房地產(chǎn)標準化討論

1房地產(chǎn)標準化產(chǎn)品交流會2013.5.8設計管理中心1標準化意義！1

在宏觀調(diào)控不斷深入與加強的背景下，我國房地產(chǎn)行業(yè)正逐步走向成熟。發(fā)展到成熟階段必然由產(chǎn)品的粗放競爭向標準化競爭過渡。于此同時，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模式正在發(fā)生變化。房地產(chǎn)企業(yè)的的優(yōu)勝劣汰分化正在加劇，標準化成了品牌地產(chǎn)在市場競爭中的利器。

標準化是多項目開發(fā)的必然結(jié)果，是企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)跨越式、可續(xù)續(xù)發(fā)展的必由之路。“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并通過推行標準化產(chǎn)品線復制、連鎖開發(fā)，在全國“攻城略地”。例如：萬科集團——城市花園系列，四季花城系列，金色系列等;

1綠城集團的玫瑰系列，丹桂系列等;金地集團的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）;世茂集團的濱江豪宅系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）;

可以說，要做大做強，成為“第一梯隊”企業(yè)，就必須進行多項目連鎖開發(fā)，而形成標準化產(chǎn)品線是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎。

標準化是根本上提供效率和效益的基礎，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)、跨越式發(fā)展的必由之路?？傊?，標準化范本是快速提升房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的有效捷徑。隨著地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟，競爭不斷深入，標準化已是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。1標準化戰(zhàn)略？1何為標準化戰(zhàn)略？

當前“三多”（多項目、多地域、多種物業(yè)類型）房企在開發(fā)、管理上存在的突出問題大都與未推行標準化戰(zhàn)略有關：

◎開發(fā)周期較長，快速開發(fā)能力和規(guī)模開發(fā)能力較弱←沒有大范圍推行產(chǎn)品標準化。

◎設計精度、深度不夠，變更較多，質(zhì)量通病較多←沒有大范圍推行產(chǎn)品標準化。

◎項目成本“實際＋預測”的偏差率較大←沒有推行標準化的“項目成本定額”。

◎組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責關系經(jīng)常在授權(quán)與“削藩”、合并與分立中游移←缺乏標準化權(quán)責體系。

◎制度、流程執(zhí)行力差←缺乏嚴謹、精細化、標準化的業(yè)務流程。

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◎不同項目、不同人員執(zhí)行同一工作的績效結(jié)果差異較大←沒有標準化的操作規(guī)范。

◎個人經(jīng)驗、能力、責任心對工作績效影響過大←沒有標準化的輸入、輸出工作成果。

事實上，缺乏對標準化戰(zhàn)略的深刻認識，也未全面推行標準化戰(zhàn)略，已成為制約大型房企進一步做大、做強的重要因素之一。中小房地產(chǎn)企業(yè)要躋身于一線企業(yè)之列，必須盡快跨越兩道坎兒：一是由依靠企業(yè)家魅力到依靠全員執(zhí)行力，二是由差異化開發(fā)管理到標準化開發(fā)管理。1

所謂標準化戰(zhàn)略是指基于企業(yè)資源、核心能力、項目特點、歷史經(jīng)驗、企業(yè)文化等差異性特點，為從根本上提高開發(fā)效率和效益，借鑒產(chǎn)業(yè)化的工業(yè)品生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗，在產(chǎn)業(yè)化、集約化思維下所采取的程序化開發(fā)戰(zhàn)略1標準化目的！1縮短周期，提高收益率：隨著招排掛土地成本的大幅上升，70/90、限價房政策的不斷深化，房地產(chǎn)的微利時代不可避免的到來，縮短周期，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而提高收益率是提高核心競爭力的重要手段。實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)的快速擴張：土地成本上升和土地出讓的透明化，房地產(chǎn)準入門檻越來越高，中小企業(yè)越來越難以生存，在規(guī)?；焖贁U張的同時，必然帶來管理上和融資上的難度。實行標準化，提高人力資源和資金利用效率，才可能在有限的人力資源和自有資金的前提下實現(xiàn)快速擴張。統(tǒng)一采購、降低成本：統(tǒng)一設計標準有利于統(tǒng)一招標采購，實現(xiàn)規(guī)模效益，降低建造成本和節(jié)約周期。對簡化開發(fā)企業(yè)與供方關系，規(guī)范管理人員行為也很有利。1提高設計質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量：一次性設計，作坊式生產(chǎn)帶來了難以克服的設計及建造的質(zhì)量通病。好的產(chǎn)品一定是長時間反復推敲得來的，并經(jīng)過市場檢驗，在客戶反饋中不斷完善改進。成熟復制有利于保障設計水平，降低開發(fā)風險。構(gòu)成產(chǎn)品線，形成品牌效益：將產(chǎn)品劃分幾種最常見的基本類型，采用相同的案名及營銷策略，形成品牌效應，增加項目附加值。1標準化的內(nèi)容？1蘭德咨詢的“4P理論”，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)組織目標應有四個方面的保障：產(chǎn)品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、項目保障（Project）和人員保障（People），如下圖所示。從圖示可以看出，績效考核只是以結(jié)果為導向的必要保障之一，但不是唯一保障。對此，許多企業(yè)有認識誤區(qū)。1

另外，房地產(chǎn)企業(yè)的資源要素一般包括人力、資金、土地、技術(shù)、品牌、供方、客戶、企業(yè)文化等顯性資源和隱形資源。

基于“4P理論”和資源要素，房地產(chǎn)企業(yè)標準化戰(zhàn)略應包括（1）產(chǎn)品標準化；（2）流程標準化；（3）合約標準化；（4）操作規(guī)范標準化；（5）工作成果標準化。。1標準化體系的構(gòu)建1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)

1、什么是產(chǎn)品標準化

房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)做大、做強的目標，其實可以歸集為一個基本公式：M=S×F。其中，M是利潤，S是銷售額或營業(yè)收入，F(xiàn)是項目利潤率。

如何實現(xiàn)M最大化呢？如下圖：1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)上圖所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同時增大。影響二者的因素有四：多項目開發(fā)、規(guī)模開發(fā)能力、成本費用和項目附加值。擴大銷售額需要通過多項目開發(fā)和提高規(guī)模開發(fā)能力實現(xiàn)，提高利潤率可以通過控制成本費用和提高項目的附加值來實現(xiàn)，包括規(guī)劃、設計、概念和品牌的附加值等。

房地產(chǎn)企業(yè)在實行多項目開發(fā)時，因為不同項目的物業(yè)形態(tài)、規(guī)模等大都不同，所以往往導致開發(fā)效率和項目利潤率較低，即從規(guī)模開發(fā)能力、成本費用和項目附加值入手效果往往不是最快最明顯的，那么，怎么才能同時滿足做大M的條件呢？

只有進行產(chǎn)品標準化下的復制、連鎖開發(fā)，就像生產(chǎn)、銷售工業(yè)品一樣進行標準化開發(fā)。

所謂產(chǎn)品模式標準化就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的產(chǎn)品線。見下圖。1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)目前業(yè)內(nèi)一線企業(yè)幾乎都在積極地、悄悄地推行產(chǎn)品標準化工作：

◆萬科--城花系列(城市中心外圍住宅)、四季系列(城郊結(jié)合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列

◆龍湖地產(chǎn)-高層低密度住宅系列、地中海式別墅系列、天街系列、大城小院系列

◆SOHO中國--“SOHO”系列(SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都

◆世茂集團--濱江豪宅系列(上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市開發(fā)的濱江豪宅)

◆陽光100--“陽光100系列”(北京、天津、濟南、長沙等城市開發(fā)的“陽光100新城”)

◆萬達集團--“萬達商業(yè)廣場”系列

對產(chǎn)品標準化的認識易產(chǎn)生下列誤區(qū)：（1）認為就是簡單地復制標準藍圖，事實上所復制的產(chǎn)品線必須是具有核心競爭力的好產(chǎn)品；（2）認為是一個項目復制另一個項目，事實上是前期的部分復制，而不是整個項目照搬復制。1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)2、如何確定產(chǎn)品線

產(chǎn)品標準化的目的是“形而上”地確定企業(yè)的產(chǎn)品線，進而進行復制、連鎖開發(fā)，以從根本上降低開發(fā)成本和費用，提高開發(fā)效率和效益。

通常，研究、確定產(chǎn)品線（很多大型企業(yè)有多條產(chǎn)品線）的工程程序和步驟如下：

第一步：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“產(chǎn)品戰(zhàn)略”和“市場戰(zhàn)略”等，調(diào)研、分析企業(yè)曾經(jīng)開發(fā)過的項目，分析其產(chǎn)品特點，確定出“產(chǎn)品線”數(shù)量——確定研究架構(gòu)和產(chǎn)品線數(shù)量。

【示例】1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)第二步：對“產(chǎn)品線”下具有代表性的項目進行標準化分析，包括項目中觀區(qū)位、建筑風格、項目規(guī)模、設計標準等進行步系統(tǒng)分析，確定標準化的產(chǎn)品模式。

第三步：確定標準化內(nèi)容，見下圖。1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)產(chǎn)品標準化內(nèi)容一般包括但不限于以下內(nèi)容：

●總圖設計的標準化：小區(qū)規(guī)劃設計中的總平面圖中的入口、道路、標示、公共設施；

●建筑風格的標準化：如歐式風格，美式風格；

●建筑立面的標準化：選材、色彩、細節(jié)；

●戶型的標準化；

●構(gòu)件的標準化：集中采購，節(jié)約成本，降低錯誤率；

●產(chǎn)品性能標準化；

●其它產(chǎn)品元素的標準化，如會所、大門、圍墻等。1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)

4.產(chǎn)品模式確定：確定開發(fā)模式以及連鎖開發(fā)模式。標準化產(chǎn)品線下項目開發(fā)模式應包括投資開發(fā)模式、土地獲取模式、規(guī)劃規(guī)劃設計模式、工程建設模式、營銷模式、商業(yè)物業(yè)運營模式等全程操作模式；產(chǎn)品線連鎖開發(fā)模式應基于同一產(chǎn)品線在不同城市、不同項目上的復制、連鎖開發(fā)要求，要充分明確項目的城市選擇、項目選址、開發(fā)流程、項目組織管理、計劃與目標管理、財務管理、風險控制等內(nèi)容。

5.最終成果：每一條產(chǎn)品線都要分別形成《項目開發(fā)手冊》和《產(chǎn)品技術(shù)標準》兩份工具手冊。其中《產(chǎn)品技術(shù)標準》因以標準圖集的形式，并包括產(chǎn)品標準化的各項內(nèi)容?？傊?，要完全具備可以復制、連鎖開發(fā)的基礎。1（一）產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)案例1：佳兆業(yè)標準化-產(chǎn)品標準化對快速開發(fā)的支持案例2：萬科標準化-標桿地產(chǎn)住宅產(chǎn)品標準化管理1（二）流程標準化——異地化、多項目開發(fā)的基礎

1、什么是流程標準化

流程標準化是指針對不同產(chǎn)品線分別建立該產(chǎn)品線下的標準化的開發(fā)流程體系。

對于如何建立適宜、有效的開發(fā)流程體系，睿智的房地產(chǎn)企業(yè)應該充分地認識到以下兩點：一是切忌照搬或套用某些標桿企業(yè)的開發(fā)管理流程，因為大量企業(yè)的應用實踐證明其實施效果很差；二是一定要要確保流程符合企業(yè)實際情況和產(chǎn)品線特點，并做到精細化、標準化和可操作性。

所謂精細化就是要把各種可能的情形都做出盡可能詳盡的規(guī)定，使各種可能的情形都有章可依，有據(jù)可查，可以追溯。筆者在優(yōu)化“項目可行性研究流程”時通常分為三種情形：（1）A類項目：部門或項目部在進行初步可研后認為不可行的項目――這類項目的數(shù)量最多；（2）B類項目：經(jīng)總經(jīng)理考察或總經(jīng)理辦公會討論后否決的項目――需要編報《項目初步可行性研究報告》――這些項目的數(shù)量次之；（3）C類項目，經(jīng)經(jīng)理會通過后提報給董事會決定的項目――需要編報《項目（詳細）可行性研究報告》――這些項目的數(shù)量其實最少。1（二）流程標準化——異地化、多項目開發(fā)的基礎

針對這三類項目，通常會形成三種《項目可行性研究流程》，其中要求的研究深度、形成的工作記錄和提供的附件等都有一定的區(qū)別。這樣做，才是基于實際需要的精細化的流程。很多非專業(yè)機構(gòu)只描述C類項目。事實上，房企一年之中就沒幾個在形成《項目可行性研究報告》后提報到董事會決策的項目。標準化就是建立基于不同產(chǎn)品線差異性的標準化的開發(fā)流程體系，如A項目模式開發(fā)流程、B項目模式開發(fā)流程等。后面將詳細闡述。

可操作性就是所建立的流程體系一定要切合實際，易于實施，便于執(zhí)行，執(zhí)行有效。2、產(chǎn)品線下項目開發(fā)流程體系的內(nèi)容

首先，每一條產(chǎn)品線都應該分別建立不同的項目開發(fā)流程，并形成《項目開發(fā)流程手冊》。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)有三條產(chǎn)品線，那么就應該建立不同的開發(fā)流程體系，對應關系示例如下：

◎A項目模式——城區(qū)高層電梯公寓產(chǎn)品線——《A項目模式開發(fā)流程手冊》

◎B項目模式——低密度項目產(chǎn)品線——《B項目模式開發(fā)流程手冊》1（二）流程標準化——異地化、多項目開發(fā)的基礎◎B項目模式——低密度項目產(chǎn)品線——《B項目模式開發(fā)流程手冊》◎C1項目模式——銷售型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線——《C1項目模式開發(fā)流程手冊》◎C2項目模式——持有經(jīng)營型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線——《C2項目模式開發(fā)流程手冊

其次，每類項目模式的開發(fā)流程應涵蓋項目開發(fā)全程、各項工作的流程，至少包括但不限于以下十四個方面：

1.項目管控模式及組織管理2.項目開發(fā)計劃管理

3.項目目標管理4.項目獲取管理

5.項目規(guī)劃設計管理6.項目報批報建管理

7.項目成本管理8.供方資源與招標采購管理

9.工程組織建設管理10.項目營銷管理11.客戶關系管理12.項目結(jié)案及項目后評價管理13.項目開發(fā)全程應急事件預案管理14.項目開發(fā)全程風險預警與控制1（二）流程標準化——異地化、多項目開發(fā)的基礎可見，流程標準化是針對某一產(chǎn)品線或特定產(chǎn)品模式的標準化，是基于不同企業(yè)、不同產(chǎn)品線差異性而建立的開發(fā)流程——差異性是流程標準化的基礎。但令人遺憾的是，至今仍有許多企業(yè)在機械地照搬杠桿企業(yè)的開發(fā)流程體系，也有為數(shù)不少的咨詢機構(gòu)在販賣杠桿企業(yè)的管理模式，實在是有無人之嫌。

特別應該注意的是，只有在流程規(guī)范化工作完成后，企業(yè)才具備導入信息化系統(tǒng)的基礎。大量實踐證明，在沒有完善流程制度前先導入這些信息化系統(tǒng)，屬于典型的“本末倒置”錯誤。許多房企花費了幾百萬元、上千萬引進的信息化系統(tǒng)大多都束之高閣。前車之鑒，應當銘記！1（三）合約標準化——降低履約風險的根本保證

1、合同是企業(yè)對外經(jīng)營活動的最終體現(xiàn)形式。幾乎所有經(jīng)營活動都是以合同為主線，無論是采購合同、施工合同，還是營銷代理合同、物業(yè)委托合同，從發(fā)標、洽談到合同評審簽約，從合同履行到合同后評價，都是圍繞著合同、以合同為主線而展開的。某種程度上說，市場經(jīng)濟就是契約經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)濟活動約等于合同。

2、履行合同是企業(yè)品牌建設的重要內(nèi)容?，F(xiàn)在的甲乙方關系早已是互利、共贏的合作伙伴關系。如果至今還有房地產(chǎn)企業(yè)有“強勢甲方”的表現(xiàn)，只能說這些企業(yè)是不成熟、不明智的，換來的也肯定是不能保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的結(jié)果。更重要的是，企業(yè)的履約能力和履約態(tài)度直接決定著乙方對甲方的履約評價結(jié)果，而這種評價對企業(yè)的行業(yè)聲譽、品牌建設至關重要。

3、合同內(nèi)容決定企業(yè)的經(jīng)營風險。在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，特別是企業(yè)處于快速發(fā)展、分級授權(quán)過程中，風險預防與控制能力是房地產(chǎn)企業(yè)應具備的核心能力之一。如果因為某個部門（項目部）人員的素質(zhì)、經(jīng)驗和能力不足而簽訂了不嚴謹?shù)暮贤?，就可能導致?zhí)行被動，進而增加企業(yè)經(jīng)營風險。反之，嚴謹?shù)暮贤茏畲蟪潭鹊亟档推髽I(yè)的經(jīng)營風險。1（三）合約標準化——降低履約風險的根本保證

1、合同是企業(yè)對外經(jīng)營活動的最終體現(xiàn)形式。幾乎所有經(jīng)營活動都是以合同為主線，無論是采購合同、施工合同，還是營銷代理合同、物業(yè)委托合同，從發(fā)標、洽談到合同評審簽約，從合同履行到合同后評價，都是圍繞著合同、以合同為主線而展開的。某種程度上說，市場經(jīng)濟就是契約經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)濟活動約等于合同。

2、履行合同是企業(yè)品牌建設的重要內(nèi)容。現(xiàn)在的甲乙方關系早已是互利、共贏的合作伙伴關系。如果至今還有房地產(chǎn)企業(yè)有“強勢甲方”的表現(xiàn)，只能說這些企業(yè)是不成熟、不明智的，換來的也肯定是不能保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的結(jié)果。更重要的是，企業(yè)的履約能力和履約態(tài)度直接決定著乙方對甲方的履約評價結(jié)果，而這種評價對企業(yè)的行業(yè)聲譽、品牌建設至關重要。

3、合同內(nèi)容決定企業(yè)的經(jīng)營風險。在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，特別是企業(yè)處于快速發(fā)展、分級授權(quán)過程中，風險預防與控制能力是房地產(chǎn)企業(yè)應具備的核心能力之一。如果因為某個部門（項目部）人員的素質(zhì)、經(jīng)驗和能力不足而簽訂了不嚴謹?shù)暮贤?，就可能導致?zhí)行被動，進而增加企業(yè)經(jīng)營風險。反之，嚴謹?shù)暮贤茏畲蟪潭鹊亟档推髽I(yè)的經(jīng)營風險。1（四）操作規(guī)范標準化——減少失誤，從根本上提高工作績效

操作規(guī)范不同于GB/T國家標準規(guī)范，它可以視為指導企業(yè)內(nèi)部各項工作的技術(shù)標準，或者依據(jù)企業(yè)實際情況所編制的企業(yè)規(guī)范。企業(yè)的操作規(guī)范應高于GB/T國家規(guī)范的標準，即前者比后者標準要高。而且，企業(yè)大多數(shù)工作，往往是國家規(guī)范沒有涉及到的，只能由企業(yè)自行編制。例如《工程質(zhì)量標準》、《建筑防滲防漏操作規(guī)范》、《項目成本基礎條件調(diào)研、測算規(guī)范》、《A項目模式標準化成本定額》，等等1（五）工作成果標準化——各項工作輸出、輸出成果的標準化

房地產(chǎn)企業(yè)如果要根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，還要建立一套標準化的工作模板。房地產(chǎn)企業(yè)標準化工作模板就是各項工作標準化化的輸入、輸出成果，包括各種各樣的標準表單、計劃、請示、報告、方案書等。

如果各項工作成果都能標準化、模板化，例如工程管理有《工程建設管理方案書》模板，成本分析有《成本分析報告》模板，設計委托有《設計委托書和設計要求》模板那么無論是哪個人，哪個項目部，哪怕是人員變更，都要遵照模板要求的內(nèi)容及深度來工作――模板中的“空白”必須填滿。這在最大程度上避免了不同部門、人員、項目部因為工作經(jīng)驗、習慣、能力或責任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標準化，既不利于績效評價，也不利于領導審核、審批。反之，實現(xiàn)標準化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效。這就像寫毛筆字：如果老師教學生寫“大”，即便是講多少遍寫法，學生可能還是寫不好。最好的方法是給學生提供臨摹字帖——讓學生比著寫幾遍。

標準化工作模板的作用正如“字帖”！1如何推進標準化？1?分階段實施?確定研究方向和模式?確定產(chǎn)品標準化工作流程?實行產(chǎn)品標準化考核和獎勵機制?產(chǎn)品標準化的推廣應用1產(chǎn)品標準化工作的三個階段35技術(shù)標準庫開發(fā)案例庫專項技術(shù)應用專項研究案例收集···全面推廣產(chǎn)品線成熟產(chǎn)品庫項目資料庫標準產(chǎn)品庫設計管理標準手冊項目開發(fā)操作標準手冊構(gòu)建標準產(chǎn)品線標準模塊應用全產(chǎn)品線應用1產(chǎn)品標準化考核和激勵機制制定產(chǎn)品標準化工作的考核制度考核本質(zhì)上是一種過程管理，不斷督促參與者實現(xiàn)過程目標，有助于實現(xiàn)最終目標。制定產(chǎn)品標準化工作的激勵機制設立產(chǎn)品標準化專項基金，作為產(chǎn)品標準化工作的經(jīng)費和獎勵金；

依據(jù)考核指標和定期的成果輸出情況實施獎勵，充分調(diào)動參與人員的工作積極性。1產(chǎn)品標準化的研究

1、開展產(chǎn)品標準化工作須明確產(chǎn)品標準化研究模式。

自主研發(fā)為主，結(jié)合外部合作。產(chǎn)品標準化必須結(jié)合公司自身的特點，因此產(chǎn)品標準化研究也應堅持借鑒行業(yè)經(jīng)驗的基礎上，進行自主研發(fā)，系統(tǒng)規(guī)劃并引進相關專業(yè)合作資源。2、產(chǎn)品標準化研究成果的形成產(chǎn)品標準化成果的編制：由產(chǎn)品標準化研究組負責，按照標準的模板編制完成；成果的審批和論證：由產(chǎn)品標準化技術(shù)委員會負責審批和論證；成果的頒布實施：最后由產(chǎn)品標準化管理委員會頒布實施；成果文檔入庫：建技術(shù)標準庫，便于成果的調(diào)閱和管理。1產(chǎn)品標準化推廣應用實施產(chǎn)品標準化是為了達