員工激勵策劃方案范文（2篇）

員工激勵策劃方案范文01彈性?工作制度在員工?效率最高的時候進?行工作，并且還能?有時間去處理私事?，沒有比這個更好?的激勵措施了。這?種彈性工作制度，?能極大的提升員工?的士氣，并且將員?工離職率至少降低?___個百分點。?代表企業(yè)：Ne?tflix在N?etflix，員?工不用擔(dān)心自己的?考勤，因為沒有人?會去記錄，而且員?工的假期也是“無?限期”的。02?帶薪休假當(dāng)員?工帶著自己的家人?去旅行度假的時候?，他們不用對費用?有太多的擔(dān)心。因?為公司會有帶薪休?假的制度，員工可?以毫無壓力的度完?自己的假期之后，?他們能以一個嶄新?的精神面貌出現(xiàn)在?工作中。代表企?業(yè)：Moz提起?MOZ在國內(nèi)知道?的人可能并不多，?但是在SEO界它?的名頭可是響當(dāng)當(dāng)?的。Moz為自己?的員工提供___?美金的度假獎金，?以補償他們的度假?開銷。03公?司郊游以公司名?義組織郊游或者是?各類戶外活動，能?夠讓員工們暫別沉?重的辦公室，讓他?們學(xué)到一些新的技?能，結(jié)交一些新的?朋友，并且此舉迎?合了員工對于旅游?的需求。代表企?業(yè)：Yahoo?Yahoo會經(jīng)常?為員工舉辦一些音?樂會或者是后院燒?烤活動。04?美食當(dāng)企業(yè)能為?員工提供可口而且?健康的美食時，他?們還有什么理由離?開辦公室而出去吃?呢?這些美食可以?為員工提供工作所?需要的能量和效率?。代表企業(yè)：G?oogleGo?ogle的美食無?需贅言，在業(yè)界已?經(jīng)是非常出名，而?且它不會讓自己的?員工離免費美食的?距離超過200英?尺。05禮品?和服務(wù)給員工一?些禮品和服務(wù)，比?如電影票、居家清?潔等，都是比較贊?的激勵。代表企?業(yè)：強生強生公?司會為員工在工作?時提供禮賓服務(wù)，?甚至還會為員工排?隊買音樂會的門票?。06健康計?劃據(jù)統(tǒng)計，美國?的雇主一年在員工?及其家人醫(yī)療保健?上的花費達到了_?__萬億美元，幾?乎與美國聯(lián)邦政府?相當(dāng)了。企業(yè)提供?的健康計劃能極大?地降低員工的負擔(dān)?，并將他們與企業(yè)?之間緊密的捆在了?一起。代表企業(yè)?：星巴克在星巴?克，連兼職員工都?可以獲得健康保險?和福利。07?心理保健___?個美國人中就有_?__個會在一生中?會出現(xiàn)心理危機。?企業(yè)在職場中為員?工提供心理保健，?能幫助員工正確的?處理心理問題。?代表企業(yè)：UPS?UPS的EAP?(員工幫助計劃)?在員工撫養(yǎng)子女出?現(xiàn)焦慮時或喪失親?人出現(xiàn)痛苦時，幫?助他們，支持他們?。08育兒經(jīng)?費美國一年平均?育兒費用約為11?,666美元。企?業(yè)為員工提供育兒?經(jīng)費的計劃，能減?輕父母們的壓力，?讓他們工作的積極?性更高。代表企?業(yè)：臉書臉書向?新父母們提供四個?月的帶薪產(chǎn)假，并?且報銷日托和領(lǐng)養(yǎng)?費用，還提供40?00美金的育兒經(jīng)?費。09移動?辦公美國職場調(diào)?查顯示，___%?的人寧愿在家上班?也不想要更高薪水?的工作崗位。移動?辦公能為員工節(jié)約?時間和金錢。代?表企業(yè)：摩托羅拉?摩托羅拉幾乎一?半的員工是處于“?移動狀態(tài)”，果然?是家移動通信公司?。10娛樂項?目娛樂項目和帶?寵物上班，能讓員?工們通過“游戲”?形成積極向上、融?洽和諧的同事關(guān)系?。代表企業(yè)：Z?ynga作為一?家社交游戲公司，?Zynga建有多?個游戲室和籃球場?幫助員工們工作之?余放松身心。員工激勵策劃方案范文（二）人力資源是現(xiàn)?代企業(yè)的戰(zhàn)略性資?源，也是企業(yè)發(fā)展?的最關(guān)鍵的因素，?而激勵開發(fā)是人力?資源的重要手段。?企業(yè)實行激勵機制?的最根本的目的是?正確地誘導(dǎo)員工的?工作動機，使他們?在實現(xiàn)組織目標的?同時實現(xiàn)自身的需?要，增加其滿意度?，從而使他們的積?極性和創(chuàng)造性保持?和發(fā)揚到最佳狀態(tài)?。建立一套科學(xué)有?效的激勵機制直接?關(guān)系企業(yè)的生存和?發(fā)展。在企業(yè)激勵?機制的創(chuàng)建中，不?能忽視人的需要的?作用，只有建立以?人為本的激勵機制?，才能使其在企業(yè)?的生存和發(fā)展中發(fā)?揮巨大的作用。?一、員工的基本需?要激勵來源于需?要。作為企業(yè)的經(jīng)?營者首先應(yīng)該了解?員工除了薪酬和福?利待遇等最基本的?需要之外還存在著?如安全的需要、歸?屬的需要、社會的?需要、自我價值實?現(xiàn)的需要等多方面?的需求。物質(zhì)需要?僅僅是員工基本需?要的一個方面。實?際上員工的需要是?多種多樣的，不同?的人有不同的需要?，員工共同的需要?就是企業(yè)的需要。?人們有了需求才會?有動力，當(dāng)然員工?的需求必須是他經(jīng)?過努力后才能達到?的，這樣才能起到?激勵的作用。因此?，建立合理有效的?激勵機制，就必須?根據(jù)員工的需要對?激勵的目標和方法?進行具體的研究，?采取多方面的激勵?途徑和方法與之相?適應(yīng)，在“以人為?本”的員工管理模?式基礎(chǔ)上建立企業(yè)?的激勵機制。二?、激勵的基本方式?一般來說，根據(jù)?需求的不同，可將?激勵分為四大類;?成就激勵、能力激?勵、環(huán)境激勵和物?質(zhì)激勵。(一)?成就激勵近代著?名管理學(xué)家麥克利?蘭明確的將人在基?本需求(生理一安?全)之上的部分分?為社會交往——權(quán)?力欲望——成就欲?望等三個不同的層?次。在人的需求層?次中，成就需要是?人的一個相對較多?的需求層次。成就?激勵的基本出發(fā)點?是隨著社會的發(fā)展?、人們的生活水平?逐漸提高，越來越?多的人在選擇工作?時不僅僅是為了生?存，更多的是為了?獲得一種成就感，?從實際意義上來說?，成就激勵是員工?激勵中一類非常重?要的內(nèi)容。成就激?勵依據(jù)它作用的不?同，又可分為組織?激勵、榜樣激勵、?榮譽激勵、績效激?勵、目標激勵和理?想激勵六個方面。?(二)能力激勵?在滿足人的需求?時，不可能每一個?層次的需求都全部?得到滿足，只要滿?足其部分需要，作?為人的個體就會轉(zhuǎn)?向追求其他方面的?需要。因此，企業(yè)?經(jīng)營者要通過培訓(xùn)?激勵和工作內(nèi)容激?勵等手段不斷提升?員工的個人能力，?從而在進一步以激?勵的方式滿足員工?希望生活更加美好?的新的需求的同時?滿足企業(yè)發(fā)展的需?要。比如，培訓(xùn)激?勵是對青年員工較?有成效的一種激勵?方式，通過培訓(xùn)，?可以提高員工實際?目標的能力，為其?承擔(dān)更大的責(zé)任、?更高挑戰(zhàn)性的工作?以及提升到更重要?的崗位創(chuàng)造條件。?目前，在許多大公?司中，培訓(xùn)已成為?一種正式獎勵，以?及激勵員工通過不?斷的提高自身能力?提高和改進工作品?質(zhì)的一種方式。又?如，工作內(nèi)容激勵?。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取?靈活的派工方式，?讓員工干其最喜歡?的工作或由員工自?主選擇自己的工作?，通過這種方式安?排的工作，不僅可?以大大提高工作效?率，而且會產(chǎn)生很?好的激勵作用，但?這種方式需要經(jīng)營?者必須了解員工的?工作興趣和各自的?特長，并具備良好?的工作掌握能力，?只有這樣才能保證?工作內(nèi)容激勵能夠?發(fā)揮應(yīng)有的作用。?(三)環(huán)境激勵?倡導(dǎo)以人本的激?勵機制必須多方了?解員工的需要，包?括員工對工作環(huán)境?的需求。環(huán)境包括?企業(yè)文化環(huán)境和客?觀工作環(huán)境兩個范?疇。滿足員工的環(huán)?境方面的需求，一?是政策環(huán)境與企業(yè)?文化激勵。公司的?政策環(huán)境與企業(yè)文?化息息相關(guān)，企業(yè)?應(yīng)力求建立一種重?視人力資源，把職?工當(dāng)作“社會人”?、“決策人”甚至?是“自己人”，最?大限度地發(fā)揮員工?的潛力，調(diào)動他們?的積極性、主動性?和創(chuàng)造性的文化氛?圍，并在這樣的企?業(yè)文化的大環(huán)境下?確立本企業(yè)的政策?環(huán)境。二是客觀環(huán)?境激勵。員工的客?觀環(huán)境是指員工的?工作環(huán)境、辦公設(shè)?備、環(huán)境衛(wèi)生等方?面。為員工創(chuàng)造一?個優(yōu)美、安靜和舒?適的客觀環(huán)境能大?大地提高員工的工?作效率。(四)?物質(zhì)激勵物質(zhì)激?勵是最普通的和最?為人熟知的一種激?勵方式，它主要包?括薪酬、福利待遇?等方面，是一種基?本的激勵手段。物?質(zhì)激勵決定著員工?基本需要的滿足程?度，并進而影響到?其社會地位、社會?交往、自我實現(xiàn)等?高層次需要的滿足?。因此，企業(yè)經(jīng)營?者應(yīng)在以人為本的?激勵機制中針對物?質(zhì)激勵進行重點的?研究。以往傳統(tǒng)的?簡單漲工資、發(fā)獎?金的方式由于不能?明晰激勵理論中的?激勵和保證作用，?因而成效并不顯著?，很多企業(yè)已經(jīng)摒?棄了這些作法，取?而代之以嶄新的體?現(xiàn)以人為本的管理?思想的激勵方式。?如：現(xiàn)金期權(quán)制的?激勵，這種激勵方?式是以科學(xué)合理的?考核指標為基礎(chǔ)，?承諾經(jīng)營者在指標?達成后給以一定方?式的現(xiàn)金獎勵，但?獎勵是分期或延期?兌現(xiàn)。這種激勵方?式往往和年薪制或?者風(fēng)險抵押等相結(jié)?合，采用“傳統(tǒng)支?薪制+支付方式創(chuàng)?新”的模式，使以?往的短期激勵變成?長期激勵，不僅可?以使員工長期保持?良好的工作熱情，?而且可以避免工作?中的短期行為。員?工持股制的方式可?以使全體員工共同?成為企業(yè)的所有者?并參與企業(yè)的經(jīng)營?、管理和利潤分配?，具有典型的合作?經(jīng)濟的性質(zhì)。這種?激勵方式由于滿足?了員工的多方面的?需求，因此可以產(chǎn)?生巨大的激勵作用?。其他的針對企?業(yè)經(jīng)營者的激勵方?式還有利潤分享制?、經(jīng)營者持股、年?薪制等。三、建?立有效的激勵機制?要注意解決的幾個?問題(一)物質(zhì)?激勵要和精神激勵?相結(jié)合物質(zhì)激勵?是通過物質(zhì)刺激的?手段，鼓勵職工工?作。它的主要表現(xiàn)?形式有正激勵和負?激勵，如發(fā)放工資?、獎金、津貼、福?利等為正激勵，罰?款等為負激勵。物?質(zhì)需要作為人類的?第一需要，是人們?從事一切社會活動?的基本動因。所以?，物質(zhì)激勵作為激?勵的主要模式，也?是目前我國企業(yè)內(nèi)?部使用得非常普遍?的一種激勵方式。?隨著我國改革開放?的深入發(fā)展和市場?經(jīng)濟的逐步確立，?“金錢是萬能的”?思想在相當(dāng)一部分?人的頭腦中滋長起?來，有些企業(yè)經(jīng)營?者也一味地認為只?有獎金發(fā)足了才能?調(diào)動職工的積極性?。但在實踐中，不?少單位在使用物質(zhì)?激勵的過程中，耗?費多，預(yù)期目的卻?并未達到，職工的?積極性不高，反倒?貽誤了組織發(fā)展的?契機。尤其是一些?企業(yè)在物質(zhì)激勵中?為了避免矛盾實行?不偏不倚的原則，?這種平均主義的分?配方法非常不利于?培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精?神，平均等于無激?勵，極大地抹殺了?員工的積極性。而?且目前中國還有相?當(dāng)一部分企業(yè)沒有?力量在物質(zhì)激勵上?大做文章。我們都?知道人類除了有物?質(zhì)上的需要外還有?精神方面的需要，?因此企業(yè)必須把物?質(zhì)激勵和精神激勵?結(jié)合起來才能真正?地調(diào)動廣大員工的?積極性。(二)?建立多跑道、多層?次激勵機制激勵?機制是一個開放的?系統(tǒng)，要隨著時代?、環(huán)境、市場形式?的變化而不斷變化?。以聯(lián)想集團為例?，聯(lián)想多層次激勵?機制的實施是創(chuàng)造?奇跡的一個秘方。?這表現(xiàn)在他們在不?同時期有不同的激?勵機制。公司對_?__年代第一代聯(lián)?想人主要注重培養(yǎng)?他們的集體主義精?神和物質(zhì)生活基本?滿足。進入___?年代以后，根據(jù)新?一代的聯(lián)想人對物?質(zhì)要求更為強烈、?并有很強的自我意?識的特點聯(lián)想制定?了新的、合理的、?有效的激勵方案，?那就是多一點空間?、多一點辦法，根?據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展?的特點激勵多條跑?道。例如讓有突出?業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和?銷售人員的工資、?獎金遠遠高于他們?的上司，使他們能?安心現(xiàn)有的工作，?不再認為只有做官?才能體現(xiàn)價值從而?煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗?位上發(fā)展。因為做?一名成功的設(shè)計員?和銷售員一樣可以?體現(xiàn)出自己的價值?，這樣他們就會把?所有的精力和才華?都投入到最適合自?己的工作中去，進?而創(chuàng)造出最大的工?作效益和業(yè)績。聯(lián)?想集團始終認為只?激勵一條跑道一定?會擁擠不堪，一定?要激勵多條跑道，?這樣才能使員工真?正安心在自己的崗?位上工作。(三?)充分考慮員工的?個體差異，實行差?別激勵的原則激?勵的目的是為了提?高員工工作的積極?性。美國心理學(xué)家?赫茲伯格經(jīng)過對_?__家企業(yè)的調(diào)查?認為影響工作積極?性的主要因素也就?是激勵因素有：工?作成就、工作成績?得到認可、工作本?身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)?任感、個人得到發(fā)?展、成長和提升幾?個方面。這些因素?對于不同企業(yè)所產(chǎn)?生影響的排序是不?同的。對于國外企?業(yè)影響工作積極性?的主要因素排序為?成就、認可、工作?吸引力、責(zé)任、發(fā)?展、福利報酬。國?有企業(yè)影響工作積?極性的主要因素排?序為公平與發(fā)展、?認可、工作條件、?報酬、人際關(guān)系、?領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需?求;中外合資企業(yè)?影響工作積極性的?主要因素排序為成?就與認可、企業(yè)發(fā)?展、工作激勵、人?際關(guān)系、基本需求?、自主。由此可見?，企業(yè)要根據(jù)不同?的類型和特點制定?激勵制度，在制定?激勵機制時一定要?考慮到個體差異。?如女性員工相對而?言對報酬更為看重?，而男性則更注重?企業(yè)和自身的發(fā)展?;在年齡方面，一?般___歲之間的?員工自主意識比較?強，對工作條件等?各方面要求的比較?高，因此“跳槽”?現(xiàn)象較為嚴重，而?31—___歲之?間的員工則因為家?庭等原因比較安于?現(xiàn)狀，相對而言比?較穩(wěn)定;在文化方?面，有較高學(xué)歷的?人一般更注重自我?價值的實現(xiàn)，除物?質(zhì)利益外更看重精?神方面的滿足，例?如工作環(huán)境，工作?興趣、工作條件等?，這是因為他們在?基本需求能夠得到?保障的基礎(chǔ)上進而?追求精神層次的需?要，而學(xué)歷相對較?低的人則首要注重?的是基本需求的滿?足;在職務(wù)方面，?管理人員和一般員?工之間的需求也有?不同，因此企業(yè)在?制定激勵機制時一?定要考慮到企業(yè)的?特點和員工的個體?差異，這樣才能收?到最大的激勵效力??？傊?，無論什?么樣的企業(yè)要發(fā)展?都離不開人的創(chuàng)造?力和積極性，因此?企業(yè)一定要重視對?員工的激勵，根據(jù)?實際情況，多方分?析研究，采取多項?措施和方法，綜合?運用多種激勵機制?，把激勵的手段和?目的結(jié)合起來，改?變思維模式，真正?建立起適合企業(yè)特?點、時代特點和員?工需求的開放的激?勵體系，使企業(yè)在?激烈的市場競爭中?立于不敗之地。?構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵?機制的一些思考激?勵對于調(diào)動企業(yè)全?體員工的積極性起?著關(guān)鍵的作用，如?何建立一個適應(yīng)企?業(yè)實際情況的激勵?機制顯得格外重要?。我們從一些實際?常見的企業(yè)激勵問?題分析出發(fā)，來思?考一下什么是可行?的激勵機制。(?一)確定以經(jīng)濟利?益為核心的激勵機?制，但高薪是否為?強勁的激勵措施??現(xiàn)代企業(yè)中有很?多人有一種錯誤的?認識，象員工的激?勵問題，認為只要?給他們汽車，房子?，高薪等物質(zhì)利益?，就能留住員工，?激勵員工，其他的?一切問題也都好解?決。但情況并不是?這樣。高薪并不?是有效的激勵措施?顯而易見的問題?，一個員工在企業(yè)?中取得工資的多少?和怎么取得是完全?不同的兩碼事。企?業(yè)老總給員工無論?多少工資，并不能?保證此員工一定賣?力地為他效勞，即?使他出于感恩也許?會賣命地給你干。?讓我設(shè)想一下兩種?工資機制。一種是?給員工固定工資，?但沒有獎金;另一?種是沒有固定工資?，但依據(jù)員工業(yè)績?，從利潤中提成。?設(shè)想一下，不說兩?個工資機制下員工?的個人收入，但從?員工的工作態(tài)度上?，兩者肯定有所差?別。從員工角度?來說，他更愿意從?事一種有固定收入?的工作，因此他更?偏好于到設(shè)置第一?種工資機制的單位?工作;但從企業(yè)角?度看，第二種工資?機制更利于激勵員?工。因此，在設(shè)計?企業(yè)激勵機制時，?要明確拿多少和怎?么拿的區(qū)別。低?薪也是篩選員工有?效的機制新設(shè)公?司和比較成熟的大?公司之間的激勵機?制應(yīng)有所不同。對?于一個新設(shè)公司來?說，資金實力不強?，現(xiàn)金流量一般而?言比較緊張，而且?新設(shè)公司較難從金?融機構(gòu)貸到資金。?因此，新設(shè)公司應(yīng)?當(dāng)減少在現(xiàn)金方面?的支出。高薪對新?設(shè)公司而言不太可?行。對于一個新?設(shè)公司，招聘員工?時要挑取有創(chuàng)新進?去能力和一定冒險?精神事業(yè)心強的人?，并且低薪將那些?只圖物質(zhì)利益的人?拒之門外，擺在新?設(shè)公司面前較重要?的問題是如何將短?期激勵和長期激勵?較好地結(jié)合起來，?穩(wěn)定員工隊伍。這?本身有利于保持?整個隊伍的士氣。?應(yīng)設(shè)計實際可行?的薪酬方案企業(yè)?內(nèi)部不同的員工，?其個人偏好也有所?不同。對于公司自?己認為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核?心員工的人可以考?慮采用職位、股權(quán)?而非獎金來激勵。?對于一般員工，收?入方面的獎勵可達?到其努力工作的目?標。而對于不同年?齡的員工，也應(yīng)采?用不同的激勵方式?。一個較大年齡的?員工來應(yīng)聘，他不?可能奔著事業(yè)來的?，對于這樣的員工?，薪酬而非股權(quán)才?是更合適的激勵。?而且，對于他們而?言，追求穩(wěn)定性是?該年齡層次的特點?，另外，工資構(gòu)成?上，固定工資要占?較大的比例，獎金?比例適當(dāng)?shù)亟档鸵?些更為實用。而?對于大學(xué)畢業(yè)生來?說，提供一個讓其?充分發(fā)揮才能和潛?力的環(huán)境以及職位?上的激勵更為有效?。對于這樣的人，?工資的構(gòu)成中固定?工資比例小一些，?而獎金比例應(yīng)高一?些，不失為一種更?好的措施。(二?)激勵也需技巧，?克服激勵過程中常?遇見的問題企業(yè)?老總們都想通過自?己的激勵措施來調(diào)?動員工的積極性來?為他們工作，但實?際的激勵效果卻不?那么明顯。他們往?往單憑經(jīng)驗或感覺?行事，常常步入無?效激勵的胡同。?問題之一：士氣低?落才激勵很多管?理者都認為激勵上?常規(guī)性的工作，無?須花太多的精力。?其結(jié)果呢，至到公?司內(nèi)部人員頻繁跳?槽，才認識到激勵?的重要性，但已為?時過晚。激勵應(yīng)保?持連貫性，才能有?效調(diào)動員工積極性?，留住人才。問?題之二：物質(zhì)激勵?與精神激勵有失偏?重，形式單一現(xiàn)?實中，一些企業(yè)老?總并不總是考慮員?工的內(nèi)心需要，即?馬斯洛的高級需要?。在激勵時不分層?次，不分形象，不?分時期，都給予物?質(zhì)激勵，形式單一?，造成激勵的邊際?效應(yīng)逐年遞減。造?成企業(yè)費事費財，?激勵效果也不盡如?人意。因此，在激?勵時必須將物質(zhì)激?勵與精神激勵進行?有機的結(jié)合，必須?在形式上多樣化，?這樣才能保證實現(xiàn)?激勵效應(yīng)的最大化?。在激勵前，一定?要搞清楚員工最需?要什么，而且想方?設(shè)法滿足他，并且?形式靈活，才能有?利于激勵效果。?問題之三：輪流坐?莊搞平衡，挫傷了?先進員工的工作積?極性企業(yè)激勵過?程中往往難以做到?拿真正標準來衡量?，評先評優(yōu)輪流坐?莊，今年你當(dāng)，明?年我當(dāng)，年年如此?，年年走過場，先?進不再帶頭，后進?保持著落后，激勵?成為可有可無的工?具。問題之四：?缺乏考核依據(jù)，激?勵成為無源之水?一些企業(yè)管理制度?不健全，沒有工作?標準，難以對員工?進行合理的業(yè)績考?核。企業(yè)效益好時?，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，?就發(fā)獎金，多少研?究一下就敲定。大?多的企業(yè)比較流行?的做法是，“當(dāng)官?”的多拿一些，員?工少拿一些。獎金?成了“大鍋飯”，?發(fā)了白發(fā)。激勵下?屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這?個依據(jù)就是對工作?業(yè)績的考核。企業(yè)?應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況?建立起激勵機制，?要讓員工明確工作?目標，并且清楚實?現(xiàn)目標后能得到什?么回報，這才能調(diào)?動大家積極性，促?進企業(yè)的發(fā)展。?(三)以人為本?，有效激勵員工，?確定富有人性化的?激勵機制人力資?源作為企業(yè)最重要?的資源，在激勵人?才過程中，企業(yè)應(yīng)?把“以人為本”的?理念落實到各項具?體工作中，切實體?現(xiàn)出對員工保持不?變的尊重，才能贏?得員工對企業(yè)的忠?誠。(1)強?調(diào)以人為本，重視?企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)?調(diào)工作知識經(jīng)濟?的發(fā)展要求企業(yè)員?工具有靈活性，創(chuàng)?造性，積極性。因?此，人力資本的管?理必須樹立“以人?為本”和“人高于?一切”的價值觀。?這種價值觀認為員?工是公司最為重要?的資產(chǎn)，他們值得?信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊?重，能參與與工作?有關(guān)的決策，會因?為受到鼓勵而不斷?成長，以及希望實?現(xiàn)他們自己的最大?潛力。溝通是一?種很好的激勵。企?業(yè)在決策過程中，?要建立起上下暢通?的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和?員工之間的能夠就?一些分歧進行溝通?，對那些關(guān)系員工?利益的事情進行協(xié)?調(diào)，能夠調(diào)動員工?的積極性。(2?)為員工安排的?職務(wù)必須與其性格?相匹配每個人都?有性格特質(zhì)。比如?，有的人安靜被動?，另一些人則進取?而活躍;一些人相?信自己能主宰環(huán)境?，而有些人則認為?自己成功與否主要?取決于環(huán)境的影響?;一些人樂于挑戰(zhàn)?風(fēng)險，而另有些人?傾向于規(guī)避風(fēng)險。?組織行為學(xué)有關(guān)性?格與職業(yè)的闡述中?指出，員工的個性?不相同，他們從事?的職業(yè)也應(yīng)有所不?同。與員工個性相?匹配的工作才能讓?員工感到滿意、舒?適。比如說，喜歡?穩(wěn)定、程序化工作?的傳統(tǒng)型員工適宜?會計、出納員等工?作，而充滿自信、?進取心強的員工則?適宜讓他們擔(dān)任項?目經(jīng)理、公關(guān)部長?等職務(wù)。如果讓一?個人干一種與其個?性不匹配的工作，?工作績效可想而知?的。(3)慎?重獎勵，針對不同?的員工進行不同的?激勵人的需求包?括生理需求、安全?需求、社交需求，?尊重需求和自我實?現(xiàn)需求等若干層次?。當(dāng)一種需求得到?滿足之后，員工就?會轉(zhuǎn)向其他需求。?由于每個員工的需?求各不相同，對某?個人有效的激勵措?施可能對其他人就?沒有效果。管理者?應(yīng)當(dāng)針對員工的差?異對他們進行個別?化的激勵。比如說?，有些員工偏好于?工資，而有些員工?偏好于休假。有針?對性的激勵容易使?員工覺得自己享有?地位和受到尊重。?(4)激勵機?制要保持公平員?工工作中難免將自?己的報酬與其他人?比較，如果員工感?到不公平，會造成?其失望，不再努力?工作甚至跳槽的可?能。管理者在設(shè)計?薪酬時，員工的經(jīng)?驗、能力、努力程?度等應(yīng)當(dāng)在薪水中?獲得公平的評價。?只有公平的激勵機?制才能激發(fā)員工的?工作熱情。(5?)為每個員工設(shè)定?具體而適當(dāng)?shù)哪繕?，對完成目標的員?工進行獎勵有證?據(jù)證明，為員工設(shè)?定一個明確的工作?目標，通常會使員?工創(chuàng)造出更高績效?。目標會使員工產(chǎn)?生壓力，從而激勵?他們更加努力工作?。另外，對完成既?定目標的員工進行?獎勵，以強化他的?進步行為?？偠?言之，激勵對一個?組織的生存和發(fā)展?有著非常重要的作?用，而激勵機制的?建立和完善對現(xiàn)代?企業(yè)的發(fā)展更為重?要。面對著激烈的?國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和?我國現(xiàn)代企業(yè)本身?固有的勞動者積極?性不高、生產(chǎn)率低?下等情況?，F(xiàn)代企?業(yè)要想在激烈的競?爭中立于不敗之地?并保持著對人才恒?久的吸引力，一個?有效可行的激勵機?制的建立顯得格外?關(guān)鍵。部門員工?激勵具體來說，?當(dāng)員工的需要被滿?足時，員工就能夠?被激勵，就會有工?作的積極性;而員?工的需要不能得到?滿足時，他就不會?被激勵，也就沒有?工作積極性。那?么，什么是需要呢??從管理論知識角?度，我們可以給'?需要'下這樣一個?定義：需要是個體?由于某種重要東西?的缺乏或被剝奪而?產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀?態(tài)。在這個定義?中，'缺乏或被剝?奪'是產(chǎn)生需要的?兩種方式。人們不?僅因為'缺乏'而?需要，也會因為'?被剝奪'已經(jīng)擁有?的需要而產(chǎn)生的需?要。因此，激勵員?工不僅要靠給予、?獎勵，也要靠懲罰?。需要是員工努?力工作的源泉，作?為管理者只有深刻?理解、把握員工的?需要，才有可能踏?上激勵員工的正軌?，才有可以激發(fā)出?員工努力工作的熱?情。首先了解員?工的需要，了解員?工的需要是一切激?勵措施的前提。不?同類型的員工，其?主導(dǎo)性的需要是不?同的。管理者在實?踐中應(yīng)該根據(jù)不同?層次的需要，采取?相應(yīng)的組織措施，?以引導(dǎo)和控制人的?行為，使之與公司?、部門的或社會的?需要相一致。其?次，重視員工的需?要也體現(xiàn)了'人本?主義'的管理思想?。部門應(yīng)該把了解?員工需要作為一項?重要的工作來進行?，幷且采取一些科?學(xué)的調(diào)查手段，不?能僅僅限于談心、?觀察等經(jīng)驗性手段?。員工的這些需?要是：在工作中?知道部門對我有什?么期望;擁有把工?作做好所必需的工?作環(huán)境(包括工具?和設(shè)備等);在工?作中有機會做最擅?長的事;在過去的?一星期里，我出色?的工作表現(xiàn)得到了?承認和表揚;在工?作中上司把我當(dāng)作?一個有用的人來關(guān)?心;在工作中有人?常常鼓勵我向前發(fā)?展;在工作中我的?意見和想法一定有?人聽取;部門的工?作目標讓我感到本?職工作的重要性;?我的同事們也在致?力于做好本職工作?;我在工作中經(jīng)常?會有一個最好的朋?友;在過去的六個?月里，有人跟我談?論過我的進步;在?過去一年的中，我?學(xué)到了很多東西，?在技術(shù)和個性等方?面也取得了長足的?進步等等。給員?工創(chuàng)造一個良好的?工作環(huán)境，讓員工?滿意，無疑會激發(fā)?員工的工作熱情，?充分發(fā)揮其自身才?能，使某部門的績?效改善與提升，從?而給公司帶來切實?的效益。針對員?工需求優(yōu)化部門激?勵措施從字面上?看，激勵有激發(fā)、?鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使?之意。而在管理科?學(xué)中，激勵不等于?獎勵。僅僅將激勵?狹義地從字面理解?為正的鼓勵，只強?調(diào)利益引導(dǎo)一個方?面是不準確的，用?于指導(dǎo)實踐則是有?害的。管理激勵，?從完整意義上說，?應(yīng)包括激發(fā)和約束?兩層含義。獎勵和?懲罰是兩種最基本?的激勵措施，是對?立統(tǒng)一的。部門?的一項獎勵措施可?能會引發(fā)員工的各?種行為方式，但其?中的部分行為幷不?是部門或組織所希?望的。因此必須輔?以約束措施和懲罰?措施，將員工行為?引導(dǎo)到特定的方向?上。對希望出現(xiàn)的?行為，部門用獎勵?進行強化;對不希?望出現(xiàn)的行為，要?利用處罰措施進行?約束。員工工作?階段與部門激勵方?式從理論上講，?激勵過程是從個人?需要出發(fā)的。例如?：管理人員有較高?的權(quán)利需求和希望?得到晉升的需求;?而普通員工則具有?較強的工作認同需?求，得到物質(zhì)待遇?的需求，得到提升?的需求等。所以激?勵往往與個體的愿?望以及在特定的工?作條件下實現(xiàn)這些?愿望的方式密切相?關(guān)。某部門的員工?們之間，由于存在?著年齡、學(xué)歷、工?作經(jīng)歷、成長背景?、性格特點等一系?列差異，在該部門?特定的工作環(huán)境條?件下，部門內(nèi)各成?員間必將出現(xiàn)較大?的個體愿望的。?部門員工激勵結(jié)論?：回顧管理學(xué)界?的激勵理論，它們?都在傳遞著一個重?要信息：要有效激?勵員工沒有簡單的?方法，也沒有一個?措施能夠確保一定?激勵有效。這是因?為激勵是一個復(fù)雜?的系統(tǒng)過程。它?取決于：人與人之?間的大相徑庭的不?同追求的需要;內(nèi)?在激勵因素與外在?激勵因素混合組成?中，各自占多少份?額才是最有效的;?由于每個人的經(jīng)歷?和對獎勵的預(yù)期水?平的不同，對獎勵?的期望水平也不同?;在組織文化產(chǎn)生?影響的社會背景下?，部門管理者與員?工們之間造成了名?目繁多的、難以預(yù)?料的、難以控制的?激勵力量。金錢?刺激的短期效果