品質(zhì)管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)講解

品質(zhì)管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)講解品質(zhì)管制演進史

第一階段：操作者品質(zhì)管制

18世紀(jì)，產(chǎn)品從頭到尾，由同一負(fù)責(zé)人制作，產(chǎn)品的好壞也由制作者處理。

第二階段：領(lǐng)班的品質(zhì)控制

19世紀(jì)開始，生產(chǎn)方式逐步變?yōu)閷⒍鄶?shù)人集合在一起，而置于一個領(lǐng)班的監(jiān)督之下，由領(lǐng)班來掌控產(chǎn)品的品質(zhì)。

第三階段：檢查者的品質(zhì)管理“一戰(zhàn)”期間，工廠開始變得復(fù)雜，領(lǐng)班除了要管理生產(chǎn)之外還要兼顧品質(zhì)管制，因此就指派專人來負(fù)責(zé)產(chǎn)品檢驗。第四階段：統(tǒng)計品質(zhì)管制（StatisticalQualityControl）從1924年美國利用統(tǒng)計手法提出第一張管制圖開始，從此品質(zhì)管制開始進入新紀(jì)元，抽樣檢驗同時誕生。

1950年戴明博士到日本指導(dǎo)各企業(yè)以管制圖及抽樣檢驗為主要方法，獲得輝煌成果。SQC的使用也是近代管理突飛猛進最重要的原因。

第五階段：全面品質(zhì)管制（TotalQualityControl）全面品質(zhì)管理是把以往的品質(zhì)管理的做法延伸到市場調(diào)查、研究發(fā)展、品質(zhì)設(shè)計、原料管理、品質(zhì)保證及售后服務(wù)等各部門，建立品質(zhì)體系?！獙＜沂狡饭埽⒅乩碚撗芯?。第六階段：全公司品質(zhì)管理（Company-WideQualityControl）日本的全公司品質(zhì)管理有別于美國的TQC，從企業(yè)經(jīng)營的立場來說，要達成經(jīng)營的目的，必須結(jié)合全公司所有的部門的每一個員工，通力合作，構(gòu)成一個能共同認(rèn)識、易于實施的體系，使自市場調(diào)研、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、檢查、銷售、服務(wù)為止的每一個階段都能有效管理，并全員參與。

第七階段：全集團品質(zhì)管制（Group-wideQualityControl）結(jié)合中心工廠、協(xié)力工廠、銷售公司成一個龐大的品質(zhì)體系。不良的根源——變異

變異是宇宙現(xiàn)象，人類生活中任何活動都會有變異。變異大，可以看出來；變異小，目視不能判別。任何一個與制品有關(guān)的因素變動，制品（結(jié)果）也就隨之變動，因素變動的大小，制品的特性（結(jié)果）也就隨之大小而變動。變異來源之一：機器切割機器切具鋒利度沖壓機沖程可能發(fā)生的變動電鍍處理液的變動空壓機氣壓的質(zhì)量變異來源之二：材料供應(yīng)商的更換材料/部件的替換材料機械性質(zhì)或化學(xué)性質(zhì)的變化材料尺寸的改變變異來源之三：方法流程變更作業(yè)方法變更工具/夾具不當(dāng)變異來源之四：環(huán)境電源穩(wěn)定度水質(zhì)穩(wěn)定度溫度、濕度空氣粉塵照明度工作場所物品的擺放地板及工作場所清潔變異來源之五：人操作員熟練度、習(xí)慣性操作員的體力和情緒人員流動頻繁緊急訂單比例多……變異的歸類機遇性原因（經(jīng)常性問題）非機遇性原因（偶發(fā)性問題）品質(zhì)管理七大手法檢查表層別法柏拉圖特性要因圖散布圖直方圖管制圖檢查表定義：為了便于收集數(shù)據(jù),使用簡單記號填記并予統(tǒng)計整理,以作進一步分析或作為核對、檢查之用而設(shè)計的一種表格或圖表。(用來檢查有關(guān)項目的表格)類別：記錄用檢查表和點檢用檢查表

層別法定義：層別法就是針對部門別、人別、工作方法別、設(shè)備、地點等所收集的數(shù)據(jù),按照它們共同的特征加以分類.統(tǒng)計的一種分析方法.也就是為了區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果的影響,而以個別原因為主,分別統(tǒng)計分析的一種方法.層別的對象與項目

&時間的層別

小時別、日期別、周別、月別、季節(jié)別…等.

例:制程中溫度的管理就常以每小時來層別.

&作業(yè)員的層別：班別、操作法別、熟練度別、年齡別、性別、教育程度別…等.

例:A班及B班的完成品品質(zhì)層別.

&機械、設(shè)備的層別：場所別、機型別、年代別、工具別、編號別、速度別…等.

例:不同機型生產(chǎn)相同產(chǎn)品以機型別來分析其不良率.&作業(yè)條件的層別

溫度別、濕度別、壓力別、天氣別、作業(yè)時間別、作業(yè)方法別、測定器別…等.

例:對溫度敏感的作業(yè)現(xiàn)場所應(yīng)記錄其溫濕度,以便溫濕度變化時能層別比較.&原材料的層別

供應(yīng)者別、群體批別、制造廠別、產(chǎn)地別、材質(zhì)別、大小類別、貯藏期間別、成分別…..等.

例:同一廠商供應(yīng)的原材料也應(yīng)做好批號別,領(lǐng)用時均能加以層別,以便了解各批原料的品質(zhì),甚至不良發(fā)生時更能迅速采取應(yīng)急措施,使損失達最小的程度.&測定的層別

測定器別、測定者別、測定方法別…..等.&檢查的層別

檢查員別、檢查場所別、檢查方法…..等.&其它

良品與不良品別、包裝別、搬運方法別…..等柏拉圖定義：柏拉圖是以8020原理進行重點分析的圖表，不良／缺點項目依數(shù)量之大小排列，橫坐標(biāo)為不良／缺點項目，縱坐標(biāo)為不良／缺點數(shù)量或累積百分比，分析出重點不良／缺點項目供品管人員做為改善之目標(biāo)柏拉圖的制作方法

1.決定不良的分類項目

2.決定數(shù)據(jù)收集期間,并且按照分類項目收集數(shù)據(jù).

3.記入圖表紙并且依數(shù)據(jù)大小排列書出柱形.

4.點上累計值并用線連結(jié).

5.記入柏拉圖的主題及相關(guān)數(shù)據(jù).廢品統(tǒng)計表例圖特性要因圖定義一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關(guān)系而且有條理的圖形,這個圖形稱為特性要因圖.由于形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.制作：

1.決定問題或品質(zhì)的特征

2.盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素

3.找出各種原因之的關(guān)系,在魚骨圖中用箭頭聯(lián)接

4.根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度,標(biāo)出重要因素

5.在魚骨圖中標(biāo)出必要信息

此方法包括兩項活動:一找原因;二系統(tǒng)整理出這些原因注意事項

1.嚴(yán)禁批評他人的構(gòu)想和意見.

2.意見愈多愈好.

3.歡迎自由奔放的構(gòu)想.

4.順著他人的創(chuàng)意或意見發(fā)展自已的創(chuàng)意.例圖交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產(chǎn)計劃配合沒有式樣生產(chǎn)條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數(shù)量少,沒有交貨計劃特性要因圖WHY:為什么必要;

WHAT:目的何在;

WHERE:在何處做;

WHEN:何時做;

WHO:誰來做;

HOW:如何做.所謂51就是WH思考原則

一、腦力激蕩法/頭腦風(fēng)暴法

原則1.自由奔放2.意見越多越好

3.嚴(yán)禁批評他人4.搭便車

二、5W1H法

(WHATＷHEREWHENWHOWHYHOW）

三、5M法

(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、MEASUREMENT)

四、系統(tǒng)圖法散布圖定義：又稱散點圖或相關(guān)圖，是用來分析研究兩個對應(yīng)變量之間是否存在相關(guān)關(guān)系的一種作圖方法。當(dāng)兩個變量之間可能存在一種不確定的關(guān)系，可以用散布圖來研究。散布圖的六種形態(tài)：正相關(guān)似有正相關(guān)完全負(fù)相關(guān)非顯著性負(fù)相關(guān)無相關(guān)曲線相關(guān)Y0X例圖