阿米巴組織在酒店的應(yīng)用20150227-0100

阿米巴組織在酒店的應(yīng)用方案城市發(fā)展集團(tuán)財(cái)務(wù)中心2015年2月目錄content2第一部分阿米巴模式概述

一、阿米巴模式的本質(zhì)

二、阿米巴模式的特點(diǎn)

三、阿米巴的實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分酒店管控現(xiàn)狀第三部分阿米巴模式下酒店財(cái)務(wù)管控方案設(shè)計(jì)1.1阿米巴模式的邏輯3根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)阿米巴生產(chǎn)出客戶滿意產(chǎn)品，創(chuàng)造附加值生產(chǎn)阿米巴管理阿米巴銷售阿米巴通過營銷活動，創(chuàng)造附加值1.2阿米巴模式的特點(diǎn)41建立各個(gè)部門市場化的核算制度2培養(yǎng)有自主經(jīng)營意識的機(jī)構(gòu)和人才通過核算成本、利潤，培養(yǎng)員工目標(biāo)意識和貢獻(xiàn)3自下而上和自上而下的整合41.3阿米巴模式的實(shí)現(xiàn)路徑5

經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)：作為人何為正確與市場掛鉤的部門核算制度實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識到領(lǐng)導(dǎo)人才

經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)：作為人何為正確核算制度是阿米巴成實(shí)現(xiàn)的手段每個(gè)人都要核算收入和成本，懂財(cái)務(wù)阿米巴的本質(zhì)：每日精進(jìn)在建立命運(yùn)共同體后，通過不斷的精進(jìn)，提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)目錄content6第一部分阿米巴模式概述

第二部分酒店管控現(xiàn)狀

一、目前酒店管控架構(gòu)

二、目前酒店管控現(xiàn)狀第三部分阿米巴模式下酒店財(cái)務(wù)管控方案設(shè)計(jì)2.1目前酒店管控架構(gòu)——以大廠酒店為例7大廠喜來登財(cái)務(wù)部人力部銷售部工程部餐飲部客房部獨(dú)立核算2.1目前酒店管控現(xiàn)狀8目前酒店按照餐飲、客房進(jìn)行獨(dú)立核算的特點(diǎn)，為實(shí)施阿米巴奠定了基礎(chǔ)：

–經(jīng)營自由度：各業(yè)務(wù)單元（餐飲、客房）具有一定的自主權(quán)–財(cái)務(wù)核算：已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了按餐飲、客房進(jìn)行分類財(cái)務(wù)核算、考核目前酒店的管理仍不是嚴(yán)格意義上的阿米巴組織，原因是：–業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營自由度不高，業(yè)務(wù)單元仍還沒做到向阿米巴組織一樣進(jìn)行靈活的管理決策、自主經(jīng)營–財(cái)務(wù)核算方面應(yīng)從“邊際利潤”的角度進(jìn)行核算考核業(yè)務(wù)單元目錄content9第一部分阿米巴模式概述

第二部分酒店管控現(xiàn)狀第三部分阿米巴模式下酒店財(cái)務(wù)管控方案設(shè)計(jì)

一、阿米巴模式下對財(cái)務(wù)管控的要求

二、阿米巴模式下財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)

三、方案實(shí)施的保障策略3.1阿米巴模式下對酒店財(cái)務(wù)管控要求10阿米巴模式下，對于酒店財(cái)務(wù)部來說，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)、出納等服務(wù)外，還需要針對阿米巴的每個(gè)核心要點(diǎn)都有相對應(yīng)的措施提出。獨(dú)立核算形式。由于各阿米巴多采用獨(dú)立法人或者是虛擬的獨(dú)立法人形式，全員參股經(jīng)營的方式，組織機(jī)構(gòu)類似集團(tuán)總公司、子公司的的形式，需要對每個(gè)阿米巴子公司或部門都設(shè)有獨(dú)立核算的管理會計(jì)，為其提供支持服務(wù)。阿米巴財(cái)務(wù)報(bào)表體系。阿米巴模式的管理會計(jì)理念和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)不盡相同，以“損益表”為例，阿米巴模式下“經(jīng)營會計(jì)”的《損益表》，它的構(gòu)造采用了與傳統(tǒng)的“財(cái)務(wù)會計(jì)”采取完全不同的方式。按照這種方式來設(shè)計(jì)報(bào)表，非專業(yè)的人員會容易理解并有了“可以量化的依據(jù)”。強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控能力。各阿米巴業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對各阿米巴的控制權(quán)較大，可能會出現(xiàn)在資產(chǎn)、資金等的支出不明甚至流失。所以，需要集團(tuán)對各阿米巴進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芸?，而在不影響阿米巴的自主?jīng)營情況下，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控則是比較理想的方式。3.1阿米巴模式下對酒店財(cái)務(wù)管控要求11不同阿米巴財(cái)務(wù)核算制度與目前傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算制度的區(qū)別與聯(lián)系核算主體不同。統(tǒng)一核算和分部核算：一般的企業(yè)是以企業(yè)為主體統(tǒng)一進(jìn)行核算；阿米巴模式是以每一個(gè)阿米巴組織作為核算主體。對核算主體成員的財(cái)務(wù)素質(zhì)能力要求不同。阿米巴要求所有成員學(xué)會和運(yùn)用財(cái)務(wù)核算知識進(jìn)行經(jīng)營管理。一般企業(yè)沒有要求。時(shí)間要求不同。阿米巴對時(shí)間的精確到了0.5小時(shí)，正常的企業(yè)核算是以月度為基礎(chǔ)的。相同點(diǎn)手段一致。都是以財(cái)務(wù)會計(jì)核算手段保證收入、成本控制與利潤實(shí)現(xiàn)。方法一致。都使用會計(jì)核算的方法。3.2阿米巴模式下對酒店財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)12阿米巴模式下財(cái)務(wù)控制模式總體設(shè)計(jì)架構(gòu)餐飲阿米巴酒店客房阿米巴財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)原則財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)核算考核設(shè)計(jì)1233.2阿米巴模式下對酒店財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)13財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)原則1阿米巴模式下，業(yè)務(wù)單元擁有較大的自由空間，但并不意味著放任自流，需要制度去約束管理行為其中，最為重要的事財(cái)務(wù)制度的約束經(jīng)營權(quán)的下放、財(cái)務(wù)權(quán)的上收制度化管理加強(qiáng)資金監(jiān)控對阿米巴的資金收支，采用收支兩條線，嚴(yán)格資金預(yù)算管理，保障集團(tuán)資金運(yùn)營安全和集團(tuán)對資金宏觀調(diào)度集中與分散并存酒店總部：負(fù)責(zé)阿米巴財(cái)務(wù)核算及管理阿米巴組織：集中精力聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展3.2阿米巴模式下對酒店財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)14財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)2酒店總部餐飲阿米巴客房阿米巴財(cái)務(wù)管理部保留對下屬阿米巴子公司重大的人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)，并通過收入、利潤率等指標(biāo)對各阿米巴子公司進(jìn)行考核、控制。財(cái)務(wù)資金管理方面：各阿米巴子公司的收入統(tǒng)一在酒店總部賬戶入賬，所需資金在收入總額的基礎(chǔ)上，通過酒店總部財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行撥付阿米巴作為獨(dú)立的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，具有充分的經(jīng)營權(quán)限，實(shí)行嚴(yán)格的成本、費(fèi)用、利潤核算阿米巴負(fù)責(zé)人有權(quán)任免下屬各部門的負(fù)責(zé)人阿米巴下屬負(fù)責(zé)人不實(shí)行上下對口管理，只對阿米巴子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證阿米巴子公司負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。3.2阿米巴模式下對酒店財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)15財(cái)務(wù)核算考核設(shè)計(jì)3阿米巴模式下經(jīng)營會計(jì)損益表傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)損益表銷售額

變動成本邊際