第一章 物流市場分析與管理_第1頁
第一章 物流市場分析與管理_第2頁
第一章 物流市場分析與管理_第3頁
第一章 物流市場分析與管理_第4頁
第一章 物流市場分析與管理_第5頁
已閱讀5頁,還剩154頁未讀 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

現(xiàn)代物流管理

—高級物流師職業(yè)培訓(xùn)主講人:劉金方2007年4月5日-7日石家莊

主講教師劉金方(1970—),石家莊鐵道學(xué)院經(jīng)管分院物流管理系主任,教授,碩士生導(dǎo)師。研究方向:人力資源管理、物流管理河北省物流與采購聯(lián)合會理事;國家物流師職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)師;“653”現(xiàn)代管理領(lǐng)域知識更新工程注冊培訓(xùn)師。電話箱:jinfang.liu@163.com

第一章物流市場分析與管理第三方物流物流市場經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析采購管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理企業(yè)銷售物流第一節(jié)第三方物流一、物流歷史回顧與現(xiàn)代觀點(一)物流概念的歷史回顧“物流”——深深地扎根在人類戰(zhàn)爭史中兵馬未動,糧草先行——每3公里設(shè)置食品和飼料供應(yīng)站“移動和操作速度在任何時候都要比對手快”

“物流——logistics”是從二次大戰(zhàn)期間軍事后勤工程的概念演變而來,作為“供”、“需”間有機(jī)銜接的橋梁,并逐漸發(fā)展為一門學(xué)科。

WorldwarIIWorldWarⅡ,美國在對軍火進(jìn)行的戰(zhàn)時供應(yīng)中,首先采用了后勤管理(logistics-Management)這一名詞,并對軍火、戰(zhàn)略物資、藥品的運輸、補給、屯駐等進(jìn)行全面管理,對戰(zhàn)爭的勝利起到了保障作用。戰(zhàn)后,后勤學(xué)逐漸形成了單獨的學(xué)科,并不斷發(fā)展為:“后勤工程”(LogisticsEngineering)“后勤管理”(LogisticsManagement)“后勤分配”(LogisticsofDistribution)等學(xué)科。美國的韋勃斯特在1963年把后勤定義為“軍事裝備物資、設(shè)施與人員的獲取、供給和運輸”。美軍一個裝甲師全速推進(jìn)平均每天消耗:彈藥5000噸淡水2000噸食品80000份油料60萬加侖后勤管理的方法后被引入到工業(yè)部門和商業(yè)部門,被人們稱之為“工業(yè)后勤”和“商業(yè)后勤”。其定義中包括下列一些業(yè)務(wù)活動:

原材料的流通、產(chǎn)品分配、運輸、購買與庫存控制,貯存,用戶服務(wù)等。

美國物流管理協(xié)會(CLM)物流是對貨物、服務(wù)及相關(guān)信息從起源地到消費地進(jìn)行有效率、有效益地流通和儲存,以滿足顧客要求的過程。并對這個過程進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制。這個過程包括輸入、輸出、內(nèi)部和外部的移動以及以環(huán)境保護(hù)目的的物流回收。(1991年)物流是供應(yīng)鏈活動的一部分,專注于物品、服務(wù)及相關(guān)信息從起源點到消費點的有效流動和儲存的企劃、執(zhí)行與控制過程,以達(dá)成顧客的要求。(1998年)

(二)物流的概念物流logistics

物品從供給地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要,將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機(jī)結(jié)合?!浴吨腥A人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》

(GB/T18354-2001)

按照客戶需要的數(shù)量和條件,在客戶指定的時間和地點,以客戶愿意支付的價格,為合適的客戶提供合適的服務(wù)。物流是一個持續(xù)滿足客戶需要的過程贏利性行業(yè)非贏利性組織例:物流過程PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產(chǎn)包裝上托盤成品進(jìn)入企業(yè)倉庫三次運輸貨架陳列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨一次運輸搬運上托盤二次運輸提貨原材料標(biāo)準(zhǔn)件輔材通用件生產(chǎn)物流顧客廢棄回收廢棄物物流社會物流銷售物流REWE商品進(jìn)入商店原材料、配套件調(diào)入原材料、配套件儲存加工、制造檢驗裝配包裝成品儲存發(fā)送采購銷售生產(chǎn)企業(yè)物流的物流過程配件庫原材料庫工具庫車間1車間2中間庫

1中間庫

2總裝車間成品庫用戶出口中轉(zhuǎn)部門廠外采購運進(jìn)運送物流運送物流運送物流物流方向運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流中轉(zhuǎn)物流物流直運物流運輸用戶用戶運輸運輸工廠物流銷售物流生產(chǎn)企業(yè)物流生產(chǎn)廠加工、制造成品庫用戶原材料生產(chǎn)廠加工、包裝批發(fā)站批發(fā)站零售店配套件運輸運輸零售店用戶回收回收回收直達(dá)供應(yīng)………社會宏觀物流的物流過程思考現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)的運輸、倉儲有何區(qū)別?如何實現(xiàn)傳統(tǒng)的倉儲\運輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變?運輸與儲存成本的互動關(guān)系

案例分析1:聯(lián)合慈善事業(yè)公司的分撥問題聯(lián)合慈善公司(CombinedCharities,Inc.)的全國辦公室為許多著名的慈善機(jī)構(gòu)、政治組織的籌款活動準(zhǔn)備資料。公司將資料印好,并分發(fā)到各地的活動站。合同簽好后,通常是將整個公司的勞動力和印刷設(shè)備完全投入進(jìn)來,為某一項活動準(zhǔn)備資料,常常加班加點。印刷完畢后,由UPS直接將資料由印刷廠送到各地的分撥點。非贏利性組織公司的總裁具有良好物流管理意識,他考慮到如果在全美各地租用倉庫可能會降低總成本。他認(rèn)為雖然那樣倉儲費用會增加,但可以先將資料以整車運到各個倉庫,然后由UPS從大約35個倉庫作短距離運輸,送到當(dāng)?shù)胤謸茳c。因為當(dāng)?shù)胤謸茳c可以從倉庫提貨,而不必直接向印刷廠訂貨,因而不會常常變化生產(chǎn)計劃,所以生產(chǎn)成本也可能會因此下降。該總裁隨后作出如下表的粗略的成本估算(針對需要印刷500萬冊資料的典型活動):

從工廠直接運輸通過倉庫運輸成本變化生產(chǎn)成本500000425000-75000運輸成本:

至倉庫050000+50000至當(dāng)?shù)?50000100000-150000倉儲成本075000+75000總計750000650000-100000(三)物流與商流、信息流、資金流在商品流通過程中,消費者用與商品價值相等的貨幣取得商品的所有權(quán),即購銷過程,流通經(jīng)濟(jì)學(xué)稱之為商流過程。在商品流通過程中,一般是在商流過程完成后,將買到的商品按運輸、保管的要求包裝,通過裝卸、運輸、儲存等過程,將商品運到買者手中,這個過程即為物流過程。在商品流通過程中,還有流通信息活動,包括商流信息和物流信息。如市場行情、物流供求、政策法規(guī)、市場環(huán)境等信息的生產(chǎn)、加工、傳遞伴隨商品流通過程,資金流是信用證、匯票、現(xiàn)金,通過銀行,在各個交易方之間的流動。由此,商流、物流、信息流和資金流是商品流通的必要組成部分。物流與商流、信息流、資金流的關(guān)系物流與商流、信息流、資金流的作用物流解決的是商品從供應(yīng)地至需要地的空間位移,及商品生產(chǎn)與其消費之間的時間變更,實現(xiàn)商品的使用價值;商流解決的是商品價值的實現(xiàn),經(jīng)過商流,商品變更了所有權(quán);資金流解決的是商品價值的具體實現(xiàn);信息流解決的是物流與商流、資金流之間的信息傳遞。上述“四流”相互交織,縱橫交錯,“四流”一體化已成為現(xiàn)代商品流通發(fā)展的大趨勢。例:物流與商流、信息流、資金流

商流物流物流物流物流信息流資金流

(四)物流的價值物流是當(dāng)前企業(yè)最重要的競爭領(lǐng)域之一。物流管理是企業(yè)降低產(chǎn)品成本、縮短交易時間、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一,是企業(yè)的“第三利潤源泉”。第一利潤源?第二利潤源?二、第三方物流

幫助企業(yè)完成外部物流輸送,降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、快速進(jìn)入國際市場、減少風(fēng)險、規(guī)范財務(wù)管理。

(一)物流的專業(yè)化發(fā)展及第三方物流概念

物流的專業(yè)化Specializationoflogistics第五方物流5PartyLogistics第四方物流4PartyLogistics第三方物流3PartyLogistics第二方物流2PartyLogistics第一方物流1PartyLogistics如何區(qū)分12345?第一方物流:滿足自己需要的物流活動第二方物流:滿足客戶需要的物流活動第三方物流:主業(yè)就是物流活動第四方物流:供應(yīng)鏈物流第五方物流:物流信息與咨詢物流的演進(jìn)

Theevolutionoflogistics分離出來的物流形態(tài)服務(wù)于母體形成底層的物流運作和高端的供應(yīng)鏈服務(wù)體系專業(yè)化分工不斷加劇,集成和服務(wù)的范圍更加擴(kuò)大第一方物流第二方物流第三方物流第四方物流第五方物流第三方物流的概念第三方物流是指由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

—《物流術(shù)語》廣義的第三方物流概念:相對于自營物流而言,凡是由社會化的專業(yè)物流企業(yè)按照貨主的要求,所從事的物流活動都可以包含在第三方物流范圍之內(nèi)。狹義的第三方物流概念:指能夠提供現(xiàn)代化的、系統(tǒng)的物流服務(wù)的第三方物流。狹義的第三方物流的標(biāo)志有提供現(xiàn)代化的、系統(tǒng)物流服務(wù)的企業(yè)素質(zhì)可以向貨主提供包括供應(yīng)鏈物流在內(nèi)的全程物流服務(wù)和定制化服務(wù)的物流活動不是貨主與物流服務(wù)提供商偶然的、一次性的物流服務(wù)活動,而是采用委托—外包形式的長期業(yè)務(wù)外包形式的物流活動不是向貨主提供一般性的物流服務(wù),而是提供增值物流服務(wù)的現(xiàn)代化物流活動第四方物流第四方物流是美國安德森咨詢公司提出并注冊的的概念。第四方物流是指一個供應(yīng)鏈的集成商,它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源,能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理,提供一整套供應(yīng)鏈解決方案,又稱之為"總承包商"或"領(lǐng)銜物流服務(wù)商"。

第三方物流的實現(xiàn)方式其一是貨主企業(yè)自己從事物流系統(tǒng)設(shè)計以及庫存管理,物流信息管理等管理性工作,而將貨物運輸、保管等具體的物流作業(yè)活動委托給外部的物流企業(yè)。其二是由物流企業(yè)將其開發(fā)設(shè)計的物流系統(tǒng)提供給貨主企業(yè)并承擔(dān)物流作業(yè)活動。第三種是由物流企業(yè)站在貨主企業(yè)的角度,代替其從事物流系統(tǒng)的設(shè)計,并對系統(tǒng)運營承擔(dān)責(zé)任。第三方物流所具有的優(yōu)勢使企業(yè)集中于核心業(yè)務(wù),培養(yǎng)自己的核心競爭力規(guī)?;瘍?yōu)勢專業(yè)化優(yōu)勢信息化優(yōu)勢第三方物流企業(yè)的類型以運輸為基礎(chǔ)的物流公司以倉庫和配送業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的物流公司以貨物代理為基礎(chǔ)的物流公司以托運人和管理為基礎(chǔ)的物流公司以財務(wù)或信息管理為基礎(chǔ)的物流公司(二)第三方物流的選擇與評價影響工商企業(yè)選擇第三方物流的因素:1、使用第三方物流后,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量是否會更好;2、是否可以改善現(xiàn)金流和降低庫存水平3、是否對企業(yè)和客戶都有利4、外包風(fēng)險分析物流需求主體

選擇第三方物流的動機(jī)提高核心競爭能力提高服務(wù)質(zhì)量降低物流成本和總成本節(jié)省投資快速進(jìn)入新市場保持彈性降低投資風(fēng)險物流需求主體

選擇第三方物流的風(fēng)險▲第三方物流企業(yè)的能力限制▲第三方物流企業(yè)的敗德行為▲企業(yè)信息外泄與失誤▲企業(yè)內(nèi)部的反對▲協(xié)調(diào)的困難企業(yè)自有物流系統(tǒng)的評價首先看企業(yè)是否有自營物流的能力,如果沒有,就將物流外包;如果有自營物流的能力,就要考慮企業(yè)物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略地位、物流總成本和服務(wù)水平。(三)第三方物流外包的形式物流業(yè)務(wù)完全外包物流業(yè)務(wù)部分外包物流系統(tǒng)接管戰(zhàn)略聯(lián)盟物流系統(tǒng)剝離物流業(yè)務(wù)管理外包(三)第三方物流前景看好美國東北大學(xué)/埃森哲公司對生產(chǎn)企業(yè)的調(diào)查顯示,絕大多數(shù)企業(yè)將繼續(xù)使用第三方物流哪些業(yè)務(wù)外包程度高產(chǎn)品回收25%再包裝25%咨詢服務(wù)25%跟蹤33%報關(guān)41%貨運代理45%貨物拼箱49%貨運付款53%倉庫管理59%直接運輸服務(wù)61%(四)我國第三方物流1、我國第三方物流的行業(yè)構(gòu)成傳統(tǒng)的倉儲、運輸企業(yè)部分先進(jìn)制造業(yè)集團(tuán)的物流部門民營物流企業(yè)速遞行業(yè)郵政物流外商獨資、合資企業(yè)2、我國第三方物流需求與發(fā)達(dá)國家相比,中國的第三方物流市場還處在初級發(fā)展階段。2004年,中國由第三方物流處理的產(chǎn)品只占總體產(chǎn)品的16%,經(jīng)第三方物流環(huán)節(jié)的工業(yè)原始生產(chǎn)資料只占總體的20%。中國的第三方物流只占總體物流業(yè)務(wù)的2%,而這一數(shù)字在美國為8%,歐洲為10%。

——《中國物流發(fā)展報告2004-2005》3、我國第三方物流發(fā)展

存在的問題發(fā)展過程錯綜復(fù)雜管理水平落后缺乏先進(jìn)技術(shù)支持服務(wù)功能不全,服務(wù)水平不高受傳統(tǒng)管理體制的制約物流人才缺乏4、第六次中國物流市場

供需狀況調(diào)查報告

工業(yè)企業(yè)原材料物流執(zhí)行主體工業(yè)企業(yè)成品物流執(zhí)行主體商貿(mào)企業(yè)物流執(zhí)行主體商貿(mào)企業(yè)選擇第三方物流代理的意愿工業(yè)企業(yè)希望物流商提供的服務(wù)商貿(mào)企業(yè)希望物流商提供的服務(wù)57%的生產(chǎn)企業(yè)和38%的商業(yè)企業(yè)在尋找新的物流合作伙伴。行業(yè)選擇不選擇

食品53.7%46.3%家電33.0%67.3%電子66.7%33.3%電信50.0%50.0%日化66.7%33.3%醫(yī)藥50.0%50.0%其他66.7%33.3%中國物流市場供需調(diào)查報告工商企業(yè)對現(xiàn)行第三方物流運作

不滿意的主要原因工商企業(yè)對物流企業(yè)的意見集中體現(xiàn)在一下幾方面運作成本比較高服務(wù)內(nèi)容殘缺信息不夠及時準(zhǔn)確貨損貨差率高生產(chǎn)企業(yè)與商貿(mào)企業(yè)物流設(shè)施擁有情況

在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn),大約一半左右的企業(yè)都有在未來1-3年添置物流設(shè)施的打算,其中,不論生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè),都對倉庫改造給予很大重視,而且有許多企業(yè)有建設(shè)立體化倉庫的意愿。5、第三方物流企業(yè)提高競爭力的途徑●以服務(wù)為中心,進(jìn)入目標(biāo)客戶的供應(yīng)鏈系統(tǒng)●采用“一對一”營銷方式(關(guān)系營銷),做好客戶關(guān)系管理●加快自身建設(shè),盡快縮小差距中國物流與采購聯(lián)合會與美智公司發(fā)布第三方物流市場調(diào)查報告(2002年4月)結(jié)論中國第三方物流市場潛力大、發(fā)展迅速,處于發(fā)展初期,而且呈地域性集中分布;客戶對第三方物流需求千差萬別,物流外包將是一個漸進(jìn)的過程;第三方物流企業(yè)發(fā)展很快,但面臨一些共有的挑戰(zhàn),也存在各自的困難,許多第三方物流企業(yè)正在尋求合作,以提高服務(wù)能力。案例2:海爾為什么自己發(fā)展物流實施物流重組,使物流能力成為海爾的核心競爭能力,從而達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

海爾為什么自己發(fā)展物流?企業(yè)對物流的需求首先是為了降低成本,在這個方面,海爾也不例外,海爾也同樣會遇到如何降低成本的問題。從更高層面上看,海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要,是實現(xiàn)電子商務(wù)的需要。但問題的關(guān)鍵是:海爾為什么不購買第三方物流而自己發(fā)展呢?分析要點由于國內(nèi)的第三方物流尚未成熟無論是第三方物流還是第四方物流,在中國發(fā)展尚需時日.在未來一段時期內(nèi),國內(nèi)有實力的大型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展物流也是一種必然,發(fā)展到一定程度再社會化。海爾發(fā)展物流是出于無奈。海爾還是一制造企業(yè),目前就國內(nèi)的工業(yè)基礎(chǔ),不允許海爾全面外包。海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移還需要一個過程,海爾還需要生產(chǎn),也就還需要內(nèi)部物流。

物流是海爾的競爭力。要成為其核心競爭力,物流決定了海爾的速度和成敗。海爾的核心競爭力培養(yǎng):品牌?、技術(shù)?渠道?第二節(jié)物流市場經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析物流預(yù)測是為制訂物流作業(yè)計劃而對物料需求的地點、品種、數(shù)量以及時間進(jìn)行的預(yù)計。一、需求的性質(zhì)(P2-3)1、需求的空間和時間特征2、不規(guī)律需求和規(guī)律需求3、相關(guān)需求和獨立需求二、預(yù)測內(nèi)容的組成(P4-5)1、基本需求2、季節(jié)需求3、趨勢因素4、周期因素5、促銷因素6、不確定因素

三、企業(yè)需求預(yù)測的過程

確定預(yù)測目標(biāo)預(yù)測的目的是什么?被如何使用?是否用于企業(yè)計劃進(jìn)入的市場?預(yù)測是否需要體現(xiàn)對現(xiàn)金的控制?預(yù)測是否能滿足指導(dǎo)生產(chǎn)及物流工作的要求?企業(yè)資料的搜集整理和分析初步預(yù)測將來的需求量調(diào)整需求預(yù)測的結(jié)果執(zhí)行和評估

四、預(yù)測方法概述

定性法(QualitativeMethod)歷史映射法(HistoricalProjectionMethod)因果法(CasualMethod)經(jīng)營人員意見推測法實例某企業(yè)在進(jìn)行需求預(yù)測時,先讓每個參與預(yù)測的經(jīng)營人員對下年度的需求最高值、最可能值、最低值分別進(jìn)行預(yù)測,并給出一個概率值,然后再根據(jù)不同人員的預(yù)測值求出平均需求預(yù)測值。具體預(yù)測計算方法可如下表所示:經(jīng)營人員意見推測法企業(yè)由此得出的平均預(yù)測值為:(1620+1400+1300)/3=1440(單位)五、指數(shù)平滑法短期預(yù)測中最有效的方法下一期預(yù)測值=a(實際需求值)+(1-a)(前期的預(yù)測值)其中,a是權(quán)數(shù),通常稱作指數(shù)平滑系數(shù),它的值介于0和1之間。需要注意的是所有歷史因素的影響都包含在前期的預(yù)測值內(nèi),這樣,在任何時刻只需保有一個數(shù)字就代表了需求的歷史情況。指數(shù)平滑法實例:假設(shè)本月預(yù)測的需求水平是1000單位。本月的實際需求是950單位。平滑系數(shù)a=0.3。下個月的需求預(yù)計為:新預(yù)測值=0.3(950)+0.7(1000)=985單位為方便起見,我們可以將這個“拉平”模型寫為

Ft+1=αAt十(1—α)Ft

式中t——本期的時間;

α——指數(shù)平滑系數(shù);

At——第t期的實際需求值;

Ft——第t期的預(yù)測值:

Ft+1——對第t+l期,或下期的預(yù)測值。指數(shù)平滑法實例:下列季度數(shù)據(jù)代表了某產(chǎn)品需求的時間序列季度

年份1234去年12007009001100今年14001000

F3指數(shù)平滑法假設(shè)α=0.2,將去年四個季度的平均數(shù)作為以前的預(yù)測值。這樣,F(xiàn)0=(1200+700+900+1100)/4=975。我們從預(yù)測今年第一季度的需求開始,繼續(xù)計算過程直到我們得到第三季度的預(yù)測需求。今年第一季度的預(yù)測需求為:

F1=0.2A0+(1-0.2)F0=0.2(1100)+0.8(975)

=1000今年第二季度的預(yù)測需求為:

F2=0.2A1十(1-0.2)F1=0.2(1400)+0.8(1000)

=1080今年第三季度的預(yù)測需求為

F3=0.2A2十(1-0.2)F2=0.2(1000)十0.8(1080)

=1064指數(shù)平滑法

季度

年份1234去年實際12007009001100今年實際14001000預(yù)測值100010801064總結(jié)第三節(jié)采購管理一、采購概述采購概念采購的含義采購就是通過交易從資源市場獲取資源的過程所有采購都是從資源市場獲取資源的過程采購既是一個商流過程,也是一個物流過程采購是一種經(jīng)濟(jì)活動采購包含兩個基本意思:“采”、“購”采購包含了消費者采購和組織者采購采購管理采購管理是對整個采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。采購管理的基本任務(wù)保證企業(yè)所需的各種物資的供應(yīng)要從資源市場獲取各種信息,為企業(yè)物資采購和生產(chǎn)決策提供信息支持與資源市場供應(yīng)商建立起友好且有效的聯(lián)系,為企業(yè)營造一個寬松有效的資源環(huán)境采購管理目標(biāo)總目標(biāo):以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的貨物和服務(wù)。子目標(biāo):為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)力爭最低的成本使存貨和損失降到最低限度保持并提高自己的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量采購管理的重要性物資采購為企業(yè)保障供應(yīng),維持正常生產(chǎn),降低缺貨風(fēng)險創(chuàng)造條件物資采購供應(yīng)的物資的質(zhì)量好壞直接決定著本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞采購成本構(gòu)成了物資生產(chǎn)成本的主體部分物資采購是企業(yè)和資源市場的接口,是企業(yè)外部供應(yīng)鏈的操作點物資采購是企業(yè)與市場的信息接口物資采購是企業(yè)科學(xué)管理的開端二、采購模式與方法JIT采購管理MRP采購管理供應(yīng)鏈采購管理電子商務(wù)采購管理1.JIT采購管理JIT采購的原理JIT的基本思想:“只在需要的時間,按需要的量,生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”、“徹底杜絕浪費”JIT采購:企業(yè)和供應(yīng)商建立起穩(wěn)定的契約供需關(guān)系,由供應(yīng)商進(jìn)行多頻次、小批量的連續(xù)供貨,實現(xiàn)在合適的時間、把合適的物品、按合適的數(shù)量送到合適的地點超市貨架JIT采購的特點采購送貨直接送到需求點上用戶需要什么,就送什么,品種規(guī)格符合用戶需要用戶需要什么質(zhì)量,就送什么質(zhì)量,品種質(zhì)量符合客戶需要,杜絕次品和廢品用戶需要多少,就送多少,不少送,也不多送用戶什么時候需要,就什么時候送貨,不晚送,也不早送用戶在什么地點需要,就送到什么地點這種采購模式,既做到了更好的滿足用戶的需求,又使得用戶的庫存量最小,只在貨架(或生產(chǎn)線邊)有一點臨時庫存,一天銷售完畢,這些臨時庫存就消失,實現(xiàn)了零庫存。只有在需要的時候,把需要的品質(zhì)和數(shù)量,提供到所需要的地點,才是最節(jié)省、最有效的。JIT采購的作用大幅度減少原材料和外購件的庫存提高采購物資的質(zhì)量降低原材料和外購件的采購價格JIT采購是一種理想的物資采購方式,它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零JIT采購是傘業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸,是實施J1T生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。在向最終目標(biāo)努力的過程中,企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存,從而不斷地暴露物資采購工作中的問題,再采取有效措施來解決這些問題,然后再提出進(jìn)一步降低庫存的目標(biāo),進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和解決問題,……。在不斷改進(jìn)的過程中,實現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。JIT采購的實施條件距離越近越好制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與建立實施JIT采購策略的組織制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)著重教育和培訓(xùn)加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用JIT采購實施成功的保證看板管理是JIT采購成功的手段選擇最佳的供應(yīng)商,并對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理是JIT采購成功的基石。供應(yīng)商與用戶的緊密合作是JIT采購成功的鑰匙嚴(yán)格的質(zhì)量控制是JIT采購成功的保證看板管理看板是一張信息卡片,又稱要貨指令。在看板上記錄著商品號、商品名稱、供應(yīng)商和需求點、生產(chǎn)或要貨數(shù)量,所用工位器具的型號,該看板的周轉(zhuǎn)張數(shù)等,以此作為取貨、運輸、生產(chǎn)的憑證和信息指令看板由需求方向供貨方發(fā)出看板可以分為生產(chǎn)看板和運輸看板神龍汽車有限公司的JIT看板運作方式神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風(fēng)汽車公司集團(tuán)合資。于1992年5月18日成立,1995年,神龍公司武漢工廠總裝車間第一輛富康車下線。1998年初,神龍公司相關(guān)部門決定試行部分外協(xié)件的JIT采購,進(jìn)行直送看板供應(yīng)。第一個選擇JIT采購試點的外協(xié)件為汽車座椅。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元,采用專用耐久容器盛放,每個容器盛放兩套座椅;供應(yīng)商為云鶴座椅廠,距神龍公司總裝車間約1公里;運輸工具為3噸東風(fēng)卡車,每車運送8個容器。神龍總裝車間實行5天兩班制生產(chǎn),日產(chǎn)汽車214輛,云鶴座椅廠實行5天單班制生產(chǎn),但倉庫發(fā)交和運輸作業(yè)與神龍總裝車間同步,當(dāng)時神龍公司倉庫座椅庫存水平為240套左右實行看板運行后,座椅庫存水平降到原來水平的10%,減少庫存資金占用88.56萬元。JIT采購的實踐分析JIT采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系,而最困難的問題也是缺乏供應(yīng)商的合作難以找到“好”的合作伙伴是影響JIT采購的第二個重要因素缺乏對供應(yīng)商的激勵是影響JIT采購的另外一個重要因素JIT采購需要組織各部門的共同努力2.MRP采購管理MRP采購原理傳統(tǒng)的訂貨點訂貨方法的缺點:盲目性高庫存與低服務(wù)水平形成“塊狀”需求獨立性需求和相關(guān)性需求獨立性需求:將要被消費者消費或使用的制成品相關(guān)性需求:將被用來制造最終產(chǎn)品的材料或零部件訂貨點訂貨方法只適用于獨立性需求的物資某產(chǎn)品的MRP運行結(jié)果項目C(1級)提前期3周次

12345678總需要量2054020計劃到貨量70庫存量050455-15凈需要量15計劃接受訂貨15計劃發(fā)出訂貨15采購計劃的確定計算表項目E(1級)訂貨點:60訂貨批量:150提前期:3周周次12345678總需要量6040604060406040計劃在途到貨150訂貨后庫存量10040150905014010040150計劃接受訂貨150150計劃發(fā)出訂貨150150MRP采購的特點需求的相關(guān)性需求的確定性計劃的精細(xì)性計算的復(fù)雜性3.供應(yīng)鏈采購管理供應(yīng)鏈采購原理供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈采購是指供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式供應(yīng)鏈采購的特點供應(yīng)鏈采購是一種基于需求的采購供應(yīng)鏈采購是一種供應(yīng)商主動型采購供應(yīng)鏈采購是一種合作型采購供應(yīng)鏈采購需要供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享供應(yīng)鏈采購是由供應(yīng)商管理用戶的庫存供應(yīng)鏈采購由供應(yīng)商連續(xù)小批量多頻次地送貨。供應(yīng)鏈企業(yè)之間是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈采購貨物免檢沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購操作進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè),為供應(yīng)鏈采購打下基礎(chǔ)POS(Pointofsale)EDI(ElectronicDataInterchang)向供應(yīng)商傳送銷售時點信息,實現(xiàn)信息共享供應(yīng)商管理庫存VMI(Vendor-ManagementInventory)供應(yīng)商主動實行連續(xù)補充貨物的CRP方式(ContinuousReplenishmentProgram)供應(yīng)鏈采購管理的實施轉(zhuǎn)變觀念從為庫存而采購到為需要而采購從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變從買方主動型向賣方主動型轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)建設(shè)信息基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)物流基礎(chǔ)建設(shè)采購基礎(chǔ)建設(shè)4.電子商務(wù)采購管理電子商務(wù)電子商務(wù)是指對整個貿(mào)易活動實現(xiàn)電子化。交易各方以電子方式交易,而不是通過當(dāng)面交換或直接面談方式進(jìn)行任何形式的商業(yè)交易。電子商務(wù)的主要功能:電子交易(電子商務(wù)銷售、電子商務(wù)采購)、電子支付、電子郵件、電子廣告電子商務(wù)分為兩大類:B2B、B2C電子商務(wù)采購的特點公開性廣泛性交互性低成本高速度高效率電子商務(wù)采購的步驟建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、管理信息系統(tǒng),實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計算機(jī)管理建立企業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站。利用電子商務(wù)網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)收集企業(yè)內(nèi)部各個單位的采購申請對企業(yè)內(nèi)部采購申請進(jìn)行統(tǒng)計整理,形成采購招標(biāo)任務(wù)針對既定的采購任務(wù)進(jìn)行網(wǎng)上采購的策劃與計劃進(jìn)行網(wǎng)上采購的實施設(shè)計采購招標(biāo)書發(fā)布招標(biāo)公告各個供應(yīng)商編寫投標(biāo)書,向采購方的電子商務(wù)網(wǎng)站投標(biāo)采購方收集投標(biāo)書,并且進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)查和信息聯(lián)系組織評標(biāo)小組,進(jìn)行評標(biāo)把評標(biāo)結(jié)果在網(wǎng)上公布通知中標(biāo)單位,訂立采購合同采購合同實施三、集中采購與分散采購1、集中采購集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu),統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。集中采購的優(yōu)勢▲實現(xiàn)規(guī)模效益,降低采購總成本▲穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系▲發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢,提高工作效率▲有利于企業(yè)實現(xiàn)物資的標(biāo)準(zhǔn)化管理集中采購適用的采購主體集團(tuán)范圍實施的采購活動跨國公司的采購連鎖經(jīng)營、貼牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營企業(yè)的采購

集中采購適用的采購客體大宗或批量物資,價值高或總價多的物資關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源容易出問題的物資最好是定期采購的物品

2、分散采購分散采購是由企業(yè)下屬個單位實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的零星采購。分散采購的優(yōu)勢▲對利潤中心直接負(fù)責(zé)▲對于內(nèi)部用戶有更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向▲較少的官僚采購程序▲更少需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)▲與供應(yīng)商直接溝通分散采購的劣勢▲分散的采購能力,缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)▲缺乏對供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度▲分散的市場調(diào)查▲在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限▲對不同的經(jīng)營單位可能存在不同的商業(yè)采購條件分散采購適用的采購主體二級法人單位、子公司、分廠、車間離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn),其供應(yīng)成本低于集中采購時的成本異國、異地供應(yīng)的情況

分散采購適用的采購客體小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中所占比重小的物品市場資源有保證,容易送達(dá),較少的物流費用分散采購后,各部門有這方面的采購能力產(chǎn)品開發(fā)研試驗所需要的物品

3、選擇集中或分散采購考慮的因素采購需要的通用性地理位置供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)潛在的節(jié)約:價格對數(shù)量的敏感性所需要的專門技術(shù)價格波動客戶需求(要求)四、全球化采購與本土采購(一)全球采購的原因價格:低廉的勞動力成本、有利的匯率變動、較高的生產(chǎn)效率質(zhì)量國內(nèi)匱乏的物資快速交貨和連續(xù)供應(yīng)完善的技術(shù)服務(wù)營銷的手段戰(zhàn)略考慮全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)(二)全球采購的風(fēng)險供應(yīng)商的選擇是否合適交貨時間是否準(zhǔn)時政治問題隱含成本較高匯率變動

付款方式拒收法律問題語言溝通問題第四節(jié)戰(zhàn)略采購上世紀(jì)七十年代,少數(shù)學(xué)者意識到采購作為企業(yè)入口和成本中心,在企業(yè)中的作用被低估了。到上世紀(jì)八十年代,日本汽車業(yè)的成功經(jīng)驗啟發(fā)了西方企業(yè),采購的戰(zhàn)略重要性引起了進(jìn)一步的關(guān)注;咨詢公司科爾尼提出戰(zhàn)略采購(StrategicPurchasing)這一名詞,并致力于幫助企業(yè)運用戰(zhàn)略采購工具改善財務(wù)業(yè)績。與此同時,戰(zhàn)略采購開始受到學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注,相關(guān)學(xué)術(shù)論文快速增長。主流研究圍繞采購與企業(yè)戰(zhàn)略管理整合的程度與機(jī)理,和采購對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)兩大主題展開。作為提升企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的新興工具,戰(zhàn)略采購對我國企業(yè)具有特殊的意義。一、戰(zhàn)略采購的含義戰(zhàn)略采購是一種新興的在合作關(guān)系與競爭性定價的承諾之間尋求適當(dāng)平衡的模式。(P23)從戰(zhàn)略的角度考慮采購問題,培養(yǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

采購不僅是原材料的采購問題,還包含了質(zhì)量管理、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設(shè)計問題?;诤诵哪芰σ亟M合的思想要求供應(yīng)商和客戶之間進(jìn)行要素優(yōu)化組合。建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買賣交易關(guān)系。而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達(dá)到戰(zhàn)略匹配。采購不再是貨比三家,應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)市場分析,這種分析不僅包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量等,還應(yīng)該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析,甚至應(yīng)該對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢做出預(yù)判。二、供應(yīng)網(wǎng)有效整合的原則(P26-29)1、基于戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭力來構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)。2、采用有差別的供應(yīng)政策來協(xié)調(diào)客戶需求和服務(wù)成本。3、應(yīng)用基于意見一致的預(yù)測和跨職能規(guī)劃流程。4、根據(jù)預(yù)測來規(guī)劃資源,但是要讓訂單驅(qū)動生產(chǎn)。5、依靠簡單的工具和分析技術(shù)而不是大的復(fù)雜的系統(tǒng)解決辦法。第五節(jié)供應(yīng)商選擇與管理一、供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)供應(yīng)商管理是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱供應(yīng)商管理的目的就是要建立一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍,為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)二、供應(yīng)商調(diào)查與開發(fā)(1)供應(yīng)商調(diào)查初步供應(yīng)商調(diào)查初步供應(yīng)商調(diào)查是對供應(yīng)商基本情況的調(diào)查。主要了解供應(yīng)商的名稱、地址、生產(chǎn)能力、能提供什么產(chǎn)品、能提供多少,價格如何,質(zhì)量如何,市場份額多大、運輸條件如何等。初步供應(yīng)商調(diào)查的目的是為了解供應(yīng)上的一般情況。資源市場調(diào)查調(diào)查內(nèi)容:資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì);資源市場的環(huán)境;資源市場中各個供應(yīng)商的情況分析內(nèi)容:資源市場是壟斷型還是競爭型;資源市場是成長型還是衰退型深入供應(yīng)商調(diào)查經(jīng)過調(diào)查后,對準(zhǔn)備發(fā)展成為自己的供應(yīng)商的企業(yè)進(jìn)行的更加深入的考察活動。進(jìn)行深入調(diào)查的條件準(zhǔn)備發(fā)展成緊密關(guān)系的供應(yīng)商尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供應(yīng)商江陰中卡新材料有限公司(2)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)是從無到有地尋找新的供應(yīng)商,建立起適合于企業(yè)需要的供應(yīng)商隊伍供應(yīng)商開發(fā)流程:明確需求編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表尋找新供應(yīng)商資料初步聯(lián)系初步訪廠報價正式工廠審核樣品認(rèn)證批量試產(chǎn)正式接納為合格供應(yīng)商訂單轉(zhuǎn)移開發(fā)新供應(yīng)商的流程圖擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的途徑征詢現(xiàn)有的供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球化采購重視供應(yīng)商的主動接觸通過大型行業(yè)展覽會全面了解供應(yīng)商信息招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實踐經(jīng)驗的采購人員(3)供應(yīng)商的考評體系產(chǎn)品質(zhì)量合格率、平均合格率、退貨率交貨期交貨量按時交貨量、未按時交貨量、平均按時交貨量、總供貨滿足率、總?cè)必浡使ぷ髻|(zhì)量交貨差錯率、交貨破損率價格進(jìn)貨費用水平信用度配合度TCL對供應(yīng)商的考評

TCL已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系,其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要組成部分。建立供應(yīng)商考評體系通常要確定考評的項目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問題明確后,還要建立相應(yīng)的考評小組,TCL目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。

TCL主要考評的供應(yīng)商有兩類:現(xiàn)有供應(yīng)商和新的潛在供應(yīng)商。對于現(xiàn)有供應(yīng)商,TCL每月都要做一次調(diào)查,著重就價格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面進(jìn)行量化考評。對于潛在供應(yīng)商:在新產(chǎn)品開發(fā)時,就提出對新材料的需求,要求潛在供應(yīng)商提供基本情況,內(nèi)容包:公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?;蚰芰?、曾給那些企業(yè)供過貨,是否通過了ISO9002認(rèn)證和生產(chǎn)安全認(rèn)證,并要求供應(yīng)商提供樣品、最低報價等。三、企業(yè)供應(yīng)商分類1)按供應(yīng)商的重要性分類(1)伙伴型供應(yīng)商

(2)優(yōu)先型供應(yīng)商

(3)重點型供應(yīng)商

(4)商業(yè)型供應(yīng)商

企業(yè)供應(yīng)商分類2)按80/20規(guī)則分類(1)重點供應(yīng)商

(2)普通供應(yīng)商

企業(yè)供應(yīng)商分類3)按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類

(1)“專家級”供應(yīng)商(2)“低產(chǎn)小規(guī)模”的供應(yīng)商(3)“行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商(4)“量小品種多”的供應(yīng)商四、供應(yīng)商的選擇選擇供應(yīng)商的原則:目標(biāo)定位原則優(yōu)勢互補原則擇優(yōu)錄用原則共同發(fā)展原則供應(yīng)商的選擇一個好的供應(yīng)商需要具備以下條件生產(chǎn)能力強(qiáng)技術(shù)水平高管理水平高服務(wù)水平供應(yīng)商選擇的方法1)直觀判斷法2)評分法3)采購成本比較法4)招標(biāo)采購5)協(xié)商選擇方法

2)評分法5)協(xié)商選擇方法在可供單位多、采購單位難以抉擇時,也可以采用協(xié)商選擇的方法,即由采購單位選出供應(yīng)條件較為有利的幾個供應(yīng)商,同他們分別進(jìn)行協(xié)商,再確定合適的供應(yīng)商。和招標(biāo)方法比較,協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商,在商品質(zhì)量、交貨日前和售后服務(wù)等方面較有保證;但由于選擇選擇范圍有限,不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。五、控制供應(yīng)商的方法完全競爭控制:正常交易型供應(yīng)商管理模式合約控制:介于交易型和伙伴型之間股權(quán)控制:伙伴型管理輸出控制:伙伴型供應(yīng)商激勵控制:供應(yīng)鏈管理防止供應(yīng)商控制的方法全球采購再找一家供應(yīng)商增強(qiáng)相互依賴性更好地掌握信息協(xié)商長期合同與其他用戶聯(lián)手第六節(jié)企業(yè)銷售物流銷售物流的概念銷售物流的環(huán)節(jié)銷售物流管理概述銷售物流戰(zhàn)略一、

銷售物流的概念銷售物流,又叫做分銷物流(PhysicalDi

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論