工程管理畢業(yè)論文

..XXX公司加強(qiáng)建筑工程成本管理的問題研究工程管理XX指導(dǎo)教師XX[摘要]隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的快速發(fā)展,國家逐步加大對工程建設(shè)的投資力度,XX公司的建筑工程項目業(yè)務(wù)也隨之不斷地發(fā)展著。然而在市場經(jīng)濟(jì)條件下,建筑企業(yè)的市場竟?fàn)幦遮吋ち?如何加強(qiáng)公司的內(nèi)部管理,降低工程項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,已成為本企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。成本在企業(yè)竟?fàn)幹姓紦?jù)著至關(guān)重要的地位,成本管理是建筑企業(yè)項目管理的核心,它是決定建筑企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵,也是建筑企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。XX公司20XX前在工程項目的成本控制管理方面卻很薄弱,公司在建筑工程項目成本管理方面還處于一種粗放、經(jīng)驗型管理的層次上,還存在成本管理定位不清、成本職責(zé)不明、成本管理程序和環(huán)節(jié)缺失、成本管理方法不科學(xué)、成本管理經(jīng)常處于失控狀態(tài)等諸多問題,這跟企業(yè)的家族式管理有著一定的聯(lián)系,這些情況嚴(yán)重影響到了本企業(yè)的利潤和發(fā)展空間。工程項目成本管理,是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作,它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。建筑企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程,橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。本文結(jié)合XX公司成本管理現(xiàn)狀,對本企業(yè)的建筑工程項目成本管理中存在的主要問題,分別作了闡述,并就如何加強(qiáng)本企業(yè)工程項目成本管理,提出了工程項目全過程成本管理的思路與對策,通過科學(xué)的對建筑企業(yè)工程項目成本管理,約束工程實際成本支出,工程項目成本就會按照預(yù)定的目標(biāo)得到有效的控制,使企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹械玫娇沙掷m(xù)發(fā)展。[關(guān)鍵詞]XX公司建筑工程項目成本管理..目錄1緒論11.1研究背景11.2研究的主要內(nèi)容11.3研究的目的和意義11.4研究方法和技術(shù)路線22理論基礎(chǔ)32.1成本的含義及控制的一般原理3成本的含義3控制的一般原理32.2施工項目成本控制的相關(guān)理論3施工項目成本的構(gòu)成32.2.2施工項目成本的分類4施工項目成本控制的概念4施工項目成本控制的意義4施工項目成本控制的對象5施工項目成本控制的內(nèi)容5施工項目成本控制的主要依據(jù)：5施工項目成本控制的原則：53XX公司建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀63.1XX公司施工項目成本控制的組織體系63.2XX公司施工項目成本控制的現(xiàn)狀調(diào)查6成本管理意識不強(qiáng)6缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)6缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制7沒有形成全員參與的整體成本管理觀念7控制機(jī)制不健全,成本核算留于形式7成本控制方法不科學(xué)74原因分析84.1成本管理意識不強(qiáng)的原因8對生產(chǎn)管理抓的緊,忽視成本管理。8認(rèn)為成本管理是財會人員核算的事。8經(jīng)營管理人員對成本管理、成本核算的概念模糊不清。8經(jīng)營管理模式停留在計劃經(jīng)濟(jì),傳統(tǒng)觀念作祟,國企的壞習(xí)氣沒有改變。84.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)的原因84.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制的原因94.4未形成全員參與的整體成本管理觀念的原因94.5管理機(jī)制不健全,成本核算留于形式的原因9案例分析：94.6成本控制方法不科學(xué)的原因105加強(qiáng)建筑施工項目成本控制的改進(jìn)方法115.1重建公司施工項目成本管理體系115.2確保項目成本最低化115.3制定好目標(biāo)成本115.4責(zé)任要與權(quán)利相結(jié)合,控制成本要與增加收入相結(jié)合115.5建立科學(xué)的成本控制體系12建立自己的項目數(shù)據(jù)庫12建立項目執(zhí)行部門12運用科學(xué)的成本預(yù)算方法12成本預(yù)測的數(shù)學(xué)公式及計算程序12建立企業(yè)成本控制信息化系統(tǒng)126結(jié)束語146.1主要結(jié)論146.2本文不足及未來進(jìn)一步研究方向14參考文獻(xiàn)15謝辭16..1緒論1.1研究背景國內(nèi)國內(nèi)建筑工程建設(shè)市場現(xiàn)在是"僧多粥少"的局面,竟?fàn)幨旨ち?隨著中國加入WTO,國外工程建設(shè)承包商的進(jìn)入,無疑會加劇這種竟?fàn)帯＝ㄖこ痰膭×揖範(fàn)?主要表現(xiàn)為對工程項目的竟?fàn)?。而工程項目一般通過招標(biāo)的方式進(jìn)行,能否中標(biāo)取決于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。建筑施工企業(yè)在項目中標(biāo),接到施工任務(wù)時,建筑產(chǎn)品的價格是確定的,這就要求施工企業(yè)不但要在規(guī)定工期內(nèi),以合格質(zhì)量完成工程項目,而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。而施工企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化,降低成本,所以建筑施工企業(yè)在項目施工過程中,以成本管理為核心,向成本要效益,是實現(xiàn)利潤的最有效、最根本途徑。。采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強(qiáng)工程項目的成本管理,以人為本、降低消耗、提高效率,追求最佳經(jīng)濟(jì)效益,是工程項目成本管理的當(dāng)務(wù)之急。1.2研究的主要內(nèi)容本文以XX公司<以下簡稱XX公司>施工項目成本控制問題為研究的實際背景,首先綜述了XX公司建筑施工項目成本管理狀況,結(jié)合一般的理論,重點闡述了公司建筑施工項目成本管理的意識、成本核算、成本控制依據(jù)、成本控制觀念。緊接著探討了XX公司在建筑工程項目成本管理上存在的問題,通過對XX公司一些項目成本控制案例的調(diào)查與研究,總結(jié)出了XX公司項目施工成本控制的現(xiàn)狀,著重分析了當(dāng)前公司施工成本控制中存在問題以及出現(xiàn)這些問題的主要原因,并在此基礎(chǔ)上,提出了加強(qiáng)XX公司施工項目成本控制的措施及建議。1.3研究的目的和意義效益是企業(yè)的生存之本,一個企業(yè)沒有經(jīng)濟(jì)效益其他的也就無從談起。而成本控制是降低成本,提高效益的重要手段。尤其是在當(dāng)今建筑行業(yè)競爭激烈的市場當(dāng)中,僧多粥少,各施工企業(yè)在市場競爭中為占有一席之地,低價競標(biāo)已是為之上策。這樣一來,建筑施工企業(yè)的成本管理、成本控制的好壞就顯得至關(guān)重要了。本文從XX公司20XX施工的28個項目來看,其中因企業(yè)本身管理的原因造成項目工期延長或虧損的多達(dá)13個,占全年施工項目總數(shù)的46%,而這些項目的實際發(fā)生的平均成本比原計劃成本平均增加率達(dá)到11.26%,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益,削弱了企業(yè)的競爭力。如何降低施工項目成本,完善施工項目成本控制體系,是XX公司經(jīng)營中面臨的突出問題。本文研究的意義就是通過對XX公司成本控制案例的分析,總結(jié)出目前國內(nèi)一些企業(yè)施工項目成本控制普遍存在的問題,并在施工過程中運用一系列行之有效的科學(xué)方法來提高施工項目成本控制。企業(yè)只有在經(jīng)營管理過程中重視成本管理,加強(qiáng)成本控制,從而在低價中標(biāo)的情況下提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。1.4研究方法和技術(shù)路線本文主要通過文獻(xiàn)檢索、歸納推理和工作實踐的方法來研究,線路圖如下：現(xiàn)狀分析調(diào)研文獻(xiàn)分析主要結(jié)論和進(jìn)一步研究方向應(yīng)對措施原因分析現(xiàn)狀分析調(diào)研文獻(xiàn)分析主要結(jié)論和進(jìn)一步研究方向應(yīng)對措施原因分析2理論基礎(chǔ)2.1成本的含義及控制的一般原理成本的含義企業(yè)成本是企業(yè)中的一種實際應(yīng)用成本,它是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、服務(wù)活動而發(fā)生的各種費用支出總和,包括生產(chǎn)對象所耗費的原材料、燃料、動力、折舊費、工資及應(yīng)計福利費和其他費用支出。企業(yè)為取得營業(yè)收入,需要提供商品或勞務(wù),在生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)的過程中會發(fā)生各種耗費或支出。用貨幣價值形式表現(xiàn)的生產(chǎn)耗費,稱為企業(yè)的生產(chǎn)費用。企業(yè)在一定時期內(nèi)為生產(chǎn)和銷售一定產(chǎn)品所支出的生產(chǎn)費用就是產(chǎn)品成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部成本費用,可以劃分為直接材料、直接工資、其他直接費用、制造費用、營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用。企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)等而發(fā)生的直接材料、直接工資、其他直接費用和制造費用稱為產(chǎn)品的制造成本。企業(yè)為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費用,企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用,以及企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營期間為籌集資金所發(fā)生的財務(wù)費用,作為企業(yè)的期間費用,直接計入當(dāng)期損益?？刂频囊话阍砜刂剖鞘┛刂黧w對受控客體<即被控對象>的一種能動作用,這種作用能夠使受控客體根據(jù)施控主體的預(yù)定目標(biāo)而運動,并最終達(dá)到這一目標(biāo)?？刂频哪康木褪潜ＷC預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn),也可以說是使受控客體按既定狀態(tài)運行。一個控制系統(tǒng)中,至少要有三個基本的組成部分,即施控主體、受控客體、施控與受控之間的作用傳遞。2.2施工項目成本控制的相關(guān)理論施工項目成本是指施工項目的施工成本,是在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和,即是建筑施工企業(yè)以施工項目作為核算的對象,在施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形成,亦即,某施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和,包括所消耗的主、輔材料,構(gòu)配件,周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費,施工機(jī)械的臺班費或租賃費,支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部一級機(jī)構(gòu)為組織和管理施工施工所發(fā)生的全部費用支出。為切實加強(qiáng)施工項目成本控制,首先要清楚施工項目成本的構(gòu)成與分類。施工項目成本的構(gòu)成施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機(jī)械使用費、措施費和間接費。其中人工費、材料費、機(jī)械使用費、措施費屬直接費；間接費包括企業(yè)內(nèi)部的各項目經(jīng)理部為施工準(zhǔn)備,組織和管理施工生產(chǎn)的全部施工費用的支出,具體包括:工作人員薪金、勞動保護(hù)費、職工福利費等。但施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值,如計劃利潤和稅金,也不應(yīng)包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出。施工項目成本的分類施工項目成本按成本的核算方法可以分為以下三種：〔1預(yù)算成本預(yù)算成本是由施工量定額標(biāo)準(zhǔn)計算出的施工成本,它是項目成本分析、決策、報價、落實責(zé)任,安排資源、資金的依據(jù),是決定施工企業(yè)盈虧的前提條件?！?計劃成本計劃成本是根據(jù)施工單位具體情況,以優(yōu)化的施工技術(shù)方案、組織方案和管理措施為依據(jù),按本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率進(jìn)行工料分析,確定施工預(yù)算費用。為了采用目標(biāo)管理的方法,宜將計劃成本進(jìn)行分解,以明確控制的范圍和要求。〔3實際成本實際成本是施工項目在施工過程中直接消耗在施工項目上的實際費用,反映施工費用的實際支出,確定施工最終的盈虧。三者的關(guān)系是：預(yù)算成本是編制和控制計劃成本的依據(jù),計劃成本可用來指導(dǎo)實際成本的支出,實際成本又反過來考核計劃成本的水平。施工項目成本控制的概念施工項目成本是建筑施工企業(yè)為完成施工項目的建筑安裝施工任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和,它包括施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值以及以工資補償費形勢分配給勞動者個人消費的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。施工項目成本按經(jīng)濟(jì)用途分析其構(gòu)成,包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構(gòu)成施工項目實體的費用,包括材料費、人工費、機(jī)械使用費、其他直接費；間接成本是為組織和管理施工項目而發(fā)生在該項目上的管理性費用。按成本與施工所完成的施工量的關(guān)系分析其構(gòu)成,它是由固定成本與變動成本組成。施工項目成本控制,就是在施工過程中,運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。施工企業(yè)應(yīng)以施工項目成本為重心進(jìn)行成本控制。施工項目成本控制的意義由于施工項目有單件性的特點,從這個意義上講,施工項目成本控制也是一次性的行為,因此,在施工過程中,項目成本能否降低,項目經(jīng)理能否獲得經(jīng)濟(jì)利益,得失在此一舉。無論是從企業(yè)管理層次來說,還是從項目管理層次來說,成本控制不僅必要,而且必須做好。具體施工項目成本控制的意義包括以下幾點：〔1施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映,施工項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。物化勞動的節(jié)約,說明材料消耗量的降低和固定資產(chǎn)利用率的提高；活勞動的節(jié)約,表明勞動生產(chǎn)率的提高?！?施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制中,規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標(biāo)。其中成本目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)承包目標(biāo)的重點和綜合體現(xiàn)?！?施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴(kuò)大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下,成本越低,盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務(wù)。因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源,也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分,故降低施工項目成本即為施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在。施工項目成本控制的對象一般來說,施工項目成本控制的對象可以從以下三個方面加以考慮：首先以施工項目成本形成的過程作為控制的對象,對施工項目成本的形成進(jìn)行全過程、全面的控制。其次以施工項目的職能部門、施工隊和班組作為成本控制的對象成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。它們都發(fā)生在施工項目的各個部門、施工隊和班組。因此,成本控制也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象,將施工項目總的成本責(zé)任進(jìn)行分解,形成項目的成本責(zé)任系統(tǒng),明確項目中每個成本中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,并據(jù)此進(jìn)行控制和考核。最后以分部分項施工作為成本控制的對象為了把成本控制工作做的扎實、細(xì)致,落到實處,應(yīng)以分部分項施工作為成本控制的對象。根據(jù)分部分項施工的實物量,參照施工預(yù)算定額,編制施工預(yù)算,分解成本計劃,按分部分項施工分別計算工、料、機(jī)的數(shù)量及單價,以此作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。施工項目成本控制的內(nèi)容成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理,項目成本控制的主要內(nèi)容包括項目決策成本控制、招投標(biāo)費用成本控制、設(shè)計成本控制、項目施工成本控制等四個方面內(nèi)容。決策是項目形成的關(guān)鍵,其工作的好壞,將對項目建成后的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益產(chǎn)生重要影響。招標(biāo)費用成本控制,是指對進(jìn)行招投標(biāo)工作時開支的費用所進(jìn)行的控制。設(shè)計成本控制,是對目標(biāo)項目的各種設(shè)計,包括初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、復(fù)雜設(shè)計和其他技術(shù)設(shè)計等所需費用的管理和控制。項目施工成本控制,是對整個項目施工所涉及的費用進(jìn)行的管理和控制。施工項目成本控制的主要依據(jù)：項目承包合同文件、項目成本計劃、進(jìn)度報告、施工變更與索賠資料。此外,有關(guān)分包合同文本、施工組織設(shè)計等也都是建筑施工項目成本控制的依據(jù)。施工項目成本控制的原則：全面控制原則、動態(tài)控制原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、開源與節(jié)流相結(jié)合原則、目標(biāo)管理原則3XX公司建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀3.1XX公司施工項目成本控制的組織體系3.2XX公司施工項目成本控制的現(xiàn)狀調(diào)查成本管理意識不強(qiáng)公司在建筑項目成本管理中,公司級管什么,項目經(jīng)理管什么,責(zé)任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算,或邊干邊算。公司項目部都配有預(yù)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算〔關(guān)鍵崗位都是老總親戚,并不專業(yè),大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)XX公司管理者成本管理意識淡薄,工程成本控制體系仍在沿用10多年前的那一套,管理方法陳舊,跟不上形勢的發(fā)展。在轉(zhuǎn)為民營以后,在控制人工成本時沒有認(rèn)真地按實際情況制定控制辦法,而一味地縮減各環(huán)節(jié)的管理人員,一人身兼數(shù)職,公司各控制環(huán)節(jié)散亂,致使絕大多數(shù)施工項目不能夠完整地提供其真實的成本上升資料。即便能夠提供其成本賬冊,充其量也不過是一些其成本的流水賬。加之其成本管理手段落后,一些成本信息無法得到適時反饋。缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制目前,有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不對應(yīng),以至于無法考核其優(yōu)劣。獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的,就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。沒有形成全員參與的整體成本管理觀念在現(xiàn)行的成本管理模式中,成本管理的要求還沒有滲透到企業(yè)的各個職能部門和層次上。對企業(yè)的職能部門及附屬機(jī)構(gòu)而言,成本控制的意識還不強(qiáng),認(rèn)為這是項目部的事,沒有形成相應(yīng)的約束和激勵機(jī)制,其成本支出沒有得到有效地控制,造成管理成本過大、企業(yè)整體效益低下的現(xiàn)象。3.2.5控制機(jī)制不健全,成本核算留于形式企業(yè)忽視成本控制,沒有建立系統(tǒng)的成本控制體系；還有一些施工企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)存在漏洞,沒有適合本企業(yè)特點的健全完善的消耗定額和計量設(shè)施。企業(yè)內(nèi)部各個部門之間工作銜接不緊密,責(zé)任不清,各管一塊,監(jiān)控體制不健全,不能及時獎優(yōu)罰劣,導(dǎo)致成本失控。3.2.6成本控制方法不科學(xué)一是施工管理不規(guī)范,以包代管,一些企業(yè)拿到施工后大多分包或轉(zhuǎn)包出去,只是收取一定的費用；項目部大多憑經(jīng)驗管理,很少進(jìn)行項目成本管理,致使多數(shù)施工項目不能完整提供真實的成本資料,盈不知其所以然,虧不知其所以然。二是成本控制手段落后,時效性差。目前部分施工企業(yè)計算機(jī)應(yīng)用水平較低,成本管理手段落后,不能有效利用計算機(jī)對成本進(jìn)行事前、事中和事后控制和管理,適時反饋成本信息。4原因分析4.1成本管理意識不強(qiáng)的原因XX公司原是某國企的三產(chǎn)企業(yè),后剝離成為民營企業(yè)的。高層領(lǐng)導(dǎo)、管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,從上而下形成的計劃經(jīng)濟(jì)管理模式根深蒂固,公司的許多業(yè)務(wù)都是由原上級主管單位分撥下來的,,長期在計劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行企業(yè)的運作與管理,造成成本管理意識不強(qiáng),缺乏法律維權(quán)意識、責(zé)任意識,企業(yè)管理者思想意識中成本觀念淡薄,主要表現(xiàn)形式：對生產(chǎn)管理抓的緊,忽視成本管理。負(fù)責(zé)生產(chǎn)一線的各級領(lǐng)導(dǎo)者,只重視工程進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量要求,認(rèn)為只要趕得上工程進(jìn)度且質(zhì)量合格,就是成績,不大關(guān)心成本的控制,往往出現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)效益不成正比。認(rèn)為成本管理是財會人員核算的事。一些項目經(jīng)理認(rèn)為,他們是負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的,成本管理是財務(wù)人員的事情,于是損失浪費嚴(yán)重,成本居高不下。經(jīng)營管理人員對成本管理、成本核算的概念模糊不清。經(jīng)營人員仍然以傳統(tǒng)的管理辦法算大賬,不算細(xì)賬,計算方法出現(xiàn)錯誤〔如將成本利潤率錯誤地當(dāng)作銷售毛利率,還不以為錯,從而掩蓋了在成本管理上存在的差距和問題,甚至作出錯誤的判斷和錯誤的成本投人決策,在期末,往往出現(xiàn)虧損或大漏洞,一時難以挽回。經(jīng)營管理模式停留在計劃經(jīng)濟(jì),傳統(tǒng)觀念作祟,國企的壞習(xí)氣沒有改變。公司管理者把業(yè)主—總包—分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方搞人際關(guān)系,吃飯、喝酒、打牌關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識,或者由于不涉及較大切身利益關(guān)系,有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,拖拉作風(fēng)嚴(yán)重。4.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)的原因XX公司在制定目標(biāo)成本時,只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本。而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求,項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機(jī)械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規(guī)章制度。具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有提及,都是一些空洞的理論性規(guī)定,根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性,結(jié)果到下一個工程項目照樣如此,使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在紙面上,無法落實到項目中去。4.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制的原因XX公司由于是國企改制過來的企業(yè),在舊有的制度下,各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),以致出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。高層管理人員又長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員,意思一下就算了；對本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失,因為職工所關(guān)心的,就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。4.4未形成全員參與的整體成本管理觀念的原因XX公司雖然在項目經(jīng)理部采取一些加強(qiáng)成本管理的措施,但有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,或一談成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的事,忽視成本的事前、事中控制、或根本就沒有成本的事前、事中控制,或是"拍腦袋"做工程,先干再說,虧了就虧了,從來就沒有責(zé)任心。更有甚者在工程做完了,也不見其成本結(jié)果,所有的一切都在某一個人的腦子里,這種現(xiàn)象應(yīng)該說是他壓根就想將事情攪渾,渾水才能撈魚〔這是經(jīng)濟(jì)體制帶來的嚴(yán)重惡果。沒有認(rèn)識到成本管理是全員、全過程的工作。4.5管理機(jī)制不健全,成本核算留于形式的原因雖然XX公司的每個項目都配有預(yù)結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較,或者沒有棟號、班組成本分解,因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。再加上獎勵機(jī)制不健全,獎罰辦法不落實,獎罰基本都是老總憑個人印象,成本超支與大多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤；因此,公司的管理人員對情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況,只要進(jìn)度跟得上,總體感覺就很良好。另一方面,由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。案例分析：〔1XX公司20XX總包一項目,負(fù)責(zé)投標(biāo)的經(jīng)營部在投標(biāo)時沒有詳細(xì)研究設(shè)計圖紙,導(dǎo)致投標(biāo)文件中漏算一項,直到項目施工時才發(fā)現(xiàn),直接經(jīng)濟(jì)損失23萬元。原因分析：該公司管理不規(guī)范,責(zé)權(quán)利不明確,公司經(jīng)營人員在投標(biāo)報價中工作存在失誤,但相關(guān)工作人員沒有承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。項目經(jīng)理未與公司簽定內(nèi)部施工分包合同,出現(xiàn)問題無據(jù)可依,導(dǎo)致公司承擔(dān)損失。〔2XX公司20XX某項目預(yù)算成本441565元〔見表3—1,實際發(fā)生成本553539.74元,實際發(fā)生成本比預(yù)算超支-111974.74元,超支率為25.36%。人工費預(yù)算成本<元>實際成本<元>降低成本<元>降低率<%>材料費140670.00167341.00-26671.00-18.96%機(jī)械使用費85140.0060197.0724942.9329.30%其他直接費用134975.00126598.128376.886.21%間接費用80780.00199403.55-118623.55-146.85%合計441565.00553539.74-111974.74-25.36%表3—1預(yù)算成本與實際成本對比分析表原因分析：〔表3—1除機(jī)械使用費外及其他直接成本外,其它費用皆超支。其中該項目實際發(fā)生間接費占施工項目成本比例高達(dá)36.02%,實際成本比預(yù)算成本高出25.36%。主要原因是XX公司沒有建立完善的成本管理制度,不能定期分析檢杳成本執(zhí)行情況并獎優(yōu)罰劣,導(dǎo)致彈性較大的辦公、差旅、招待、車輛等其他直接費用和間接費用居高不下,直接影響施工效益。4.6成本控制方法不科學(xué)的原因高層管理者年齡結(jié)構(gòu)偏大,業(yè)務(wù)知識老化。不懂得利用計算機(jī)對成本進(jìn)行事前、事中和事后控制和管理。不明白現(xiàn)代建筑工程項目管理人員必須既懂得工程成本的具體環(huán)節(jié)和具體的施工工藝,懂得工程施工定額,還要能夠駕馭現(xiàn)代技術(shù)管理手段,雖然領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)意識到,在信息化的今天,要能夠利用知識并結(jié)合本行業(yè)其它相關(guān)知識利用計算機(jī)等手段來駕馭本企業(yè)的成本管理。也已經(jīng)著手準(zhǔn)備應(yīng)用計算機(jī)建立成本管理系統(tǒng),但由于缺乏充分地動員,以至于各個環(huán)節(jié)出于各種原因,積極性并不高。5加強(qiáng)建筑施工項目成本控制的改進(jìn)方法5.1重建公司施工項目成本管理體系XX公司應(yīng)當(dāng)重建施工項目成本管理體系,科學(xué)完備的總體構(gòu)想過程,是組織成本管理體系的完整性和充分性的前提保證。公司組織機(jī)構(gòu)的成本控制體系應(yīng)建立在設(shè)計的基礎(chǔ)上,應(yīng)確保施工項目成本控制體系建立完備和實施有效。科學(xué)地進(jìn)行成本控制體系組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計、成本管理團(tuán)隊的設(shè)計、組織機(jī)構(gòu)中職責(zé)和權(quán)限的分配、成本控制流程設(shè)計。公司在施工成本控制體系組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計過程中,要明確成本管理體系內(nèi)各職能和層次的結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系,以免造成管理混亂?？蓪嵭泄竞晚椖拷?jīng)理部兩級管理模式。公司要建立起以成本控制為目標(biāo)的具有整合技能的管理團(tuán)隊,使其成為成本管理和成本控制方面的中堅力量。成本管理團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)、層次、成員的能力和素質(zhì)以及運行機(jī)制直接影響著組織的成本管理水平。如果擁有一個優(yōu)秀的成本管理團(tuán)隊,那么成本管理和成本控制也一定是優(yōu)秀的。組織建立成本管理體系的目的是有效地開展成本管理和成本控制,而有效地做好成本管理和成本控制工作,則需要對相關(guān)職能部門和單位賦予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。在對成本管理體系進(jìn)行設(shè)計時,組織應(yīng)對己確定的組織機(jī)構(gòu)中所有部門和單位以及人員的職責(zé)和權(quán)限遵循合理分工、強(qiáng)調(diào)協(xié)作和溝通兩個原則進(jìn)行分配,以明確各職能和層次的管理職責(zé)和權(quán)限及其相互關(guān)系。5.2確保項目成本最低化公司要通過成本管理的各種手段降低施工項目成本。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié),但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可行性和合理的成本最低化,決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。5.3制定好目標(biāo)成本成本控制要遵循目標(biāo)管理原則,它是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段。目標(biāo)管理是目標(biāo)設(shè)定、分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評價和修正目標(biāo),從而形成目標(biāo)管理的計劃→實施→檢查→處理的循環(huán),在實施目標(biāo)管理過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行,具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理,只有將成本控制置于良性循環(huán)中,成本目標(biāo)才能實現(xiàn)。5.4責(zé)任要與權(quán)利相結(jié)合,控制成本要與增加收入相結(jié)合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。公司在成本控制過程中,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任,從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò),要使成本責(zé)任得以落實,責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi),可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少,對項目成本進(jìn)行實質(zhì)控制,公司對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評,要與工資獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。另外,成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)方法應(yīng)當(dāng)包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面,這需要在成本形成過程中一方面以收定支,定期進(jìn)行成本核算和分析,以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約、超支的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理,及時辦理合同外價款的結(jié)算,以提高項目成本的管理水平。5.5建立科學(xué)的成本控制體系建立自己的項目數(shù)據(jù)庫可以將公司或項目部承建過項目的主要數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分類、存儲、建立數(shù)據(jù)庫,對已經(jīng)完成的具體項目情況要作充分說明,有利于提高數(shù)據(jù)庫的參考價值,在估算的過程中使用的一些指標(biāo)或定額,就是自己內(nèi)部比較可靠的數(shù)據(jù),使得估算更準(zhǔn)確可靠,預(yù)算目標(biāo)計劃有可操作性,準(zhǔn)確了解項目的真實情況,以利于成本控制。建立項目執(zhí)行部門找一些有豐富的經(jīng)驗,長時間實施某具體工作的職員或職能部門的高層負(fù)責(zé)人組成項目執(zhí)行部門。5.5.3運用科學(xué)的成本預(yù)算方法成本預(yù)算的依據(jù)是成本估算,它依據(jù)成本估算的結(jié)果文件來制定。項目成本預(yù)算的方法分為自上而下的項目預(yù)算方法與自下而上的項目預(yù)算方法,控制工程預(yù)算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。偏差控制法是在制定出成本的基礎(chǔ)上,通過采用成本分析方法找出計劃成本與實際成本間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因,進(jìn)而采取措施以減少或消除偏差,從而實現(xiàn)目標(biāo)成本的一種科學(xué)管理方法。主要是計算出三個關(guān)鍵值：預(yù)算成本；實際成本：計劃成本。施工過程中進(jìn)行成本控制的偏差有三種：一是實際偏差,即項目的預(yù)算成本與實際成本之間的差異：二是計劃偏差,即預(yù)算成本與計劃成本之間的差異：三是目標(biāo)偏差,即實際成本與計劃成本之間的差異。成本控制的目的是盡量減少目標(biāo)偏差,目標(biāo)偏差越少,說明控制效果越好。目標(biāo)偏差=實際偏差+計劃偏差,所以要減少項目的目標(biāo)偏差?？刹捎脠D像分析法,通過總成本和分項成本的比較,發(fā)現(xiàn)在總成本出現(xiàn)偏差的原因,以便糾正。公司還可采取成本分析日表、周表、月表等,利用表格的形式來調(diào)查、分析施工成本。成本預(yù)測