全面風(fēng)險管理程序

程序目錄第一章總則 1 原則 1 3 4第二章組織資源 52.1組織、責(zé)任與接口 52.1.1組織機構(gòu) 52.1.2責(zé)任與權(quán)限 5 2.2培訓(xùn)教育 62.3文件與記錄 72.4信息系統(tǒng) 72.5管理環(huán)境 7第三章策劃管理 93.1內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè) 93.2公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理 93.3外部環(huán)境風(fēng)險管理 93.4目標(biāo)管理 93.5管理策劃 10第四章過程管理 114.1項目選擇的風(fēng)險應(yīng)對 114.1.1項目開發(fā) 114.1.2項目評審 114.2項目運作風(fēng)險應(yīng)對 114.2.1項目靜態(tài)風(fēng)險的應(yīng)對 114.2.2合同項風(fēng)險的應(yīng)對 124.3風(fēng)險應(yīng)對過程跟蹤管理 124.4經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警管理 12A程序A4.4.1業(yè)務(wù)型風(fēng)險預(yù)警 124.4.2經(jīng)營風(fēng)險動態(tài)預(yù)警 134.5風(fēng)險事件管理 13第五章檢查與評價 145.1內(nèi)部控制自我評價 145.2風(fēng)險管理分析與評價 145.2.1年度風(fēng)險評估 145.2.2全面風(fēng)險管理報告 145.3審計及外部檢查 145.3.1審計 145.3.2外部檢查 14第六章學(xué)習(xí)與改進(jìn) 166.1總則 166.2學(xué)習(xí)與改進(jìn) 16 A程序A則1.1概述為建立健全xx機械化工程有限公司(以下簡稱：公司)全面風(fēng)險管理體系，規(guī)范風(fēng)險管理及工作流程，優(yōu)化風(fēng)險資源配置，增進(jìn)風(fēng)險管理與其他管理體系的融合，提升公司風(fēng)險管理水平，充分發(fā)揮風(fēng)險職能作用，更好為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)，促進(jìn)公司經(jīng)營績效提升，公司依據(jù)《企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及上級單位相關(guān)風(fēng)險管理制度等上游文件，結(jié)合公司實際，特制定了公司《全面風(fēng)險管理程序》(以下統(tǒng)一簡稱為：“程序”)。本程序基于《xx企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中風(fēng)險管理三道防線的管理理念，圍繞公司價值鏈經(jīng)營活動，將公司各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計管理等管理板塊進(jìn)行系統(tǒng)整合，旨在闡述風(fēng)險管理頂層架構(gòu)，明確業(yè)務(wù)板塊邏輯關(guān)系，推進(jìn)風(fēng)險管理理念的貫徹落實。對于在本程序發(fā)布前已建立的各業(yè)務(wù)板塊管理體系架構(gòu)由各業(yè)務(wù)版塊本程序依照“PDCA”的管理模式建立，由總則、組織資源、策劃管理、過程管理、本程序規(guī)定了公司風(fēng)險業(yè)務(wù)活動開展所應(yīng)遵循的原則、目標(biāo)和采取的方法，明確了風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，提出了風(fēng)險業(yè)務(wù)活動應(yīng)滿足的基本要求，并為風(fēng)險管理體系的運行1.2范圍本程序規(guī)定的原則和要求適用于公司本部及各管理部在職責(zé)范圍內(nèi)所開展的各項業(yè)1.3責(zé)任公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌監(jiān)督公司全面風(fēng)險管理工作，協(xié)調(diào)適宜的資源，確保風(fēng)險各項公司各部門按照本程序的要求，并結(jié)合自身實際，視需建立適宜、必要的管理程序，1.4管理方針與原則1.4.1風(fēng)險管理方針A程序A根據(jù)《xx企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》風(fēng)險管理總體目標(biāo)及中國核工業(yè)建設(shè)股份有限公司(以下簡稱：股份公司)、中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司(以下簡稱：建設(shè)公司)針：—防范系統(tǒng)風(fēng)險:根據(jù)《xx企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》風(fēng)險管理屏障理論，基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局，以經(jīng)營管理過程活動為載體，構(gòu)建系統(tǒng)化的、多屏障的風(fēng)險管理體系，并通過體系化的運作，防止因系統(tǒng)屏障失效而導(dǎo)致重大風(fēng)險事件的發(fā)生，—增進(jìn)風(fēng)險決策:以常態(tài)化、過程化風(fēng)險辨識及評估機制高效運作為手段，強化風(fēng)險分析能力和水平，為重要項目/事項的風(fēng)險決策提供更為充分、客觀、可靠的支持。—抑減經(jīng)營損失:以風(fēng)險管理體系的系統(tǒng)化運作為途徑，保障風(fēng)險防范及應(yīng)對機—提升運營能力:以風(fēng)險管理體系的自我改進(jìn)循環(huán)為保障，促進(jìn)公司各項內(nèi)控及管理原則風(fēng)險管理工作應(yīng)貫穿公司“四五四五”經(jīng)營戰(zhàn)略的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋建立健全風(fēng)險評級機制，在全面控制的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注影響公司經(jīng)營關(guān)鍵的、重系統(tǒng)的風(fēng)險管理工作不可能一蹴而就。風(fēng)險管理體系的建設(shè)應(yīng)基于當(dāng)前管理實際，原則風(fēng)險管理體系的設(shè)計與運行應(yīng)基于公司經(jīng)營實際，且必須與公司已建立的其他業(yè)務(wù)公司根據(jù)風(fēng)險管理體系運行要求，結(jié)合自身管理實際需要，設(shè)計或調(diào)整自身體系架A本著務(wù)求實效的原則，權(quán)衡風(fēng)險管理實施成本與預(yù)期效益，合理投入管理資源，以風(fēng)險：在公司未來發(fā)展過程中，各種不確定性對公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的影響 (如無特別說明，本程序中提及的風(fēng)險均為對目標(biāo)實現(xiàn)有不利影響的事項)。公司風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等五個類別(引用《xx企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中的風(fēng)險分類要求)。風(fēng)險偏好：個體或組織承擔(dān)風(fēng)險的基本態(tài)度。風(fēng)險偏好一般分為三類：風(fēng)險回避、風(fēng)險容忍度：在公司目標(biāo)實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是公司在風(fēng)險偏好的基風(fēng)險承受度：組織或個人能夠承擔(dān)的風(fēng)險限度，泛指各方面風(fēng)險承受能力和水平。全面風(fēng)險管理：指公司圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在公司經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)和過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險應(yīng)對措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。業(yè)務(wù)型風(fēng)險管理：指公司各級單位針對本專業(yè)領(lǐng)域或組織職責(zé)管理范疇內(nèi)所約定的業(yè)務(wù)活動開展過程中而實施的風(fēng)險專用型風(fēng)險管理：指公司各級風(fēng)險管理職能部門推進(jìn)風(fēng)險管理體系建設(shè)、風(fēng)險管理知識培訓(xùn)及咨詢、風(fēng)險評估方法研究與應(yīng)用等等方面一系列風(fēng)險職能管理的專項工項目靜態(tài)風(fēng)險：指的是針對項目運營而實施必要、常規(guī)的業(yè)務(wù)管控活動中潛在的、或可預(yù)見的風(fēng)險事項(如：工程質(zhì)量、安全及環(huán)保風(fēng)險事項、財務(wù)風(fēng)險事項、訴訟糾紛風(fēng)險事項等等)。合同項風(fēng)險：指履行項目合同條款中針對項目運營特有的、或典型的內(nèi)容而產(chǎn)生的潛在風(fēng)險事項(相對于項目靜態(tài)風(fēng)險而言)。1.6參考文件─ISO31000:2009風(fēng)險管理原則和指南A─GB/T24353-2009風(fēng)險管理原則與實施指南─COSO企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架，2017─xx企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，2006─企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，2009─GB/T19001-2016質(zhì)量管理體系要求─GB/T19004-2011追求組織的持續(xù)成功質(zhì)量管理方法A5源2.1組織、責(zé)任與接口2.1.1組織機構(gòu)公司各部門結(jié)合自身管理情況來自行設(shè)置風(fēng)險管理職能機構(gòu)。風(fēng)險管理職能機構(gòu)可以是專門、獨立的機構(gòu)，也可以在各部門的管理職責(zé)中增加風(fēng)險管理職能。不論是采取何種方式，各部門都應(yīng)在組織內(nèi)部明確風(fēng)險管理職能劃分，分解落實風(fēng)險管理責(zé)2.1.2責(zé)任與權(quán)限(1)公司總經(jīng)理組織、協(xié)調(diào)建立健全公司風(fēng)險管理組織架構(gòu)和資源，指導(dǎo)重大風(fēng)險控制目標(biāo)(2)公司各部門—負(fù)責(zé)建立健全各自業(yè)務(wù)職系的內(nèi)控流程及制度，不定期對其充分性和有效性實能；—根據(jù)“業(yè)務(wù)工作誰主管，風(fēng)險管理誰負(fù)責(zé)”的管理原則，負(fù)責(zé)研究確定各自業(yè)務(wù)職系重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)，開展各自業(yè)務(wù)職系各項活動實施所涉及內(nèi)外部風(fēng)險的辨識、分析、評估、應(yīng)對等工作，防止重大風(fēng)險—負(fù)責(zé)反饋全面風(fēng)險管理體系運行過程中的改進(jìn)信息，研究提出各自業(yè)務(wù)職系A(chǔ)程序A6公司各部門按照附錄風(fēng)險主責(zé)分工表的責(zé)任劃分做好責(zé)任范圍內(nèi)風(fēng)險內(nèi)容的評估、(3)各管理部、項目部的要求，依照重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)，對本單位經(jīng)營管理范圍內(nèi)的各項活動所涉及內(nèi)外部風(fēng)險進(jìn)行辨識、分析、評估，制定針對性的應(yīng)對措施并組織實施，防止重大風(fēng)險—負(fù)責(zé)建立健全本單位風(fēng)險事件報告機制，及時按要求將事件信息報送至公司—負(fù)責(zé)反饋全面風(fēng)險管理體系運行過程中的改進(jìn)信息，參與公司全面風(fēng)險管理2.1.3接口管理公司財務(wù)部在公司總經(jīng)理部授權(quán)的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)與上級單位(如：建設(shè)公司審計部)、外部單位(如：華興成員單位、客戶、合作方、協(xié)會、政府機構(gòu)等等)就公司內(nèi)控評價、風(fēng)險管理體系建設(shè)、風(fēng)險評估、內(nèi)部審計等專有性風(fēng)險業(yè)務(wù)活動進(jìn)行接口。公司各部門在公司總經(jīng)理部授權(quán)的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)與上級單位(建設(shè)公司各部門)、外部單位(如：華興成員單位、客戶、合作方、協(xié)會、政府機構(gòu)等等)就業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的具體業(yè)務(wù)風(fēng)險事項(如：財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、安全風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險等等)進(jìn)行日常接口，開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)型風(fēng)險管理接口工作。2.2培訓(xùn)教育公司各部門應(yīng)建立健全培訓(xùn)教育機制并組織實施，確保人員的專業(yè)技能水平持續(xù)滿足本單位日常業(yè)務(wù)活動開展中所實施的風(fēng)險辨識、分析、評估及應(yīng)對等等業(yè)務(wù)型風(fēng)。公司財務(wù)部與建設(shè)公司審計部接口，組織各部門參加建設(shè)公司開展的各項風(fēng)險管開/參加內(nèi)外部學(xué)術(shù)研討會議或活動等，持續(xù)保證管理人員隊伍的風(fēng)險管理知識結(jié)構(gòu)及風(fēng)險管理日常的培訓(xùn)教育工作流程及實施要求，統(tǒng)一按照公司員工培訓(xùn)教育相關(guān)A72.3文件與記錄不論是何種類型的體系文件，均應(yīng)按照“風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對”的管控原則來制定、實施，確保實現(xiàn)全面風(fēng)險管理體系的系統(tǒng)融合，充分發(fā)揮本章節(jié)中所述的各個類型體系文件的編碼、編制/修訂、發(fā)布、取消等等日常管理全面風(fēng)險管理體系運行所產(chǎn)生的內(nèi)部文件(如：各級程序、紅頭文件、工作聯(lián)系單、方案等等)和外部文件(如：信函、傳真等等)日常的管理統(tǒng)一按照公司文件管2.4信息系統(tǒng)公司持續(xù)推進(jìn)信息技術(shù)在全面風(fēng)險管理各項工作中的應(yīng)用，漸進(jìn)性地建立涵蓋全面風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、各部門基于經(jīng)營管理實際水平，自行建立適宜的日常業(yè)務(wù)活動信息系統(tǒng)，利用信。公司安全運營部負(fù)責(zé)公司信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和安全，并根據(jù)實際需要不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)日常的管理及維護等工作統(tǒng)一按照公司信息系統(tǒng)管理的相關(guān)程序要求執(zhí)2.5管理環(huán)境公司總經(jīng)理部負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、建立公司全面風(fēng)險管理體系運行所必需的辦公場公司在全面風(fēng)險管理逐步實施的過程中，應(yīng)將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入公司企業(yè)文化中，培養(yǎng)樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化公司總經(jīng)理作為風(fēng)險管理文化建設(shè)的第一責(zé)任人，帶頭垂范公司風(fēng)險管理要求，并以有形的方式傳達(dá)對全面風(fēng)險管理的高度關(guān)注。公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到全面風(fēng)險管理對本單位的重要作用，并為全面風(fēng)險管理提供可靠的、有效的、及時的支持和動員。重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險8公司各部門協(xié)助公司總經(jīng)理部推進(jìn)風(fēng)險管理文化建設(shè)，充分發(fā)揮管理平臺作用，采取主題征文、專項培訓(xùn)、專題活動等等多種途徑和形式，分享和傳遞全面風(fēng)險管理A理3.1內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)公司各部門根據(jù)國家《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及股份公司、建設(shè)公司相關(guān)管理要求，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，設(shè)計、建立公司內(nèi)部控制管理框架，建立公司《內(nèi)部控制手冊》，確定公司在“內(nèi)部環(huán)境”、“風(fēng)險評估”、“控制活動”、“信息與溝通”、落實。公司各部門負(fù)責(zé)按照公司《內(nèi)部控制手冊》的要求，建立健全自身內(nèi)部控制管理機3.2公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理公司安全運營部在制定公司戰(zhàn)略過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略分析工作，在對公司外部環(huán)境(如：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等等)、內(nèi)部環(huán)境(如：組織資源、資質(zhì)水平、核心能力等等)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，辨識、確定潛在戰(zhàn)略風(fēng)險，合理選擇公公司具體戰(zhàn)略制定、實施、評估/調(diào)整等等方面的管理要求統(tǒng)一按照公司戰(zhàn)略管理3.3外部環(huán)境風(fēng)險管理公司各部門持續(xù)收集責(zé)任范圍內(nèi)所涉及的外部環(huán)境信息(如：市場環(huán)境方面、政策法規(guī)方面等等)，分析、查找對業(yè)務(wù)職系活動有不利影響的風(fēng)險事項，結(jié)合業(yè)務(wù)職系定位及管理要求，確定對應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略，并將其分解、落實在各自業(yè)務(wù)職系管理的工公司各部門定期對所在各自業(yè)務(wù)職系外部環(huán)境風(fēng)險清單進(jìn)行收集、整理，形成本單3.4目標(biāo)管理公司總經(jīng)理部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局和組織管理模式，組織辨識評估風(fēng)險事項對經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的潛在不利影響，基于風(fēng)險偏好，研究確定各個管理板塊的績效任務(wù)目標(biāo)，組織建立公司績效目標(biāo)考核管理體系，推進(jìn)目標(biāo)任務(wù)的實施、評估、考核、改進(jìn)等工公司各部門根據(jù)公司總體目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合自身管理范疇，對內(nèi)外部風(fēng)險事項進(jìn)行針對性分析評估，細(xì)化建立業(yè)務(wù)領(lǐng)域績效目標(biāo)管理系列制度，推進(jìn)目標(biāo)的逐級分解工作，建立內(nèi)部責(zé)任分工機制，直至分解到最小管理單元、崗位，明確具體的保障措施，推進(jìn)各項工作的落實，并定期過程跟蹤，對于與預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生偏離的風(fēng)險管理事項，及時采3.5管理策劃公司各部門持續(xù)對公司經(jīng)營活動實施過程中涉及自身管理范疇業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險事項進(jìn)行辨識、評價，實施分級管理，針對不同風(fēng)險等級，投入適宜的管理資源和控制措施，公司各部門應(yīng)著力解決給自身管理目標(biāo)實現(xiàn)造成不利影響或制約管理水平提升的重要風(fēng)險事項，視需組建專項工作組，制定專項工作計劃，推進(jìn)具體工作落實，并對過程中形成的良好實踐、典型案例(如：轉(zhuǎn)移風(fēng)險、減少損失、拓展機會、促成合同等)進(jìn)A過程管理4.1項目選擇的風(fēng)險應(yīng)對4.1.1項目開發(fā)對于意向項目的選擇/推薦應(yīng)基于對項目風(fēng)險系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上而確定。對項目風(fēng)地的財政狀況、政策法規(guī)、營商環(huán)境情況單位資格和資信情況與自身能力的匹配情況能力、資金來源、項目經(jīng)濟指標(biāo)的評估和測算情況項目風(fēng)險分析可通過專題會議、專業(yè)性審核或現(xiàn)場調(diào)查等等方式來開展。項目風(fēng)險4.1.2項目評審公司市場開發(fā)部負(fù)責(zé)建立《重大項目決策管理程序》及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，明確重大項目的范圍、決策權(quán)限、項目評審要點及實施流程等等內(nèi)容，并組建重大項目評審重大項目評審委員會輸出的評審結(jié)果中應(yīng)包含重大項目專項風(fēng)險評審報告。風(fēng)險評審報告中對項目實施潛在的風(fēng)險進(jìn)行充分提示、說明，并闡述風(fēng)險應(yīng)對策略(包括：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險承受等方面)建議，以供決策機構(gòu)實施風(fēng)險決策。公司市場開發(fā)部將項目專項風(fēng)險評審報告，連同項目可行性研究報告等其他相關(guān)材料按照相應(yīng)的決策權(quán)限提交至上一級決策機構(gòu)(公司總經(jīng)理辦公會/黨委會)來實施項在重大項目實際執(zhí)行中，如項目條件發(fā)生重大變化時，還需履行二次評審手續(xù)，對具體重大項目評審及決策實施要求統(tǒng)一按照公司《重大項目決策管理》及相應(yīng)的標(biāo)4.2項目運作風(fēng)險應(yīng)對4.2.1項目靜態(tài)風(fēng)險的應(yīng)對A公司各部門結(jié)合公司戰(zhàn)略布局及自身管理定位，基于已承接市場項目的經(jīng)營管理需險、安全風(fēng)險、環(huán)保風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險、采購風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等等)，設(shè)計、建立適宜的業(yè)務(wù)職系管理體系，構(gòu)建各項業(yè)務(wù)活動內(nèi)控流程系統(tǒng)，將風(fēng)險內(nèi)容及應(yīng)對措施固化嵌入在內(nèi)控制度流程中，的各項內(nèi)控制度流程，以確保項目運作各個階段在工作實施前的靜態(tài)風(fēng)險都已被識別，并擬定了公司各部門在項目運作過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行制定的業(yè)務(wù)活動內(nèi)控流程制度，確保各環(huán)節(jié)風(fēng)險應(yīng)對措施均能夠有效落實。對于不適宜的業(yè)務(wù)內(nèi)控流程制度，責(zé)任單位應(yīng)及時開4.2.2合同項風(fēng)險的應(yīng)對公司各部門在項目正式運作前，應(yīng)對已簽訂的所承接項目的合同條件充分進(jìn)行分析，篩選、評價、確定合同項下的專有風(fēng)險事項及對應(yīng)的風(fēng)險級別，并組織擬訂對應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。其中，對于評價確定為重要風(fēng)險或重大風(fēng)險級別的事項，還需專門編制合同公司各部門應(yīng)采取適宜的途徑將合同項風(fēng)險的內(nèi)容、應(yīng)對措施/方案，傳遞至與項目運作直接相關(guān)的各項目部/崗位，必要時，還應(yīng)實施專門的風(fēng)險應(yīng)對交底工作，確保4.3風(fēng)險應(yīng)對過程跟蹤管理公司各部門應(yīng)建立風(fēng)險應(yīng)對的過程跟蹤機制，在項目運作經(jīng)營過程中，定期地對單其中，對于項目運作工作流程中所涉及重要、重大風(fēng)險應(yīng)對措施的跟蹤，可通過建4.4經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警管理4.4.1業(yè)務(wù)型風(fēng)險預(yù)警公司各部門應(yīng)建立健全本業(yè)務(wù)職系的風(fēng)險預(yù)警機制，持續(xù)收集業(yè)務(wù)活動實施過程中的內(nèi)外部環(huán)境信息，分析查找業(yè)務(wù)管理中潛在風(fēng)險，實施風(fēng)險預(yù)警，完善對項目運作業(yè)A4.4.2經(jīng)營風(fēng)險動態(tài)預(yù)警各部門對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患或不利趨勢，均需及時采取應(yīng)對措施并組織實施，降低風(fēng)4.5風(fēng)險事件管理本著“業(yè)務(wù)工作誰主管，風(fēng)險管理誰負(fù)責(zé)”的原則，由公司各部門分別組建業(yè)務(wù)職系范圍的風(fēng)險事件(如：質(zhì)量/安全/環(huán)保/財務(wù)/信息化/輿情/信用/法律風(fēng)險事件等等)已發(fā)生的風(fēng)險事件信息，并按照國家法律法規(guī)、股份公司及建設(shè)公司相關(guān)要求履行相應(yīng)的報告責(zé)任。嚴(yán)禁出現(xiàn)瞞報、謊公司各部門根據(jù)上級單位及公司管理要求，建立適宜的風(fēng)險事件調(diào)查及處理機制并組織落實。風(fēng)險事件的調(diào)查及處理應(yīng)基于“四不放過”的原則開展。各部門風(fēng)險事件的調(diào)查權(quán)限、實施流程、結(jié)果處理等等方面的要求由公司各部門自行規(guī)定，過程中向主管公司各部門根據(jù)建設(shè)公司建立的《違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究追究管理辦法》，對違規(guī)經(jīng)營導(dǎo)致發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險事件的追究范圍、責(zé)任認(rèn)定、追究處理的組織及實施程序等方面A第五章檢查與評價5.1內(nèi)部控制自我評價公司各部門協(xié)助公司總經(jīng)理部建立公司內(nèi)部控制自我評價機制，并采取適宜的措施5.2風(fēng)險管理分析與評價5.2.1年度風(fēng)險評估公司財務(wù)部每年度負(fù)責(zé)接收并傳達(dá)建設(shè)公司審計部的工作安排及要求，各部門結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，策劃、制定年度風(fēng)險評估工作方案，組建評估工作組，收集、分析風(fēng)險評估相關(guān)資料信息，確定風(fēng)險清單和風(fēng)險排序，并篩選下一年度潛在的重大風(fēng)險。5.2.2全面風(fēng)險管理報告公司各部門協(xié)助公司總經(jīng)理部組織建立公司年度全面風(fēng)險管理總結(jié)及報告機制，對本年度全面風(fēng)險管理情況進(jìn)行分析和總結(jié)，研究確定下年度全面風(fēng)險管理重點工作計劃，：面風(fēng)險管理工作回顧公司全面風(fēng)險管理工作安排公司年度全面風(fēng)險管理報告由公司財務(wù)部牽頭編制，各部門及項目部提供支持和配5.3內(nèi)部審計及外部檢查5.3.1內(nèi)部審計公司財務(wù)部負(fù)責(zé)對接建設(shè)公司審計部，按照建設(shè)公司要求征集各部門及項目部下一年度內(nèi)部審計需求并上報建設(shè)公司審計部申請接受內(nèi)部審計，內(nèi)部審計需求來源包括但不限于：風(fēng)險頻發(fā)項目、虧損項目、竣工項目、公司重要項目、新領(lǐng)域項目、投資性項目、項目負(fù)責(zé)人更換等等。各部門對公司經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的風(fēng)險管理效應(yīng)保持持續(xù)進(jìn)行鑒證、分析與評價，披露風(fēng)險管理薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)全面風(fēng)險管理體系的完善，發(fā)揮風(fēng)5.3.2外部檢查A對于其他外部檢查(如：外部審計、上級巡視巡察、專項檢查等等)，分別由對應(yīng)的責(zé)任部門進(jìn)行對接，并組織推進(jìn)外部檢查中發(fā)現(xiàn)的涉及全面風(fēng)險管理缺陷的整改工作。A學(xué)習(xí)與改進(jìn)6.1總則公司在推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的每個階段、每個環(huán)節(jié)都應(yīng)采取“經(jīng)驗反思，學(xué)全面風(fēng)險管理的持續(xù)改進(jìn)需要全員參與，公司所有員工都負(fù)有踐行風(fēng)險管理理念，6.2學(xué)習(xí)與改進(jìn)公司組織建立健全風(fēng)險管理良好實踐激勵機制，組織對全公司范圍內(nèi)有效應(yīng)對因外部因素導(dǎo)致的重大風(fēng)險事件且成功規(guī)避重大損失的風(fēng)險管理良好實踐進(jìn)行獎勵，促進(jìn)風(fēng)公司財務(wù)部組織收集全面風(fēng)險管理體系的運行信息，各部門每年對全面風(fēng)險管理體系運行情況進(jìn)行總結(jié)、評價，查找不足，持續(xù)對全面風(fēng)險管理體系架構(gòu)、專用型風(fēng)險管公司各部門在強化自身業(yè)務(wù)管理水平的同時，應(yīng)加強對風(fēng)險管理理論及技術(shù)方法的公司各部門聯(lián)合搭建公司全面風(fēng)險管理平臺，強化咨詢與服務(wù)工作力度，并通過組織參加全面風(fēng)險管理業(yè)務(wù)交流與研討、與先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)對標(biāo)、搭建合理化建議平臺等等A類別1險國際經(jīng)濟形勢、政治關(guān)系、貿(mào)易壁壘等因素變化，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨不利的市場環(huán)境、產(chǎn)品市場占有率下降、長期合同違約率提高或產(chǎn)能過剩，而給公司預(yù)期經(jīng)營收益帶來的不確定性(如金融危機加劇可能導(dǎo)致公司訂單減少，合同違約率提高，預(yù)期收益下降等)2戰(zhàn)略風(fēng)險是指由于戰(zhàn)略決策機制不健全、可行性研究不充分、戰(zhàn)略實施不到位、監(jiān)督不力、戰(zhàn)略評估機制不合理、未依據(jù)環(huán)境變化對戰(zhàn)略及時評估與調(diào)整等原因，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤、戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)，而給公司實現(xiàn)未來持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。3政策法規(guī)風(fēng)險是指由于國家或地方產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保節(jié)能政策、稅收政策以及用工政策發(fā)生變化，而公司并未及時跟蹤、研究和應(yīng)對等原因，可能導(dǎo)致違規(guī)可能性增大、生產(chǎn)成本提高、正常業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展受阻，而給公司經(jīng)營收益帶來的不確定性。4資源(自然資源)儲備風(fēng)險是指由于缺乏對自身資源儲備情況的調(diào)研與預(yù)測，未制定資源儲備規(guī)劃，資源獲取方案不科學(xué)，儲備措施制定不合理、執(zhí)行不到位等原因，可能導(dǎo)致資源儲備量不足，而給公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和未來持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。5司專業(yè)人才隊伍建設(shè)不能滿足公司才流失嚴(yán)重，而給公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)帶來的不確定性。6產(chǎn)能擴張風(fēng)險是指由于公司產(chǎn)能發(fā)展規(guī)劃不合理，對并購或新建生產(chǎn)項目的調(diào)研論證不夠深入、執(zhí)行效率及質(zhì)量不高、管理不到位等原因，可能導(dǎo)致公司總體產(chǎn)能無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而給公司戰(zhàn)略、規(guī)模、利潤及發(fā)展帶來的不確定性。7次(縱向結(jié)構(gòu))劃分不清晰、部門職權(quán)(橫向結(jié)構(gòu))界定不合理、未及時依據(jù)業(yè)務(wù)變化進(jìn)行合理調(diào)整等原因，可能導(dǎo)致現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，而給公司工作效率、管理效果帶來的不確定性。8責(zé)權(quán)分配風(fēng)險是指由于公司管理層、部門及相應(yīng)崗位的職責(zé)定位不明確、權(quán)限劃分不清晰、層級授權(quán)不明確等原因，可能導(dǎo)致管理效率和管理效果低下，而給公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)帶來的不確定性。全面風(fēng)險管理程序xx-GP-31A9審核或授權(quán)審批不嚴(yán)，使企業(yè)相關(guān)信息對外披露不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)受到監(jiān)管部門懲處、正常經(jīng)營活動受到負(fù)面影響，而給公司聲譽和經(jīng)營收益帶來的不確定性。投資者關(guān)系維投資者關(guān)系維護風(fēng)險是指由于與投資者的溝通渠道不順暢，投資者的咨詢不能得到及時滿意的答復(fù)，公司對投資者關(guān)系狀況的研究不深入等原因，可能導(dǎo)致投資者對企業(yè)失去信心、股價異常波動、融資計劃受挫等，而給公司的正常經(jīng)營發(fā)展帶來的不確定性。司內(nèi)幕信息知情人管理體系不健全，違規(guī)使用內(nèi)幕信息的處罰力度不夠等原公司聲譽及經(jīng)濟利益帶來的不確定性?？己霜剳惋L(fēng)險是指由于公司考核體系不完善、不系統(tǒng)，考核指標(biāo)制訂不合理，考核獎懲程序不公開、不公正，執(zhí)行不嚴(yán)格，以及獎懲手段單一等原因，可能導(dǎo)致員工工作積極性低下或人才流失，而給公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)帶來的不確定性。職業(yè)道德風(fēng)險是指由于職業(yè)道德缺乏、反舞弊機制不健全、職業(yè)道德教育不到位等原因，可能導(dǎo)致個別舞弊行為的發(fā)生，而給公司利益和聲譽帶來的不確定性。目的調(diào)研不深入，投資評估與論證不到位，投資監(jiān)控管理程序不健全、監(jiān)督執(zhí)行不到位，未及時進(jìn)行必要調(diào)整，投資退出機制不完善等原因，可能導(dǎo)致投資失誤、投資管理效率和效果低下、投資成本上升等，而給公司投資收益帶來的不確定性。不合理或執(zhí)行不力，過程監(jiān)管不到位，項目驗收不及時、不合規(guī)，會計處理和相關(guān)信息不合法、不真實、不完整等原因，可能導(dǎo)致工程項目工期延誤、成本失控，而給公司投資收益與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)帶來的不確定性。采購管理風(fēng)險是指由于缺乏研究、分析采購物資市場價格變化，采購計劃制定不合理或未經(jīng)有效審批，采購管理的職責(zé)分配不清晰，采購方式選擇標(biāo)準(zhǔn)不明確，采購過程執(zhí)行不規(guī)范，未嚴(yán)格履行驗收程序等原因，可能導(dǎo)致采購成本失控或采購質(zhì)量無法保證，而給公司維持正常生產(chǎn)帶來的不確定性。險供應(yīng)商管理風(fēng)險是指由于未建立供應(yīng)商管理與評價機制、程序不規(guī)范、不能及時對供應(yīng)商開展評價和未定期更新供應(yīng)商名錄等原因，可能導(dǎo)致供應(yīng)商管理失控、采購工作的管理基礎(chǔ)不扎實，而給公司采購管理帶來的不確定性。全面風(fēng)險管理程序xx-GP-31A倉儲管理風(fēng)險是指由于驗收程序不規(guī)范、執(zhí)行不嚴(yán)格，盤點工作不到位，貨物保管不善，貨物數(shù)量不合理等原因，可能導(dǎo)致無法正常生產(chǎn)銷售或資金占用增加，而給公司正常運營和成本控制帶來的不確定性。不足，創(chuàng)新技術(shù)儲備不足或者無法對生產(chǎn)提供足夠支撐，研發(fā)項目管理不到位，研發(fā)成果不能及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，未建立合理的科研獎勵機制等原因，可能導(dǎo)致公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不足，而給公司經(jīng)營發(fā)展、市場拓展帶來的不確定性。險安全風(fēng)險是指由于安全管理體系不健全，安全生產(chǎn)責(zé)任未得到有效落實，員工安全生產(chǎn)意識薄弱，消防、交通、治安、衛(wèi)生等安全教育不到位、控制措施不完善、執(zhí)行不到位，安全巡檢、預(yù)警預(yù)案機制不合理，安全事故未及時妥善處理，安全考核力度不足等原因，可能導(dǎo)致安全事故增加，造成人員傷亡，而給公司正常生產(chǎn)經(jīng)營和聲譽帶來的不確定性。時跟蹤節(jié)能環(huán)保政策的變更并作出調(diào)損害員工生命健康安全，而給公司的聲譽和發(fā)展帶來的不確定性。而給公司經(jīng)濟收益和聲譽帶來的不確定性。物流管理風(fēng)險是指由于地理位置限制、交通條件勘察不足、對承運單位約束不夠等原因，可能導(dǎo)致成本加大、交貨遲延，而給公司成本控制和經(jīng)濟收益帶來的不確定性。險維穩(wěn)風(fēng)險是指由于國家相關(guān)勞動保護政策覆蓋面不全，公司為適應(yīng)戰(zhàn)略而做出必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整，離退休人員安置欠妥，信訪管理責(zé)任不明確，渠道不通暢，處理程序不健全等原因，可能導(dǎo)致公司和諧發(fā)展的局面不穩(wěn)定，而給公司可持續(xù)發(fā)展和聲譽帶來的不確定性。覆蓋面不足、系統(tǒng)資源未能得到充分利用、權(quán)限設(shè)置不合理、缺乏系統(tǒng)硬件和軟件的維護、安全管理機制或執(zhí)行不到位、未設(shè)立系統(tǒng)故障應(yīng)急措施、系統(tǒng)使用培訓(xùn)不到位等原因，可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)建設(shè)工作不能給管理提供有效支撐，而給公司經(jīng)營管理的工作效率和效果帶來的不確定性。A內(nèi)控管理風(fēng)險是指由于內(nèi)部控制體系建設(shè)不符合實際工作，內(nèi)控措施執(zhí)行不到位，各管理層級的內(nèi)控權(quán)責(zé)未得到有效落實，內(nèi)控監(jiān)督與評價不及時等原因，可能導(dǎo)致公司面臨的風(fēng)險發(fā)生可能性加大，而給公司持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。險究，審計計劃編制不合理、執(zhí)行不到位，審計報告未能披露重要性錯誤，對審計發(fā)現(xiàn)問題未進(jìn)行整改或整改未達(dá)到要求等原因，可能導(dǎo)致內(nèi)部審計效率和質(zhì)量低下，而給公司持續(xù)健康發(fā)展帶來的不確定性。險貪污帶來的不確定性。經(jīng)營分析風(fēng)險是指由于缺乏對自身和市場環(huán)境變化的研究，經(jīng)營分析的權(quán)責(zé)分配不明確，經(jīng)營信息獲取途徑不順暢，信息質(zhì)量低下等原因，可能導(dǎo)致經(jīng)營分析結(jié)果失真或無法滿足決策要求，進(jìn)而給公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。權(quán)證管理風(fēng)險是指由于無明確的權(quán)證歸口管理部門，相關(guān)部門的權(quán)證管理權(quán)責(zé)劃分不明確，權(quán)證登記不及時，保管不善等原因，可能導(dǎo)致權(quán)證過期或遺失，進(jìn)而給公司資產(chǎn)安全和正常運營帶來的不確定性。險管理不到位，保密控制措施不全面、實際控制不到位，應(yīng)急措施不得當(dāng)?shù)鹊仍?，可能?dǎo)致公司重大或重要保密事項信息泄露，而給公司經(jīng)營收益及正常運營帶來的不確定性。面預(yù)算管理帶來的不確定性?；虿宦屎托Ч拖拢o公司資金安全和經(jīng)濟收益帶來的不確定性。A現(xiàn)金流風(fēng)險是指由于資金的籌集與分配、運用與回收不及時、不合理，籌集成本的核算和分析不準(zhǔn)確，資金流向的安全監(jiān)控不到位等因素，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，而給公司正常經(jīng)營帶來的不確定性。成本、融資結(jié)構(gòu)、償債能力以及融資的時機等方面的決策失誤，可能導(dǎo)致融資失敗，無法滿足資金需求，而給公司資金安全和經(jīng)濟收益帶來的不確定性。擔(dān)保管理風(fēng)險是指由于擔(dān)保業(yè)務(wù)違反國家法律法規(guī)，未經(jīng)有效審批或超越授權(quán)審批，擔(dān)保評估不準(zhǔn)確，后續(xù)跟蹤管理不完善，缺少預(yù)警機制和應(yīng)對措施等原因，可能導(dǎo)致公司遭受處罰和經(jīng)濟損失，而給公司聲譽和資產(chǎn)安全帶來的不確定性。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險是指由于企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，流動性資產(chǎn)與非流動性資產(chǎn)比重不符合企業(yè)運營的需要，可能導(dǎo)致企業(yè)不能有效運轉(zhuǎn)，而給公司維持正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來的不確定性。應(yīng)收賬款管理風(fēng)險是指由于銷售政策、信用管理存在漏洞，合同約定不明確、合同違約，結(jié)算方式不合理，催繳不及時等原因，可能導(dǎo)致應(yīng)收款難以及時收回或形成壞賬損失，而給公司經(jīng)濟收益帶來的不確定性。票據(jù)管理風(fēng)險是指由于對票據(jù)監(jiān)管不善，造成遺失、毀損、偽造、險