jī)效合同績(jī)效指標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)工作目標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程

直接上級(jí)給下級(jí)下達(dá)任務(wù)和指標(biāo)，上下級(jí)就目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行溝通計(jì)劃目標(biāo)清晰，主要考核指標(biāo)也就確定類似于這種清晰的計(jì)劃目標(biāo)，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)目標(biāo),提出本年度績(jī)效考核中基于計(jì)劃指標(biāo),經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進(jìn)行分解制定僅僅圍繞計(jì)劃進(jìn)行考核是不夠的，各個(gè)部門都會(huì)有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計(jì)劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵示例：xx公司工程管理部的“職責(zé)——考核指標(biāo)”分解示意圖管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)部門考核指標(biāo)有定量和定性兩種定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績(jī)效定義和特點(diǎn)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定方式的舉例指標(biāo)類型方法事例定量指標(biāo)1）按照實(shí)際達(dá)成值與目標(biāo)差距等級(jí)評(píng)分指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級(jí)客戶滿意度去年為C級(jí)以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加5％上升一級(jí)，每下降5％則下降一級(jí)3）按照設(shè)定目標(biāo)為滿分，采用扣分法進(jìn)行計(jì)算客戶投訴次數(shù)0次總分20分，每投訴一次扣一分定量指標(biāo)主要是根據(jù)計(jì)劃制定的，其衡量標(biāo)準(zhǔn)適宜根據(jù)計(jì)劃完成率，計(jì)劃制定的準(zhǔn)確程度決定了指標(biāo)能否準(zhǔn)確反映工作完成情況指標(biāo)完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分5分5分×完成率/1.20定量指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際÷計(jì)劃例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃÷實(shí)際例：費(fèi)用預(yù)算控制率計(jì)劃達(dá)成率%5分0得分120%100%4分注：考核得分以5分計(jì)，保留小數(shù)點(diǎn)后面三位例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動(dòng)下屬在工作中不斷和上級(jí)溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，促使工作更好更快完成。

例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)——“推進(jìn)培訓(xùn)管理體系實(shí)施的成效”其評(píng)分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃（P：計(jì)劃）是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃（C：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果（A：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5-1檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：1分：未按計(jì)劃完成2分：只完成了前三點(diǎn)評(píng)分要素中的任一點(diǎn)3分：按計(jì)劃完成，并完成前三點(diǎn)中的兩點(diǎn)4分：完成前三點(diǎn)5分：在4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對(duì)培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到X％例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)“工程相關(guān)流程管理有效性”其評(píng)分要素（考核人認(rèn)為對(duì)流程管理工作保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素）包含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度取得預(yù)期的工程流程管理效果及時(shí)開展流程適應(yīng)性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5－1分檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：1分：完成評(píng)分要素第一點(diǎn)2分：完成評(píng)分要素前兩點(diǎn)3分：完成評(píng)分要素前三點(diǎn)5分：完成前三點(diǎn)評(píng)分要素的基礎(chǔ)上，對(duì)發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對(duì)策建議5分：完成全部四點(diǎn)評(píng)分要素設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對(duì)工作的影響程度來考慮評(píng)估指標(biāo)評(píng)估項(xiàng)目指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率招標(biāo)執(zhí)行率采購(gòu)成本控制率施工計(jì)劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（1－10分）6889105排名543216對(duì)客戶影響程度得分（1－10分）7248105排名365214對(duì)產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（1－10分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的損失得分（1－10分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70％）5%10%10%15%20%10%例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評(píng)估法考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計(jì)指標(biāo)的必要考慮因素指標(biāo)可操作性是績(jī)效考核能否順利實(shí)施的關(guān)鍵；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的來看，可以大致分為三類：1）保證進(jìn)度和計(jì)劃完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的計(jì)劃，量化衡量，關(guān)鍵是計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性，以及計(jì)劃變動(dòng)時(shí)相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時(shí)性；2）保證工作正確，減少錯(cuò)誤發(fā)生的指標(biāo)：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯(cuò)誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會(huì)很高：如：“部門資料保存完整率達(dá)95％以上，每降低5％，此項(xiàng)扣1分”就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)成本很高的指標(biāo)，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標(biāo)，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項(xiàng)得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績(jī)效考核得0分”；3）提升工作質(zhì)量的指標(biāo)：如“研究報(bào)告的質(zhì)量”，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321”的評(píng)分檔次，給出每一檔次的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績(jī)效管理1績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)2績(jī)效管理循環(huán)——以考核促進(jìn)成長(zhǎng)3績(jī)效管理失敗之一:觀念是否正確績(jī)效管理失敗之二:績(jī)效管理體系是否科學(xué)績(jī)效管理失敗之三:執(zhí)行是否到位績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理：是一個(gè)管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬宏觀績(jī)效管理微觀績(jī)效管理計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績(jī)效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績(jī)效管理績(jī)效考核員工績(jī)效管理的五項(xiàng)基本原則員工懂得應(yīng)該做什么，會(huì)被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因?yàn)橹苯又鞴茉诓粩嘞蛩麄兲峁┓答伵c指導(dǎo)員工需要不斷開發(fā)和加強(qiáng)在現(xiàn)有及今后崗位上所需的技能直接主管有責(zé)任傳輸并培養(yǎng)員工有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，其結(jié)果并將被考核員工的業(yè)績(jī)將與獎(jiǎng)懲掛鉤績(jī)效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定，考核的組織各級(jí)管理者考核指標(biāo)的確定，考核標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）績(jī)效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價(jià)值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來源營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性資金融通的及時(shí)性客戶滿意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司戰(zhàn)略的影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性

體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說明指標(biāo)來源舉例說明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行

為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路美國(guó)施樂公司最先采用。國(guó)際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)。2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路3.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。優(yōu)勢(shì)：易于實(shí)施，故最常用劣勢(shì)：忽視與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，并以績(jī)效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)根據(jù)－市場(chǎng)分析－歷史業(yè)績(jī)－年度預(yù)算根據(jù)－市場(chǎng)分析－歷史業(yè)績(jī)－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績(jī)效合約通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合約的基礎(chǔ)－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”績(jī)效合約示例受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名合約有效期發(fā)約人2姓名受約人簽名崗位受約日期簽名關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評(píng)估分工作要項(xiàng)要項(xiàng)名稱權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評(píng)估分綜合計(jì)分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差異績(jī)效監(jiān)控KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃建立績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報(bào)告績(jī)效管理與KPI指標(biāo)要做好績(jī)效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績(jī)效狀況。所有績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí)企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？?jī)效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。企業(yè)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)中心部門序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況1月2月3月4月5月6月合計(jì)企業(yè)公司1銷售收入企業(yè)級(jí)

總裁辦總裁辦2管理費(fèi)用企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部3績(jī)效考核績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。何謂績(jī)效考核？企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者集團(tuán)及子分公司高管以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核、能力考核、述職報(bào)告年度中層管理者各部門負(fù)責(zé)人基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核、態(tài)度考核季度基層員工一般管理人員與專業(yè)技術(shù)人員等基于月度計(jì)劃完成情況工作任務(wù)完成、態(tài)度考核月度考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人評(píng)估人質(zhì)詢對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和審核相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢?cè)u(píng)估結(jié)果形成并匯報(bào)初步績(jī)效評(píng)估建議、獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議被評(píng)估人被評(píng)估人員負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人： 董事會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 薪酬考核委員會(huì)評(píng)估人： 董事長(zhǎng)總經(jīng)理最終決策人： 薪酬考核委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 行政人事副總評(píng)估人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理評(píng)估人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總?cè)耸仑?fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理評(píng)估人： 經(jīng)理/主任員工示例績(jī)效溝通績(jī)效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進(jìn)行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評(píng)價(jià)是對(duì)被考核者進(jìn)行技能的評(píng)價(jià)指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績(jī)效目標(biāo)改善重點(diǎn)，促使員工發(fā)展成長(zhǎng)。溝通貫穿于績(jī)效考核的全過程計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績(jī)效反饋在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)何改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施，共同制定下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。績(jī)效反饋溝通時(shí)應(yīng)避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時(shí)針對(duì)工作評(píng)價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀。營(yíng)造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績(jī)效協(xié)議內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通，爭(zhēng)取達(dá)成一致意見針對(duì)績(jī)效中的不足方面制定進(jìn)一步改進(jìn)和提高的計(jì)劃根據(jù)員工績(jī)效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計(jì)劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機(jī)會(huì)對(duì)面談內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)，并整理好面談?dòng)涗?/p>

績(jī)效面談其他部門行政人事副總?cè)肆Y源經(jīng)理直接下屬總裁辦部項(xiàng)目發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部…………組織內(nèi)部組織外部上級(jí)主管部門人才中介機(jī)構(gòu)…………例：人力資源部經(jīng)理360度績(jī)效考核法：以上級(jí)對(duì)下級(jí)的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績(jī)效評(píng)價(jià)的信息。特征一：多方面的評(píng)價(jià)評(píng)估是全面全方位評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容主要包括工作績(jī)效、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)維度工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度從年度KPI考核成績(jī)中直接導(dǎo)出根據(jù)勝任素質(zhì)模型根據(jù)勝任素質(zhì)模型“工作能力”和“工作態(tài)度”應(yīng)定義明確的評(píng)價(jià)區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評(píng)分過程中的主觀性考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下偏差：暈輪效應(yīng)誤差近因誤差好惡誤差暗示效應(yīng)誤差杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的