《H公司員工績效管理的問題與對策研究》8300字

員工，客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）的評估，從不同的觀點(diǎn)來看，全方位的對員工進(jìn)行評價(jià)，將向我們的員工提供不同角度的反饋，使員工實(shí)現(xiàn)無比端正的工作態(tài)度，改善員工的工作行為，并改善員工的工作績效。1.2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法帕托在1897年提出了關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要性符合企業(yè)提高核心競爭力的促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一系列的管理，確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成，最終建立員工與公司匹配的績效管理方法，找到適合企業(yè)的績效管理方法。1.3績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用1.3.1績效反饋績效反饋即完成了績效評估，根據(jù)員工工作績效評估的結(jié)果，進(jìn)行下一步的工作指導(dǎo)與生涯規(guī)劃，有過則改，無過加勉，通過不斷的評估與反饋，使員工的職業(yè)生涯呈科學(xué)上升趨勢。在此基礎(chǔ)上，找到工作中存在的問題，制定解決的方案，能夠使員工更加真實(shí)，客觀，全面地了解自我工作。實(shí)施績效反饋的目的主要在于，在績效考核完成后，根據(jù)員工的表現(xiàn)，管理者進(jìn)行嘉獎(jiǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)，并提出了對員工未完成任務(wù)的建設(shè)性建議，并激勵(lì)他們提升自我服務(wù)能力。如此，公司管理人員通過評估結(jié)果溝通反饋可以有效地改善員工的當(dāng)前水平。1.3.2績效結(jié)果應(yīng)用績效管理與績效結(jié)果密不可分，傳統(tǒng)的績效管理只關(guān)注評估結(jié)果，真正基于公司戰(zhàn)略所建立的績效管理目標(biāo)，必須與員工的持續(xù)改進(jìn)和工作表現(xiàn)不可分割。在績效反饋階段之后，企業(yè)管理人員需要與員工在考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題達(dá)成共識。根據(jù)員工的實(shí)際因素，分析績效差距的原因并將需要改善的項(xiàng)目制定新的績效目標(biāo)，并為他們提供耐心的指導(dǎo)和肯定，幫助員工在新一輪績效評估中建立信心。2HQ公司員工績效管理的現(xiàn)狀分析2.1HQ公司基礎(chǔ)現(xiàn)狀2.1.1HQ公司簡介2005年，華勤技術(shù)股份有限公司成立了，它是一家多用途智能通信終端研發(fā)設(shè)計(jì)公司(智能通信終端ODM)，公司產(chǎn)品涵蓋智能手機(jī)、平板電腦、筆記本電腦及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷亞洲、非洲、拉丁美洲、歐洲等100多個(gè)國家和地區(qū)，覆蓋全球80多家運(yùn)營商，服務(wù)全球數(shù)億消費(fèi)者。截至2020年，華勤擁有超過3萬名員工。2017年，華勤獲得8.7億元資金，由英特爾與華創(chuàng)資本共同領(lǐng)投。公司在中國上海，在西安、無錫、東莞、南昌、深圳、日本、香港、印度設(shè)有研發(fā)中心、生產(chǎn)基地、運(yùn)輸中心和辦事處。華勤的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)等整體化服務(wù)選擇得到客戶的認(rèn)可。華勤的知識產(chǎn)權(quán)申請和授權(quán)數(shù)量在業(yè)內(nèi)首屈一指，擁有3075項(xiàng)專利，其中發(fā)明專利258項(xiàng)。本文以江蘇無錫分公司為例，進(jìn)行績效管理研究。2.2.2HQ公司員工人力資源現(xiàn)狀分析（1）公司員工人數(shù)公司按照崗位職能具體分為兩大類，分別是管理類和員工類。管理類包括了研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力總監(jiān)、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等。員工類包括了質(zhì)量檢驗(yàn)員、倉庫管理員、銷售員、采購員、研發(fā)人員等。截止到2019年底，S公司員工總?cè)藬?shù)達(dá)到了1800人其中管理人員占到了企業(yè)的30%，而員工人數(shù)占據(jù)了企業(yè)的70%。S公司的員工總?cè)藬?shù)如圖3.3所示。圖2.1HQ公司員工總認(rèn)識（2）公司學(xué)歷分布HQ公司的學(xué)歷構(gòu)成由博士、碩士、本科、?？坪透呗毜冉M成；其中碩士人數(shù)達(dá)到了93人、博士人數(shù)20人、本科人數(shù)605人、?？迫藬?shù)712人；而?？埔韵氯藬?shù)為390人。HQ公司學(xué)歷分布如圖2.2所示。圖2.2HQ公司員工學(xué)歷構(gòu)成2.2HQ公司員工績效管理現(xiàn)狀2.2.1績效計(jì)劃HQ公司行政人事部是績效管理的主要部門，負(fù)責(zé)人力資源管理工作，包括員工招聘、績效管理、人事管理、培訓(xùn)教育等工作。每年度制定一次總的績效計(jì)劃。每月月初，公司會召開專題會議，召集各部門負(fù)責(zé)人，討論上月產(chǎn)銷情況，根據(jù)市場需求、銷售反饋、產(chǎn)品庫存、收益回款等情況，根據(jù)年度績效計(jì)劃，制定企業(yè)績效計(jì)劃，分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位、每個(gè)員工，并根據(jù)績效計(jì)劃制定績效考核指標(biāo)。目前，公司的績效指標(biāo)主要分為三類:工作績效、工作能力和工作態(tài)度。其中，工作績效主要分為兩個(gè)方面:完成任務(wù)的質(zhì)量和完成目標(biāo)的程度。工作能力主要分為協(xié)作能力和溝通能力兩個(gè)方面。工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)。其中，工作性能重量為70%，工作能力重量為15%，工作位置重量為15%。2.2.2績效評價(jià)HQ公司的績效評估過程非常簡單，因?yàn)樵u估指標(biāo)只與任務(wù)完成情況進(jìn)行比較。公司對各部門和分支機(jī)構(gòu)的績效評估進(jìn)行了年度評估，員工的評估是每月評估。員工分為兩大類：管理層和普通員工。由于員工績效評估指標(biāo)每月都是同一個(gè)，所以對上述兩種員工的評估只能用任務(wù)完成情況進(jìn)行比較。2.2.3績效反饋與應(yīng)用HQ公司規(guī)定，在年度績效評估完成后，管理人員需要與評估人員公布結(jié)果并與考核人進(jìn)行交談，需要了解被考核人員的工作情況，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)勢與劣勢，并幫助他們進(jìn)行分析，進(jìn)行不斷的改善。公司目前的績效評估結(jié)果與薪酬有關(guān)，作為鼓勵(lì)考核者的高績效，根據(jù)不同的評估結(jié)果發(fā)出績效獎(jiǎng)金。根據(jù)任務(wù)完成情況按一定的比例扣除崗位工資，評估任務(wù)連續(xù)三年尚未完成，建議對其進(jìn)行勸退或者降級處理。3HQ公司員工績效管理中存在的問題與原因分析3.1HQ公司員工績效管理的主要問題分析3.1.1績效管理的目標(biāo)定位不明確員工績效目標(biāo)是公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要推動力，并指導(dǎo)員工不斷提高自我能力，甚至可以刺激員工工作的積極性。根據(jù)公司和員工的實(shí)際情況和特點(diǎn)，制定績效評估，與戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和員工績效目標(biāo)密切相關(guān)。然而，當(dāng)公司制定了績效目標(biāo)后，并沒有與公司員工進(jìn)行有效的溝通。公司員工對績效考核體系的流程和原則不明確。每個(gè)員工都會按照自己的方式對待員工評估的表現(xiàn)。這個(gè)已經(jīng)制定好了，公司的績效目標(biāo)缺乏實(shí)用性、有效性和公平性。由于公司的績效目標(biāo)不明確，考核的考核原則和權(quán)重與考核原則不相關(guān)，容易造成考核結(jié)果失實(shí)，難以使公司員工信服。3.1.2考核的主觀性較強(qiáng)公司的員工進(jìn)行績效評估是部門領(lǐng)導(dǎo)人對員工的統(tǒng)一評估。因此，這種形式易于導(dǎo)致考評的主觀性，缺乏事實(shí)的基礎(chǔ)，并沒有對員工的附加值進(jìn)行考慮，因此公司員工的績效評估結(jié)果并沒有真正反映員工的工作績效。公司員工績效管理忽略通信的重要性，這導(dǎo)致員工績效管理的實(shí)施到績效管理已完成。因此，評估由部門主管確定。因此，HQ公司無法根據(jù)員工績效評估的結(jié)果制定相應(yīng)的系統(tǒng)將提高每個(gè)員工的熱情和態(tài)度，使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)無法達(dá)到。由于考核主體單一，結(jié)果過于正式和主觀性較強(qiáng)。3.1.3公司員工考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理首先，績效評估指標(biāo)的內(nèi)容并不全面。從目前的績效管理評估內(nèi)容，HQ公司的評估內(nèi)容是從績效，能力，態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行的，每個(gè)方面所涵蓋的范圍狹窄且過于大概，無法完全涵蓋不同位置的工作內(nèi)容，就比如工作能力方面，不同崗位所需的工作能力是不同的，它們在績效程序中的權(quán)重也應(yīng)該不同。其次，對于現(xiàn)有的績效指標(biāo)，在評估結(jié)果中對某些職位的人員有太多的單向評估。與此同時(shí)，員工對業(yè)績的關(guān)注過于重視，容易忽略其他的方面，這就不符合HQ公司的發(fā)展需求。此外，評估指標(biāo)不區(qū)分管理人員和普通員工。公司員工的組成由管理人員和一線員工構(gòu)建。評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)管理人員和普通員工分類。相應(yīng)的管理人員的指標(biāo)應(yīng)該偏向整個(gè)部門的管理，不是通過片面的了解就去判定整體，制定一些通用的標(biāo)準(zhǔn)適用于管理人員和普通員工。3.1.4績效考核結(jié)果運(yùn)用不到位HQ公司員工績效評估結(jié)果僅在年末進(jìn)行，對員工進(jìn)行年終獎(jiǎng)的發(fā)放，對公司的積極性有效提高和對員工工作能力作用不是特別的明顯，因?yàn)閱T工表現(xiàn)評估結(jié)果不可能獲得公司的全部應(yīng)用，因此員工績效管理的作用尚未完全施加，員工績效評估的結(jié)果無法真正實(shí)現(xiàn)。員工績效評估的最終目標(biāo)不僅可以幫助公司，而且還可以提高公司員工的績效，幫助公司制定持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)HQ公司員工績效評估結(jié)果的申請統(tǒng)計(jì)，員工績效評估結(jié)果與員工晉升直接聯(lián)系，員工績效評估的結(jié)果影響其職業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃，從公司員工績效評估結(jié)果幫助公司員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃毫無價(jià)值。公司的評估結(jié)果不能充分利用，因此員工績效評估的基本目的并未實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致公司員工無法得到長期的進(jìn)步，無法確保實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展目標(biāo)。3.2HQ公司員工績效管理現(xiàn)存問題的原因分析3.2.1員工對公司績效文化的認(rèn)同度不足績效管理是一項(xiàng)長期而艱苦的系統(tǒng)工作，絕對不是一朝一夕所能完成，且能看到即時(shí)效果的。有必要以這樣或那樣的方式理解、接受、理解和支持每一個(gè)員工的意識，為此所有員工都需要一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感，比如獨(dú)特的企業(yè)文化。從目前的情況來看，公司的績效管理還停留在理論指導(dǎo)上。沒有與公司的生產(chǎn)和運(yùn)營行為相組合，公司員工缺乏績效管理，公司對員工績效管理的培訓(xùn)是不夠的。高效的員工績效管理和評估系統(tǒng)與優(yōu)秀的企業(yè)績效文化密不可分，良好的企業(yè)家校文化和培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)員工績效管理目標(biāo)。從公司的內(nèi)部環(huán)境中，員工績效管理要求企業(yè)績效文化作為支持，并要求企業(yè)文化要涵蓋具體員工績效控制的內(nèi)容，通過公司加強(qiáng)公司的績效文化和意識，使員工從根本上限制公司的績效管理，為員工獲得員工績效的長期認(rèn)可，管理運(yùn)行效率。3.2.2管理者績效管理執(zhí)行效率偏低雖然HQ公司制定了績效計(jì)劃，但不注意實(shí)施情況，導(dǎo)致執(zhí)行績效計(jì)劃未到位。最重要的原因是，績效管理人員包括相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏績效溝通技巧，對制定好的計(jì)劃宣傳不到位，使計(jì)劃內(nèi)容沒有深入人心。還有一些經(jīng)管理人員甚至對員工缺乏信心，有些員工也膽怯領(lǐng)導(dǎo)，但雙方都渴望通過有效的溝通解決一些工作問題。也就是說，雙方都渴望溝通，但他們有缺乏溝通技巧，導(dǎo)致溝通不便，阻礙了績效管理工作，有很多問題也被積攢下來。3.2.3員工個(gè)人公平性缺失HQ公司在進(jìn)行績效管理的過程中對員工一直十分忽視，既沒有就績效管理新體制對員工進(jìn)行普及，同時(shí)也沒有相關(guān)的政策來安撫員工的情緒。不管是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，都是對員工產(chǎn)生切實(shí)影響的政策，會使員工的工作中增加很大的不確定性，導(dǎo)致員工公平性缺失。此外，誠信還取決于期望值。當(dāng)員工接受一項(xiàng)新任務(wù)(新任務(wù))時(shí)，總有一定的期望，我希望我的投入能得到一定的產(chǎn)出。它可能是這個(gè)預(yù)期值在未來的大小，而不是通過比較的相對值。如果實(shí)際得到的考核與預(yù)期得到的報(bào)酬掛鉤持平時(shí),員工就感到公平；反之,員工就感到不公平。3.2.4缺乏及時(shí)高效的績效溝通公司在實(shí)施績效管理時(shí)，沒有形成統(tǒng)一的溝通交流體系，該體系對月度、季度、年度績效考核、各部門及同一部門員工均有效。當(dāng)員工對自己的績效評價(jià)有問題時(shí)，員工很難發(fā)現(xiàn)自己的問題和對指標(biāo)的理解。人力資源部門和該部門的負(fù)責(zé)人沒有進(jìn)行有效性進(jìn)行溝通。對指標(biāo)的改善有可能會錯(cuò)過。員工日常工作的通信模式主要是QQ，文件，微信，辦公軟件等，領(lǐng)導(dǎo)在溝通過程中也只是三言兩語，只是說出我想要你去干什么，不允許別人有不同的意見，這種溝通方式導(dǎo)致溝通效率低下，往往只是為了完成任務(wù)，有些只是將責(zé)任進(jìn)行甩鍋，公司的管理人員往往不知道員工的真正想法及其真正的工作水平，這也是有效溝通的效果沒有起到相應(yīng)的作用，就更不要說有針對性的指導(dǎo)。4HQ公司員工績效管理的改進(jìn)策略4.1HQ公司員工績效管理的優(yōu)化框架和原則4.1.1HQ公司員工績效管理的優(yōu)化框架優(yōu)化后的績效管理體系主要有績效計(jì)劃，績效實(shí)施，績效考核，績效反饋、申訴，考核結(jié)果應(yīng)用等組成，績效溝通、績效監(jiān)控貫穿整個(gè)過程。如圖4.1。圖4.1HQ公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的框架4.1.2HQ公司員工績效管理的優(yōu)化原則(1)系統(tǒng)原則績效管理是人力資源管理的重要組成部分，這是為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略服務(wù)。這就要求績效管理將對公司戰(zhàn)略，公司愿景進(jìn)行服務(wù)。因此，績效指標(biāo)必須與公司的目標(biāo)一致，應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到每個(gè)部門，每個(gè)人的產(chǎn)品，還要注意與公司的其他業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)。(2)雙向溝通原則績效溝通對于做好績效管理工作十分重要。為管理人員與一線員工交流建立了橋梁，使雙方可以達(dá)成績效管理計(jì)劃，指標(biāo)，評估等，促進(jìn)績效管理的落實(shí)，工作績效改進(jìn)的作用。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)宣傳工作，重點(diǎn)關(guān)注宣傳管理概念，福利，環(huán)節(jié)，目標(biāo)等，使績效管理概念深深植根于內(nèi)心。并堅(jiān)持雙向溝通的原則，管理人員應(yīng)該注意傾聽員工的聲音。持續(xù)溝通可以消除員工的矛盾情緒，提高員工和管理之間的關(guān)系，創(chuàng)造出良好的績效管理氛圍。(3)充分參與原則績效管理需要每個(gè)人的參與。只有參與度變得高了，可以真正實(shí)現(xiàn)績效管理。這要求無論是高級領(lǐng)導(dǎo)，中級領(lǐng)導(dǎo)，或基層員工都必須充分參與發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施計(jì)劃，持續(xù)溝通，反饋等整個(gè)環(huán)節(jié)中，使個(gè)人可以與公司的目標(biāo)保持一致，在公司中形成了一個(gè)良好的“公司是我家”的氛圍，使績效管理的順利進(jìn)行和有效地實(shí)施。(4)可行性原則績效管理措施，理論再好，如果不考慮實(shí)際情況，執(zhí)行不到位，落不到實(shí)處，這也不會產(chǎn)生多大的幫助。因此，在制定績效管理制度，計(jì)劃，指標(biāo)，措施等過程中，必須與公司的實(shí)際情況相結(jié)合。其中，績效指標(biāo)設(shè)置的是否合理科學(xué)關(guān)系到整個(gè)績效管理能否順利進(jìn)行?？冃е笜?biāo)應(yīng)該是員工通過努力可以達(dá)到的，員工可以繼續(xù)提高他們的能力水平，并幫助建立正確的價(jià)值觀?？冃е笜?biāo)應(yīng)通過具體工作量化，允許員工相應(yīng)地工作?？傊?，績效評估指標(biāo)的難度應(yīng)該是適中的，可以達(dá)到的，并正確引導(dǎo)員工。4.2HQ公司員工績效管理的兩方優(yōu)化策略4.2.1組織層面策略（1）建立有效的組織機(jī)構(gòu)績效管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜且涉及面較廣的管理工作，HQ公司高管不僅認(rèn)識到績效管理的含義是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是具體管理行為的體現(xiàn)。認(rèn)識到績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，公司應(yīng)該激活績效管理的責(zé)任，只有這樣的績效計(jì)劃才能有效實(shí)施。對于公司的績效管理，首先要建立績效管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)。人力資源部作為組長的領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門，不同部門的經(jīng)理一起工作。對全員進(jìn)行有效的績效管理，具體到各個(gè)人的職責(zé)分配，對各環(huán)節(jié)進(jìn)行跟進(jìn)，通過連續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行績效管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控，并提出解決方案和改進(jìn)計(jì)劃。各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)員工在該部門的績效管理，負(fù)責(zé)編制部門和績效管理計(jì)劃，確定績效評估指標(biāo)和持續(xù)績效溝通。（2）為員工搭建良好的溝通平臺公司必須有效地實(shí)施員工績效管理，發(fā)揮人力資源管理者的管理作用，并且必須公開、誠實(shí)、公平、只有員工的溝通平臺才能使企業(yè)員工與企業(yè)進(jìn)行有效的溝通。所以公司有一個(gè)界面友好的人際環(huán)境，通過這個(gè)平臺，員工實(shí)現(xiàn)了自己的角色，最終增強(qiáng)了員工的工作積極性。企業(yè)管理者需要通過這個(gè)平臺創(chuàng)造一個(gè)良好、有效的溝通環(huán)境，并利用這個(gè)平臺與員工進(jìn)行溝通，從而促進(jìn)員工績效管理的有效實(shí)施。（3）好績效管理培訓(xùn)工作HQ公司的人力資源部應(yīng)加強(qiáng)宣傳和培訓(xùn)員工，特別是在績效節(jié)約方面，員工在制定考核目標(biāo)時(shí)，會讓員工適應(yīng)公司的考核目標(biāo)，并通過部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績效溝通。從而避免了對員工績效管理的正規(guī)化，這更有利于提高員工績效考核滿意度，有助于員工在工作能力方面的提升。在實(shí)施員工績效管理時(shí)，會產(chǎn)生一些矛盾或不滿情緒。因此人力資源管理部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行一對一的協(xié)助，或者集中解釋，使他們真實(shí)地了解績效考核的意義，可以提高員工績效評估的滿意度，真正的幫助員工將增加其能力。4.2.2員工層面策略（1）建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃公司企業(yè)人力資源管理應(yīng)將員工績效評估應(yīng)用于人才培養(yǎng)和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立一套基于年度員工評估和工作機(jī)會的長期發(fā)展規(guī)劃體系。企業(yè)可以基于員工績效評估幫助員工制定長期發(fā)展目標(biāo)，將員工的評估條件應(yīng)用到實(shí)際工作中。長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更有利于