項(xiàng)目一 管理概述

管理學(xué)基礎(chǔ)

徐燕紅

項(xiàng)目一管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)——熟悉并理解管理的基礎(chǔ)理論；掌握主要的管理方法及其應(yīng)用；初步掌握公司的含義和了解《公司法》；初步了解注冊(cè)公司的流程和相關(guān)法律文件。初步掌握管理方法及其適用環(huán)境；初步培養(yǎng)組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、計(jì)劃能力、控制能力、合作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；技能目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)任務(wù)一認(rèn)識(shí)管理與管理者P2

學(xué)生講壇說說你身邊的管理事件……你能說說什么是管理嗎？

分粥的故事……..

走進(jìn)管理傳說有7個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，指定一人負(fù)責(zé)分粥事宜，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多最好，于是推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣，顯然這個(gè)方法不行。

指定一個(gè)人分粥和一個(gè)人監(jiān)督，起初比較公平，但到后來(lái)分粥的人與監(jiān)督的人從權(quán)力制約走向“權(quán)力合作”，于是只有這兩個(gè)人能吃飽，這種方法也失敗了。誰(shuí)也信不過，干脆大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來(lái)平等了，但是每人在一周中只有1天吃得飽，其余6天都吃不飽，而且每天粥還有剩的，這種方法造成資源浪費(fèi)。民主選舉一個(gè)3人分粥委員會(huì)和一個(gè)4人監(jiān)督委員會(huì)，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，公平是做到了。但是，監(jiān)督委員會(huì)經(jīng)常提出各種議案，分粥委員會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)，等粥分完時(shí)，粥早就涼了，此方法效率太低。怎么辦好呢？

最后想出來(lái)一個(gè)方法——每個(gè)人輪流值日分粥，但分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，結(jié)果7只碗里的粥每次都是一樣多，就象用科學(xué)儀器量過一樣。因?yàn)?，每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果每只碗里的粥不相同，他無(wú)疑將拿到那份最少的。為什么？從“分粥理論”看管理本質(zhì)“先進(jìn)適用而高效化、公平公正而民主化、獎(jiǎng)懲分明而激勵(lì)化”的制度，是搞好內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，我們需要根據(jù)自身實(shí)際而創(chuàng)新這樣的制度。落后僵化、脫離實(shí)際、流于形式的制度安排，不但無(wú)助于提高工作效率，反而會(huì)成為日常管理中的一種枷鎖和羈絆。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益和公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任，權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工的積極性就會(huì)下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)”，“權(quán)”，“利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。一、管理的概念P3管理(manage)是指一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等工作，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效使用，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程。知識(shí)精粹一、管理的概念P3管理(manage)是指一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等工作，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效使用，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程。知識(shí)精粹三、管理的職能P4管理職能，是對(duì)管理過程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括，是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括。法國(guó)管理學(xué)者法約爾最早系統(tǒng)地提出管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。之后的學(xué)者不斷對(duì)管理職能探究，提出各種不同的說法，但大體相近。本書歸納的管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制信息獲取計(jì)劃職能是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)工作所進(jìn)行的籌劃活動(dòng)組織職能是管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的工作過程領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者指揮、激勵(lì)下級(jí)，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為控制職能是指管理者為保證實(shí)際工作與目標(biāo)一致而進(jìn)行的活動(dòng)三、管理職能

管理故事：獵人與狗獵人帶著一條獵狗捉兔子，結(jié)果一只也沒有捉到，就嘲笑獵狗說：“你真沒用，兔子比你小，反而比你跑得快?！鲍C狗說,“你不知道我們兩個(gè)跑得不一樣，我跑慢了也有飯吃，他跑慢了可就連命沒了?！?/p>

獵人想：“這不是吃我的大鍋飯嗎？為了得到獵物，得想個(gè)法子。于是，獵人從市場(chǎng)又帶回來(lái)幾條獵狗。然后擬定了制度，將獵獲兔子的數(shù)量與獎(jiǎng)勵(lì)獵狗的骨頭掛鉤，這一招果然有效，獵狗們個(gè)個(gè)奮勇爭(zhēng)先，抓獲了許多兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自己餓著肚子干瞪眼。過了一段時(shí)間，獵人又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，捉的兔子越來(lái)越小了。就問為什么，獵狗們說。捉大兔子比捉小兔子難，可無(wú)論捉到大兔子和捉到小兔子，得到的獎(jiǎng)賞卻差不多，誰(shuí)愿意費(fèi)那么大的勁去捉大的呢？”獵人經(jīng)過思考后，決定進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，即每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)每只獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗的績(jī)效，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量又開始增加了，獵人非常得意。

可是，好景不長(zhǎng)。獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捕捉的兔子數(shù)量又減少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捕捉兔子的數(shù)量下降得越大。獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您呀，但是，隨著時(shí)間的推移我們會(huì)逐漸老去，當(dāng)我們老了跑不動(dòng)捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”獵人覺得很有道理，就對(duì)所有獵狗捉到的兔子數(shù)量與重量進(jìn)行匯總分析，決定：捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，年老時(shí)每頓飯都可以享受到相應(yīng)數(shù)量的骨頭。有了養(yǎng)老金，獵狗們很高興，又都奮勇向前抓兔子。有一只才智和才能都很優(yōu)秀的獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捕捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒茏酵米咏o自己呢？”

于是，有些獵狗離開了獵人，自己另立門戶捉兔子去了。

獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！庇谑谦C人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。四、管理者的分類及技能P4高層管理者中層管理者基層管理者班組長(zhǎng)銷售部經(jīng)理CEO管理者需要什么技能P5技術(shù)人際關(guān)系概念管理者需要什么技能P5技術(shù)人際關(guān)系概念高層管理者中層管理者基層管理者洞察、分析和處理復(fù)雜關(guān)系的能力管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別??舉例身邊的例子

管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別戰(zhàn)術(shù)性、局部性技術(shù)性，是直接的實(shí)踐活動(dòng)正確地做事，恰當(dāng)?shù)刈鍪戮S持秩序，是現(xiàn)實(shí)性（面對(duì)具體）戰(zhàn)略性、全局性藝術(shù)性，是間接的活動(dòng)，不親歷親為做正確的事，做恰當(dāng)?shù)氖伦兏镏刃?，具有超時(shí)性（面對(duì)未來(lái)）管理領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇員了十五萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)其中運(yùn)輸、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。?lián)合郵包服務(wù)公司任務(wù)三分析管理環(huán)境P13管理案例

小張“開店”

在電視臺(tái)工作的小張，是北京典型的高級(jí)白領(lǐng)，在東三環(huán)附近買了一套公寓。由于自己經(jīng)常加班，所以比較喜歡吃蛋糕甜點(diǎn)等小零食，每月消費(fèi)都在1000元左右。看到蛋糕甜點(diǎn)店總是人潮如織，她開始琢磨要在自己住的公寓小區(qū)里面開一個(gè)蛋糕點(diǎn)，小區(qū)里住的也都是年輕人，消費(fèi)量應(yīng)該很大，每年應(yīng)該也能掙個(gè)四五十萬(wàn)吧。她趕緊咨詢同事、朋友，他們都非?？隙?，說這個(gè)項(xiàng)目肯定掙錢。聽后，小張備受鼓舞。說干就干，她立即租店面、裝修、引進(jìn)烘烤設(shè)備，請(qǐng)服務(wù)員……經(jīng)過一番籌備，蛋糕店隆重開業(yè)，小張還請(qǐng)了電視臺(tái)的同事做了個(gè)小片花在電視上宣傳。小張決定，最初一個(gè)月顧客購(gòu)買甜點(diǎn)全部8折優(yōu)惠。

前兩天，小區(qū)里來(lái)詢問的人還挺多，可是買的人很少。每天烘烤的面包和甜點(diǎn)由于是一天的保質(zhì)期，小張不得不痛心地看著大部分烘烤的甜點(diǎn)被扔掉。就這樣整整扔了一個(gè)月，小張開始反思自己的創(chuàng)業(yè)是否正確?為什么沒有預(yù)期的銷售額呢?

分析及任務(wù)1.從小張“開店”的過程，你得到了什么啟示？管理案例

小張“開店”

在電視臺(tái)工作的小張，是北京典型的高級(jí)白領(lǐng)，在東三環(huán)附近買了一套公寓。由于自己經(jīng)常加班，所以比較喜歡吃蛋糕甜點(diǎn)等小零食，每月消費(fèi)都在1000元左右。看到蛋糕甜點(diǎn)店總是人潮如織，她開始琢磨要在自己住的公寓小區(qū)里面開一個(gè)蛋糕點(diǎn)，小區(qū)里住的也都是年輕人，消費(fèi)量應(yīng)該很大，每年應(yīng)該也能掙個(gè)四五十萬(wàn)吧。她趕緊咨詢同事、朋友，他們都非?？隙ǎf這個(gè)項(xiàng)目肯定掙錢。聽后，小張備受鼓舞。說干就干，她立即租店面、裝修、引進(jìn)烘烤設(shè)備，請(qǐng)服務(wù)員……經(jīng)過一番籌備，蛋糕店隆重開業(yè)，小張還請(qǐng)了電視臺(tái)的同事做了個(gè)小片花在電視上宣傳。小張決定，最初一個(gè)月顧客購(gòu)買甜點(diǎn)全部8折優(yōu)惠。

前兩天，小區(qū)里來(lái)詢問的人還挺多，可是買的人很少。每天烘烤的面包和甜點(diǎn)由于是一天的保質(zhì)期，小張不得不痛心地看著大部分烘烤的甜點(diǎn)被扔掉。就這樣整整扔了一個(gè)月，小張開始反思自己的創(chuàng)業(yè)是否正確?為什么沒有預(yù)期的銷售額呢?

白領(lǐng)一族創(chuàng)業(yè)的時(shí)候總是因?yàn)榧?xì)節(jié)的問題，沒有把好的創(chuàng)意變成生意，自己沒有經(jīng)營(yíng)紅火的生意短時(shí)間內(nèi)卻在別人手中欣欣向榮。在產(chǎn)品和市場(chǎng)條件相同的情況下，失敗的創(chuàng)業(yè)者可能僅僅是一個(gè)錯(cuò)誤就加速了生意的失敗。

第一個(gè)錯(cuò)誤就是很多人在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都對(duì)未來(lái)充滿了憧憬，激情滿滿，而忽略了市場(chǎng)的了解和調(diào)研，憑著一腔熱情倉(cāng)促上馬，根本沒有投入足夠時(shí)間對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行調(diào)研，這是初創(chuàng)業(yè)者最易犯的錯(cuò)。

第二個(gè)錯(cuò)誤就是多數(shù)缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者還沒有分析會(huì)有多少顧客就急于開始一宗生意，及銷售額也就是過分估算市場(chǎng)規(guī)模和銷售額了。

第三個(gè)錯(cuò)誤就是關(guān)注片面，不能均衡發(fā)展：通常，一個(gè)企業(yè)家總是關(guān)注其最得心應(yīng)手的業(yè)務(wù)，因另一部分不是擅長(zhǎng)的就漠不關(guān)心。像小張就是對(duì)廣告宣傳比較在行，而對(duì)產(chǎn)量控制沒什么經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，作為一個(gè)管理者不應(yīng)只對(duì)生意的一部分予以關(guān)注，而必須具備統(tǒng)攬生意的全局的能力。想一想企業(yè)的外部環(huán)境（宏觀環(huán)境）因素有哪些？你要開公司，你要分析什么因素？二、環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（PEST法）1、政治法律環(huán)境要素（PoliticalFactors)2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素（EconomicalFactors)3、社會(huì)與文化環(huán)境要素（SocialandCulturalFactors)4、技術(shù)環(huán)境要素（TechnologicalFactors)政治法律環(huán)境要素：包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素：是指國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。社會(huì)與文化環(huán)境要素：是指一定時(shí)期整個(gè)社會(huì)發(fā)展的一般狀況。主要包括社會(huì)道德風(fēng)尚，文化傳統(tǒng)，人口變動(dòng)趨勢(shì)，文化教育，價(jià)值觀念，社會(huì)結(jié)構(gòu)等。技術(shù)環(huán)境要素：是指目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)，技術(shù)變遷，技術(shù)突破對(duì)企業(yè)影響，以及技術(shù)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境之間的相互作用的表現(xiàn)等（具有變化快，變化大，影響面大等特點(diǎn)）。1、外部宏觀環(huán)境分析(PEST)政治法律環(huán)境要素：包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。國(guó)家的社會(huì)制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策等等（廠房建在地鐵規(guī)劃區(qū)）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行限制和要求的法律法規(guī)（環(huán)保政策，醫(yī)院）如:國(guó)有化、反傾銷、消費(fèi)者保護(hù)法（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素：是指國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)(柯達(dá)膠片），分配，交換，消費(fèi)，技術(shù)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（上升就擴(kuò)張），國(guó)民收入，人均國(guó)民收入，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度經(jīng)濟(jì)體制：社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策：全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)政策，價(jià)格政策當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況：通貨膨脹率，失業(yè)率，利率其他一般經(jīng)濟(jì)條件：工資水平，供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化*TCL案例關(guān)于TCL成立于1981年，當(dāng)時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)電話機(jī)惠州市政府支持的企業(yè)TCL在過去的20多年中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行了大量的并購(gòu)，將許多企業(yè)扭虧為盈擅長(zhǎng)的盈利模式是并購(gòu)，整合TCL在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的強(qiáng)項(xiàng)是對(duì)消費(fèi)者需求變化反應(yīng)快TCL的弱點(diǎn)是研發(fā)能力幾乎沒有TCL案例彩電行業(yè)早期中國(guó)市場(chǎng)，主要是日本品牌90年代中期開始，國(guó)內(nèi)品牌(以四川長(zhǎng)虹為代表)，開始整合外國(guó)品牌，最終占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大部分份額，歷時(shí)3年緊接著國(guó)內(nèi)廠商之間開始“洗牌”，TCL通過并購(gòu)了幾家國(guó)內(nèi)的虧損廠家，逐漸建立起競(jìng)爭(zhēng)力，TCL，海爾，康佳成為最終國(guó)內(nèi)最大的CRT彩電生產(chǎn)廠家國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，日本品牌幾乎銷聲匿跡，只有少量韓國(guó)品牌仍在堅(jiān)持，例如：LGCRT國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本完成整體布局，配套能力比較強(qiáng)，具有明顯的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。TCL案例TCL的國(guó)際化最早在1998～1999年，并購(gòu)一家越南彩電生產(chǎn)廠家，半年內(nèi)扭虧為盈，目前TCL是越南彩電市場(chǎng)第三大品牌2001年低價(jià)收購(gòu)已經(jīng)破產(chǎn)的德國(guó)Schneider品牌中的彩電業(yè)務(wù)2004年通過香港上市的方式籌措資金，以換股的方式收購(gòu)法國(guó)Thompson集團(tuán)的彩電業(yè)務(wù)(Thompson是世界上最大的顯像管生產(chǎn)廠家)TCL案例經(jīng)營(yíng)狀況TTE(TCL&ThompsonEnterprise)持續(xù)虧損為了填補(bǔ)虧損，TCL出售了旗下一些相關(guān)度較低的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以獲得現(xiàn)金流，例如：TCL國(guó)際電工在2005年以18億的價(jià)格整體出售2006年Thompson集團(tuán)出售了持有的TTE股份，退出了TTE經(jīng)營(yíng)和管理2007年初，TCL決定關(guān)閉TTE在歐洲的運(yùn)營(yíng)中心，除少量人員外，全部員工返回Thompson集團(tuán)，今后只以出口的方式供應(yīng)歐洲和北美市場(chǎng)同時(shí)，TCL確定了以壓縮費(fèi)用，控制成本為核心的新的戰(zhàn)略，目標(biāo)是2年內(nèi)將TTE扭虧為盈TCL案例產(chǎn)業(yè)背景CRT彩電行業(yè)早就進(jìn)入了成熟期，國(guó)外廠商主動(dòng)退出這一市場(chǎng)，投資到下一代產(chǎn)品上去，即液晶電視國(guó)外市場(chǎng)上從CRT向液晶電視的轉(zhuǎn)型進(jìn)行的非常迅速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出TCL的預(yù)測(cè)加速的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級(jí)使CRT市場(chǎng)的萎縮速度加快液晶電視的產(chǎn)業(yè)鏈要求有更高的庫(kù)存管理能力，市場(chǎng)協(xié)調(diào)能力和響應(yīng)能力。原來(lái)管理CRT產(chǎn)業(yè)鏈的能力和資源已經(jīng)失去了戰(zhàn)略價(jià)值TCL案例TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁，楊偉強(qiáng)先生其實(shí)TCL在國(guó)內(nèi)CRT市場(chǎng)擊敗國(guó)際品牌的時(shí)候，自我感覺非常好，沒有意識(shí)到國(guó)際廠商是在進(jìn)行戰(zhàn)略退卻，國(guó)際廠商都在搶產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。在這個(gè)轉(zhuǎn)型期，國(guó)內(nèi)廠商沒有抓住機(jī)會(huì)，在平板電視的發(fā)展上，國(guó)內(nèi)沒有配套廠商，韓國(guó)、日本都有。我們以前和臺(tái)灣沒有發(fā)生過關(guān)系，現(xiàn)在剛剛開始建供應(yīng)鏈，但是一邊要建立關(guān)系，另外一邊馬上要打硬仗。在這個(gè)過程中(整合國(guó)內(nèi)CRT市場(chǎng))，海信在CRT市場(chǎng)上并不突出，但是他們抓住機(jī)會(huì)發(fā)展了液晶電視，一度在國(guó)內(nèi)液晶電視市場(chǎng)上，占據(jù)了國(guó)內(nèi)品牌第一的位置。TCL案例啟示行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)很大程度的影響了企業(yè)的戰(zhàn)略順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的戰(zhàn)略，能為企業(yè)帶來(lái)超額收益，借力打力可以收到事半功倍的效果反之，猶如螳臂攔車，粉身碎骨仍然達(dá)不到目標(biāo)了解行業(yè)的發(fā)展需要通過研發(fā)投入掌握行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)

（3）社會(huì)文化環(huán)境：社會(huì)與文化環(huán)境要素：是指一定時(shí)期整個(gè)社會(huì)發(fā)展的一般狀況。主要包括社會(huì)道德風(fēng)尚，文化傳統(tǒng)，人口變動(dòng)趨勢(shì)，文化教育，價(jià)值觀念，社會(huì)結(jié)構(gòu)等。

居民受教育程度、文化差異宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣……例：老齡化問題，對(duì)企業(yè)有何啟示？數(shù)字4?斯蘭教的國(guó)家，商品包裝上禁用豬或類似豬的圖案麥當(dāng)勞叔叔泰國(guó)的麥當(dāng)勞叔叔某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營(yíng)狀況不理想。后來(lái)注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。社會(huì)文化環(huán)境人們對(duì)售后服務(wù)的要求越來(lái)越高。世界人口逐漸進(jìn)入老齡化。人們的生活方式趨向于個(gè)性化、休閑化隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，推動(dòng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、特別是手機(jī)終端業(yè)務(wù)需求的快速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)教育事業(yè)發(fā)展快速，文盲比例逐年下降。

關(guān)于13的傳說

傳說耶穌遇難前和弟子們共進(jìn)了一次晚餐。參加晚餐的第13個(gè)人是耶穌的弟子猶大。就是這個(gè)猶大為了30塊銀元，把耶穌出賣給猶太教當(dāng)局，致使耶穌受盡折磨。而且參加最后晚餐的是13個(gè)人，晚餐的日期恰逢13日，“13”給耶穌帶來(lái)苦難和不幸。從此，“13”被認(rèn)為是不幸的象征，也成為背叛和出賣的同義詞。

在北歐神話中，火神洛基(Loki)是諸神中的第13位，他本身邪惡而狡詐。他欺騙并唆使黑暗盲神Hoder害死了自己的兄弟、光明之神Balder，又成為葬禮上的第13位吊唁者。此后西方就有迷信：如果葬禮中有13個(gè)人出席，那么其中一人會(huì)在第二年死去。這也是“恐?jǐn)?shù)字13癥”的一種由來(lái)。

（4）技術(shù)環(huán)境：技術(shù)環(huán)境要素：是指目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)，技術(shù)變遷，技術(shù)突破對(duì)企業(yè)影響，以及技術(shù)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境之間的相互作用的表現(xiàn)等（具有變化快，變化大，影響面大等特點(diǎn)）。

技術(shù)發(fā)展水平（產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步、新技術(shù)、新工藝、新材料）（臺(tái)式電腦，非智能手機(jī)）國(guó)家的科技體制、科技政策和科技水平

商標(biāo)專利保護(hù)情況國(guó)家扶持（LED，激光燈）技術(shù)環(huán)境

科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，科技發(fā)展降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量。世界技術(shù)發(fā)展速度非?？?，產(chǎn)品生命周期明顯縮短。技術(shù)商用化程度較低。技術(shù)投資風(fēng)險(xiǎn)巨大。自主研發(fā)技術(shù)成本非常高，但如果成功受益也將很大。全球科技產(chǎn)業(yè)逐漸被幾大企業(yè)所壟斷，新興企業(yè)很難存活。外購(gòu)技術(shù)成本較高，有被卡脖子地風(fēng)險(xiǎn)，專利費(fèi)用越來(lái)越高。華為企業(yè)PEST環(huán)境分析

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為是繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)。政治法律環(huán)境

國(guó)內(nèi)政治環(huán)境穩(wěn)定社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的道德建設(shè)不斷完善2011年我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的基本取向是積極穩(wěn)妥、審慎靈活，實(shí)施積極的財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策中國(guó)與其他國(guó)家的外交關(guān)系密切根據(jù)國(guó)務(wù)院對(duì)軟件企業(yè)的鼓勵(lì)，新的信息化應(yīng)用，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)3G、三網(wǎng)融合等新技術(shù)、新應(yīng)用將是軟件企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)方向；十二五規(guī)劃中下一代互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)、政府信息化的大力投入、農(nóng)村教育投入的增加以及全面的醫(yī)療信息化升級(jí)，將成為網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)需求的主要推動(dòng)力。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)政企分開，政府直接采購(gòu)減少國(guó)內(nèi)的專利法比較穩(wěn)定中國(guó)加入WTO后進(jìn)出口的限制越來(lái)越少金融危機(jī)過后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場(chǎng)，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)我國(guó)通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境

金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)逐漸緩和人民幣持續(xù)的升值，將提高華為的海外銷售成本，從而降低凈利潤(rùn)收入。國(guó)內(nèi)地區(qū)間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差異比較大，東部明顯較其他地區(qū)高中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值持續(xù)穩(wěn)定的高速度增長(zhǎng)中國(guó)就業(yè)率較為穩(wěn)定，且最低工資持續(xù)上漲社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型還未結(jié)束通信市場(chǎng)容量增長(zhǎng)勞動(dòng)力及資本輸出門檻降低，流動(dòng)性增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)格不斷走低，產(chǎn)品生命周期變短銀行借貸比較困難國(guó)內(nèi)外股票市場(chǎng)低迷全社會(huì)呈通貨膨脹態(tài)勢(shì)，物價(jià)上升很快居民的可支配收入水平持續(xù)穩(wěn)定的以較高速度增長(zhǎng)國(guó)內(nèi)地區(qū)間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差異比較大，東部明顯高于較其他地區(qū)社會(huì)文化環(huán)境人們對(duì)售后服務(wù)的要求越來(lái)越高世界人口逐漸進(jìn)入老齡化人們的生活方式趨向于個(gè)性化、休閑化隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，推動(dòng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、特別是手機(jī)終端業(yè)務(wù)需求的快速增長(zhǎng)國(guó)內(nèi)教育事業(yè)發(fā)展快速，文盲比例逐年下降世界經(jīng)濟(jì)低迷，人們習(xí)慣把錢存到銀行人們的購(gòu)買越來(lái)越理性化，喜歡性價(jià)比高的產(chǎn)品收入差距目前相當(dāng)明顯，并且會(huì)持續(xù)一段時(shí)間重視品牌和產(chǎn)品質(zhì)量已成為當(dāng)代人民的消費(fèi)理念以家庭為單位的消費(fèi)品需求數(shù)量增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝制作小型化人們?cè)絹?lái)越注重產(chǎn)品的高效、環(huán)保消費(fèi)信息產(chǎn)品的價(jià)值觀趨向于成熟，消費(fèi)群體持續(xù)擴(kuò)大美國(guó)政界和民間均強(qiáng)烈排斥華為，美國(guó)暗示華為可能為中國(guó)政府所用，從事間諜活動(dòng)受美國(guó)市場(chǎng)“國(guó)家安全”干擾。美國(guó)國(guó)防部和部分立法者一直擔(dān)心，如果華為的基礎(chǔ)設(shè)備進(jìn)入美國(guó)電信網(wǎng)絡(luò)中，可能會(huì)給美國(guó)國(guó)家安全帶來(lái)威脅。“國(guó)家安全”四個(gè)字已經(jīng)成為市場(chǎng)魔咒，圍繞在美國(guó)這一中國(guó)電信設(shè)備商最想突破的市場(chǎng)上空，華為目前正遭受巨大的非市場(chǎng)化因素困擾。技術(shù)環(huán)境

科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈科技發(fā)展降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量世界技術(shù)發(fā)展速度非?？?，產(chǎn)品生命周期明顯縮短技術(shù)商用化程度較低技術(shù)投資風(fēng)險(xiǎn)巨大自主研發(fā)技術(shù)成本非常高，但如果成功受益也將很大全球科技產(chǎn)業(yè)逐漸被幾大企業(yè)所壟斷，新興企業(yè)很難存活外購(gòu)技術(shù)成本較高，有被卡脖子地風(fēng)險(xiǎn)專利費(fèi)用越來(lái)越高外界對(duì)各公司技術(shù)水平的主觀排序很重要，是公司實(shí)力的象征2009年1月27日，WIPO在其網(wǎng)站公布2008年全球PCT（PatentCooperationTreaty專利合作協(xié)定）申請(qǐng)量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國(guó)華為技術(shù)有限公司以1,737件PCT申請(qǐng)，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申請(qǐng)量榜首。，結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。華為的研發(fā)實(shí)力在國(guó)內(nèi)同類廠商中首屈一指。華為能在高端市場(chǎng)上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國(guó)際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場(chǎng)領(lǐng)先度與跨國(guó)公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。目前華為已經(jīng)成功打入歐洲市場(chǎng)，正全力進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，希望華為越做越好，真正成為“中華有為”！政治要素國(guó)家支持互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展好經(jīng)濟(jì)要素匯率上升，國(guó)外成本大國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增加有好與不好社會(huì)要素互聯(lián)網(wǎng)快速普及好華為PEST技術(shù)要素技術(shù)變化快研發(fā)成本高不好政治要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢(shì)通貨膨脹貨幣供應(yīng)、利率失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來(lái)源及其成本貿(mào)易周期公司投資社會(huì)要素人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化對(duì)工作和消費(fèi)的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平PEST分析法技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估SWOT分析法p19

SWOT分析法，又稱為態(tài)勢(shì)分析法：是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之前，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進(jìn)行綜合判斷的一種方法。舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)

SWOT分析——定義StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析來(lái)鑒別商業(yè)機(jī)會(huì)和制造策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法。SWOT分析法P19優(yōu)勢(shì)Strengths（規(guī)模經(jīng)濟(jì)，研究能力，管理能力）劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunities（市場(chǎng)需求上升，國(guó)家扶持）威脅Threats（新進(jìn)入者，匯率）運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

案例福特汽車公司的SWOT矩陣分析內(nèi)部環(huán)境？外部環(huán)境？SWOT分析法P19優(yōu)勢(shì)Strengths（規(guī)模經(jīng)濟(jì)，研究能力，管理能力）劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunities（市場(chǎng)需求上升，國(guó)家扶持）威脅Threats（新進(jìn)入者，匯率）運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

案例福特汽車公司的SWOT矩陣分析內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。包括？？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。包括？競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失潛在機(jī)會(huì)(O)市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。包括？潛在機(jī)會(huì)(O)客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)外部威脅(T)在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。包括？外部威脅(T)●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場(chǎng)需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT分析法P19當(dāng)公司要拓展在某一新的業(yè)務(wù)或進(jìn)行新的投資前，以及在制定銷售計(jì)劃時(shí)，所用的戰(zhàn)略分析方法之一便是SWOT分析。采用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)進(jìn)行比較，然后決定某項(xiàng)新業(yè)務(wù)或新投資是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新業(yè)務(wù)前是否會(huì)充分發(fā)揮自己和長(zhǎng)處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。同時(shí)，也使自己的公司知道該從學(xué)習(xí)什么來(lái)面對(duì)市場(chǎng)商機(jī)。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的經(jīng)營(yíng)和投資風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。*(2)構(gòu)造SWOT矩陣

機(jī)會(huì)O

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅱ增長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅰ內(nèi)部劣勢(shì)W內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S

防御型戰(zhàn)略Ⅲ多樣化戰(zhàn)略Ⅳ

威脅TP20SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S）公司產(chǎn)品弱勢(shì)（W）公司產(chǎn)品機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)劃分周圍環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)情況SO發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)WO利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)威脅（T）市場(chǎng)劃分周圍環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)情況ST利用優(yōu)勢(shì)回避威脅WT減少弱點(diǎn)回避威脅福特汽車公司的SWOT矩陣分析1.優(yōu)勢(shì)福特是第二大汽車生產(chǎn)商，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；縱向一體化戰(zhàn)略：如玻璃工廠，降低成本；產(chǎn)品多樣化，業(yè)務(wù)組合平衡好，企業(yè)形象良好；消費(fèi)者口碑好：以操控性著稱，底盤穩(wěn)定，質(zhì)量保證；服務(wù)全面優(yōu)質(zhì)，4s分布廣泛；福特汽車公司的SWOT矩陣分析2.劣勢(shì)變速箱落后，液壓動(dòng)力助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)沒有更新，技術(shù)創(chuàng)新不迅速，車內(nèi)沒有高精尖技術(shù)，座椅沒有記憶功能，內(nèi)部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)不夠人性化；車身重，耗油，燃油效率標(biāo)準(zhǔn)；美國(guó)行業(yè)要求，使企業(yè)福利支出較大；福特品牌定位模糊化；福特汽車公司的SWOT矩陣分析3.機(jī)會(huì)日本汽車面臨安全質(zhì)疑，全球汽車市場(chǎng)份額重組；歐洲經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一使經(jīng)濟(jì)潛力增大；與馬自達(dá)等合作降低成本，增大向發(fā)展中國(guó)家銷售的可能性；美元匯率下降，出口增幅；可在分銷渠道進(jìn)一步降低成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通用高層動(dòng)蕩；福特汽車公司的SWOT矩陣分析4.威脅全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，人民購(gòu)買力下降；汽車原配件價(jià)格看漲，給制造成本造成壓力；石油價(jià)格不斷飆升，提高消費(fèi)者價(jià)格敏感度；汽車行業(yè)趨于飽和；替代品的威脅，城市交通與微型汽車的產(chǎn)生；福特汽車公司的SWOT矩陣分析外部條件威

脅機(jī)

會(huì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，人民購(gòu)買力下降；汽車原配件價(jià)格看漲，給制造成本造成壓力；石油價(jià)格不斷飆升，提高消費(fèi)者價(jià)格敏感度；汽車行業(yè)趨于飽和；替代品的威脅，城市交通與微型汽車的產(chǎn)生；日本汽車面臨安全質(zhì)疑，全球汽車市場(chǎng)份額重組；歐洲經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一使經(jīng)濟(jì)潛力增大；與馬自達(dá)等合作降低成本，增大向發(fā)展中國(guó)家銷售的可能性；美元匯率下降，出口增幅；可在分銷渠道進(jìn)一步降低成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通用高層動(dòng)蕩；內(nèi)部條件優(yōu)

勢(shì)劣

勢(shì)福特是第二大汽車生產(chǎn)商，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；縱向一體化戰(zhàn)略：如玻璃工廠，降低成本；產(chǎn)品多樣化，業(yè)務(wù)組合平衡好，企業(yè)形象良好；消費(fèi)者口碑好：以操控性著稱，底盤穩(wěn)定，質(zhì)量保證；服務(wù)全面優(yōu)質(zhì)，4s分布廣泛；變速箱落后，液壓動(dòng)力助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)沒有更新，技術(shù)創(chuàng)新不迅速，車內(nèi)沒有高精尖技術(shù)，座椅沒有記憶功能，內(nèi)部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)不夠人性化；車身重，耗油，燃油效率標(biāo)準(zhǔn)；美國(guó)行業(yè)要求，使企業(yè)福利支出較大；福特品牌定位模糊化；福特汽車公司的SWOT矩陣分析優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)日本汽車份額的損失使福特有進(jìn)軍原日本車市場(chǎng)的可能性；發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，緊密公眾關(guān)系，加強(qiáng)全球合作，利用縱向一體化的成本領(lǐng)先對(duì)歐洲與發(fā)展中國(guó)家加強(qiáng)宣傳力度，占領(lǐng)市場(chǎng)份額；利用匯率降低，鞏固海外市場(chǎng)；福特汽車公司的SWOT矩陣分析劣勢(shì)WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)避免劣勢(shì)利用美國(guó)匯率下降，使出口汽車價(jià)格相對(duì)降低，規(guī)避經(jīng)濟(jì)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)與馬自達(dá)等合作，建立新的加工廠，節(jié)約制造費(fèi)用，同時(shí)豐富福特的原配件供應(yīng)渠道，降低成本提高開發(fā)能力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，搶占日本車市場(chǎng)福特汽車公司的SWOT矩陣分析優(yōu)勢(shì)威脅ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)避免威脅福特是第二大汽車生產(chǎn)商，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，為產(chǎn)品打開銷路在消費(fèi)者中口碑好，安全性舒適性穩(wěn)定性的品牌效應(yīng)，降低消費(fèi)者價(jià)格敏感度，提高其對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度產(chǎn)品多樣化，可為特定產(chǎn)品定位，基于目前汽車市場(chǎng)趨于飽和的現(xiàn)狀，可將產(chǎn)品定位于年輕人群福特汽車公司的SWOT矩陣分析劣勢(shì)威脅WT戰(zhàn)略：避免劣勢(shì)規(guī)避威脅克服福特變速箱落后，車內(nèi)缺乏高精尖技術(shù)的劣勢(shì)，提高開發(fā)費(fèi)用，加快技術(shù)革新，提高產(chǎn)品的獨(dú)特性，應(yīng)對(duì)全球購(gòu)買力下降的威脅。加速發(fā)動(dòng)機(jī)更新?lián)Q代，淘汰高耗油配件，采取更環(huán)保配置，應(yīng)對(duì)石油價(jià)格上漲福利支出略減，增加公眾號(hào)召力投資，樹立良好形象，提高消忠誠(chéng)度福特汽車公司的SWOT矩陣分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)日本汽車份額的損失使福特有進(jìn)軍原日本車市場(chǎng)的可能性；發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，緊密公眾關(guān)系，加強(qiáng)全球合作，利用縱向一體化的成本領(lǐng)先對(duì)歐洲與發(fā)展中國(guó)家加強(qiáng)宣傳力度，占領(lǐng)市場(chǎng)份額；利用匯率降低，鞏固海外市場(chǎng)；WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)避免劣勢(shì)利用美國(guó)匯率下降，使出口汽車價(jià)格相對(duì)降低，規(guī)避經(jīng)濟(jì)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)與馬自達(dá)等合作，建立新的加工廠，節(jié)約制造費(fèi)用，同時(shí)豐富福特的原配件供應(yīng)渠道，降低成本提高開發(fā)能力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，搶占日本車市場(chǎng)威脅ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)避免威脅福特是第二大汽車生產(chǎn)商，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，為產(chǎn)品打開銷路在消費(fèi)者中口碑好，安全性舒適性穩(wěn)定性的品牌效應(yīng)，降低消費(fèi)者價(jià)格敏感度，提高其對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度產(chǎn)品多樣化，可為特定產(chǎn)品定位，基于目前汽車市場(chǎng)趨于飽和的現(xiàn)狀，可將產(chǎn)品定位于年輕人群WT戰(zhàn)略：避免劣勢(shì)規(guī)避威脅克服福特變速箱落后，車內(nèi)缺乏高精尖技術(shù)的劣勢(shì)，提高開發(fā)費(fèi)用，加快技術(shù)革新，提高產(chǎn)品的獨(dú)特性，應(yīng)對(duì)全球購(gòu)買力下降的威脅。加速發(fā)動(dòng)機(jī)更新?lián)Q代，淘汰高耗油配件，采取更環(huán)保配置，應(yīng)對(duì)石油價(jià)格上漲福利支出略減，增加公眾號(hào)召力投資，樹立良好形象，提高消忠誠(chéng)度個(gè)人SWOT想一想市場(chǎng)這塊蛋糕，我能吃多少，我應(yīng)從哪些因素分析？五力分析法P17行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與目前對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者購(gòu)買者供應(yīng)商替代品供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商規(guī)模大數(shù)量少（微軟）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品少（石油）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力買方規(guī)模不大而且數(shù)量很多（小天鵝與科龍的聯(lián)盟）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方取得成功的關(guān)鍵（LED)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的特色產(chǎn)品給買方制造很高的轉(zhuǎn)換成本（微軟供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商有前向整合的可能（格力）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力以下情況下供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力上升供應(yīng)商規(guī)模大數(shù)量少（微軟）替代產(chǎn)品少（石油）買方規(guī)模不大而且數(shù)量很多（小天鵝與科龍的聯(lián)盟）供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方取得成功的關(guān)鍵（LED)供應(yīng)商的特色產(chǎn)品給買方制造很高的轉(zhuǎn)換成本（微軟供應(yīng)商有前向整合的可能（格力）買方討價(jià)還價(jià)能力P17購(gòu)買者的總數(shù)較少，購(gòu)買量大（沃爾瑪）買方討價(jià)還價(jià)能力P17以下情況發(fā)生時(shí)，買方討價(jià)還價(jià)能力上升：購(gòu)買者的總數(shù)較少，購(gòu)買量大（沃爾瑪）買方購(gòu)買量占賣方銷售量的很大比例（麥當(dāng)勞）賣方規(guī)模小，數(shù)量多（淘寶-連衣裙）購(gòu)買者購(gòu)買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本低（A4紙）買方有后向整合的可能（聯(lián)想并購(gòu)IBM)買方討價(jià)還價(jià)能力P17買方購(gòu)買量占賣方銷售量的很大比例（麥當(dāng)勞）買方討價(jià)還價(jià)能力P17賣方規(guī)模小，數(shù)量多（淘寶-連衣裙）買方討價(jià)還價(jià)能力P17購(gòu)買者購(gòu)買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本低（A4紙）買方討價(jià)還價(jià)能力P17買方有后向整合的可能（聯(lián)想并購(gòu)IBM)買方討價(jià)還價(jià)能力P17以下情況發(fā)生時(shí)，買方討價(jià)還價(jià)能力上升：購(gòu)買者的總數(shù)較少，購(gòu)買量大（沃爾瑪）買方購(gòu)買量占賣方銷售量的很大比例（麥當(dāng)勞）賣方規(guī)模小，數(shù)量多（淘寶-連衣裙）購(gòu)買者購(gòu)買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本低（A4紙）買方有后向整合的可能（聯(lián)想并購(gòu)IBM)

麥當(dāng)勞提供了一整套種植標(biāo)準(zhǔn)并由專人將這些標(biāo)準(zhǔn)變成農(nóng)民工作的守則。比如土壤的質(zhì)地、土豆品種、施肥、儲(chǔ)存溫度等都有細(xì)致的操作規(guī)范。

這是一個(gè)下游培訓(xùn)上游的過程，培訓(xùn)的目的是使上游供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品采購(gòu)品質(zhì)，并為上游創(chuàng)造更大的價(jià)值，使其獲得更好的收益。麥當(dāng)勞在中國(guó)自己種植土豆進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐漸增加規(guī)模時(shí)，邊際成本遞減與規(guī)模大小相關(guān)的影響因素(優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))定價(jià)和市場(chǎng)份額的靈活程度與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)的成本競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)進(jìn)入障礙P17產(chǎn)品差異化獨(dú)特的產(chǎn)品客戶忠誠(chéng)度有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品資本要求有形投資存貨營(yíng)銷行為資本的供應(yīng)轉(zhuǎn)變成本客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商時(shí)發(fā)生的一次性成本新設(shè)備重新培訓(xùn)員工結(jié)束原購(gòu)買關(guān)系的心理?yè)p失分銷渠道貨價(jià)空間價(jià)格分成合作型廣告分?jǐn)傔M(jìn)入障礙P17與規(guī)模無(wú)關(guān)成本劣勢(shì)特有的產(chǎn)品技術(shù)獲得原材料的有利方法有利的地理位置政府政策授權(quán)或者許可的要求放松行業(yè)控制預(yù)期的報(bào)復(fù)措施行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)與該企業(yè)在此行業(yè)內(nèi)的相關(guān)利益和可選行動(dòng)相關(guān)替代品的威脅P17以下情況下，替代品的威脅增加：客戶的轉(zhuǎn)換成本低替代品價(jià)格低替代品的性價(jià)比比現(xiàn)有產(chǎn)品好或者差不多客戶偏好的差異化行業(yè)產(chǎn)品減少替代品的威脅競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度以下情況下，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度增加：進(jìn)入障礙低市場(chǎng)成熟，需求增長(zhǎng)緩慢競(jìng)爭(zhēng)者想促銷轉(zhuǎn)換成本低戰(zhàn)略行動(dòng)成功就能獲得可觀的收入被大企業(yè)接收了的小企業(yè)成為主要競(jìng)爭(zhēng)者退出障礙高進(jìn)入壁壘低解讀五力模型沒有吸引力的行業(yè)供應(yīng)商和買方都有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅很大競(jìng)爭(zhēng)程度很激烈獲利潛力很低！解讀五力模型有吸引力的行業(yè)進(jìn)入壁壘高供應(yīng)商和買方討價(jià)還價(jià)能力低替代品威脅低中等程度的競(jìng)爭(zhēng)水平獲利潛力高！

中國(guó)國(guó)際航空公司面臨著十分復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局。參與該領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的有：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、波音飛機(jī)制造公司、空中客車飛機(jī)制造公司、航空油料供應(yīng)公司以及國(guó)內(nèi)其他航空公司，其中的國(guó)內(nèi)其他航空公司不僅在國(guó)內(nèi)航線、而且在國(guó)際航線上與中國(guó)國(guó)際航空公司展開競(jìng)爭(zhēng)。此外，還有許多省份也看中該領(lǐng)域，想開展民航運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

試根據(jù)波特五力分析，找出五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力？

*案例分析五力分析法P17福特公司的波特五力模型分析1.在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中爭(zhēng)取有利位置下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：三家主要的美國(guó)大公司——福特(Ford)、通用汽車公司(GM)、克萊斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。(1)在20世紀(jì)80年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長(zhǎng)較為緩慢，人們采用折扣和其他的優(yōu)惠政策以刺激消費(fèi)增長(zhǎng)。(2)日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品吸引了許多美國(guó)顧客。(3)與美國(guó)三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而，美國(guó)三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，并與外國(guó)公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國(guó)雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。(4)美國(guó)公司正采取措施收購(gòu)以國(guó)外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。(5)日本公司正在大量投資美國(guó)工廠以避開進(jìn)口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來(lái)避開在1992年歐共體形成一個(gè)真正的共同市場(chǎng)后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。

福特公司的波特五力模型分析2.新加入者的威脅(1)此時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競(jìng)爭(zhēng)者加入汽車工業(yè)。(2)汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長(zhǎng)，使得新進(jìn)入市場(chǎng)的可能性越來(lái)越小。機(jī)器人和其他自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本。然而，開發(fā)和實(shí)施這些自動(dòng)化技術(shù)需要巨大的先期項(xiàng)目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。(3)政府對(duì)尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的威脅，1990年美國(guó)車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為27.5英里／加侖。

福特公司的波特五力模型分析3.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力單一供貨來(lái)源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強(qiáng)趨勢(shì)。(1)日本、美國(guó)和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其他國(guó)家建廠。(2)與供應(yīng)商訂立長(zhǎng)期合同變得越來(lái)越普遍。(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無(wú)限期的長(zhǎng)期協(xié)議。(4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。

福特公司的波特五力模型分析4.客戶的討價(jià)還價(jià)能力下列趨勢(shì)要?dú)w因于激烈的競(jìng)爭(zhēng)、滯銷和隨之而來(lái)的較高存貨水平：(1)為了吸引客戶，各廠商競(jìng)相降價(jià)并給與折扣。(2)客戶在相當(dāng)程度上可以對(duì)售價(jià)、擔(dān)保及其他服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。(3)公司管理者逐漸采用服務(wù)等級(jí)來(lái)衡量銷售績(jī)效，這些等級(jí)常常用來(lái)決定經(jīng)銷授權(quán)的機(jī)會(huì)、獲得廣告基金和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn)。福特公司的波特五力模型分析5.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅(1)主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個(gè)合適的細(xì)分市場(chǎng)。(2)大城市居民面對(duì)日益增長(zhǎng)的購(gòu)車、保險(xiǎn)、停車和維修費(fèi)用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。近十年來(lái)汽車工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，日本公司打入美國(guó)市場(chǎng)促使美國(guó)三大汽車公司重新評(píng)價(jià)他們的營(yíng)銷策略，以及在行業(yè)中的地位。結(jié)果，美國(guó)和日本公司都努力使得在工藝上更具競(jìng)爭(zhēng)力，這種競(jìng)爭(zhēng)力將使產(chǎn)品低成本、高質(zhì)量。美國(guó)三大公司與主要外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者以物美價(jià)廉的產(chǎn)品爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)中將繼續(xù)使消費(fèi)者受益。網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析潛在進(jìn)入者：對(duì)于自主開發(fā)的產(chǎn)品來(lái)說，創(chuàng)意、美工、開發(fā)團(tuán)隊(duì)的資金耗費(fèi)占了大頭。一般來(lái)說，一款網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)費(fèi)用要接近千萬(wàn)人民幣，即使是低成本運(yùn)營(yíng)的游戲也要耗費(fèi)幾百萬(wàn)左右，這對(duì)于多數(shù)資金并不充足的網(wǎng)游開發(fā)公司來(lái)說是一種沉重的負(fù)擔(dān)。再者，現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)游戲中，《魔獸世界》、《傳奇》、《奇跡》、大眾游戲網(wǎng)、QQ游戲等網(wǎng)絡(luò)游戲有較高的市場(chǎng)占有率和品牌忠誠(chéng)度。潛在在進(jìn)入者的威脅較弱網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度由于網(wǎng)絡(luò)游戲的技術(shù)含量要求甚高，資金相對(duì)較大，競(jìng)爭(zhēng)者也必須有著相應(yīng)的能力才可。網(wǎng)絡(luò)游戲本身是一個(gè)高投入高產(chǎn)出的行業(yè)，真正能在市場(chǎng)上立足的，只有在游戲設(shè)計(jì)開發(fā)上投入大筆資金，不斷創(chuàng)新的企業(yè)，這樣的企業(yè)才能保證理想的收益?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度較弱網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析替代產(chǎn)品的威脅電視游戲盡管在載體的投資上比網(wǎng)絡(luò)游戲高，但在使用費(fèi)用上確實(shí)比較低的，只要支付硬件和光盤的費(fèi)用，而網(wǎng)絡(luò)游戲隨著陷入的程度不同而持續(xù)不斷地投入更多的費(fèi)用。電視游戲是支持多人共同娛樂的能與人直接交流，而網(wǎng)絡(luò)游戲雖然通過網(wǎng)絡(luò)與人有間接的交流，但只能帶來(lái)獨(dú)自的娛樂。替代產(chǎn)品的威脅較大網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)能力分析該行業(yè)的產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，差別較大，每個(gè)公司代理或開發(fā)的游戲各不相同。購(gòu)買商的轉(zhuǎn)換成本較高，購(gòu)買商想從甲公司的游戲轉(zhuǎn)到乙公司的游戲，必須放棄原來(lái)游戲的賬號(hào)及附帶的裝備，因此購(gòu)買商的轉(zhuǎn)換成本較高。購(gòu)買商無(wú)力采用后向一體化對(duì)銷售商構(gòu)成威脅，因?yàn)橘?gòu)買商沒有能力自己進(jìn)行生產(chǎn)，除非他們聯(lián)合起來(lái)自己開發(fā)，但顯然成本極高。所以購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力較弱。網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力分析供應(yīng)商的產(chǎn)品，無(wú)論從硬件還是軟件上來(lái)都有國(guó)外的主要公司控制，主機(jī)服務(wù)器的主要部件，核心技術(shù)是主要幾家公司控制。軟件技術(shù)的游戲內(nèi)容及維護(hù)技術(shù)，也是我國(guó)廠家占主導(dǎo)地位，因此國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的供應(yīng)商在價(jià)格條件上對(duì)購(gòu)買商施加極大的影響國(guó)內(nèi)游戲廠家的自主研發(fā)能力不足，因此供應(yīng)商對(duì)買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的威脅，購(gòu)買商很難在購(gòu)買條件上討價(jià)還價(jià)。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)。知識(shí)拓展想一想每個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)，我們?cè)谂囵B(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，應(yīng)該注重補(bǔ)短還是增強(qiáng)？?jī)r(jià)值鏈理論對(duì)木桶理論的顛覆1985年,波特提出了“價(jià)值鏈”概念,顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”?！澳就袄碚摗闭f企業(yè)應(yīng)該去補(bǔ)短，以求“滴水不漏”，從而獲得最大的價(jià)值。而價(jià)值鏈理論則指導(dǎo)企業(yè)拋棄“短板”、打破木桶，加長(zhǎng)“長(zhǎng)板”形成利器。按照波特的理論，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程中真正創(chuàng)造價(jià)值、具有比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)。（四）價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析方法是企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過分解企業(yè)的活動(dòng)來(lái)確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，其重點(diǎn)是價(jià)值活動(dòng)分析各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值鏈（2）價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)（3）價(jià)值鏈列示了總價(jià)值（4）價(jià)值鏈的整體性（5）價(jià)值鏈的異質(zhì)性，不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價(jià)值鏈想一想企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)有哪些？采購(gòu)，生產(chǎn)，配送，銷售，售后服務(wù)，財(cái)務(wù)，研究與開發(fā)，人力資源基本活動(dòng)：涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)：輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司職能以相互支持輔助活動(dòng)基本活動(dòng)財(cái)務(wù)研究與開發(fā)人力資源采購(gòu)生產(chǎn)配送銷售售后服務(wù)邊際利潤(rùn)圖4.3價(jià)值鏈分析法案例：汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

教材156頁(yè)（四）價(jià)值鏈分析法在企業(yè)成本管理中運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法的關(guān)鍵在于，認(rèn)真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對(duì)這些因素尋求成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑，并開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源，才能維持和鞏固成本優(yōu)勢(shì)。案例：汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

教材156頁(yè)知識(shí)拓展我們可以將企業(yè)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)業(yè)中，任何產(chǎn)業(yè)都是由一連串的「價(jià)值活動(dòng)」所構(gòu)成的。這一些價(jià)值活動(dòng)一方面提供了產(chǎn)品的附加價(jià)值，一方面建立了進(jìn)入障礙，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，這個(gè)價(jià)值鏈稱做「產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈」。130因特網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響呢？1、企業(yè)價(jià)值鏈因特網(wǎng)的出現(xiàn)，讓企業(yè)能夠藉由網(wǎng)絡(luò)來(lái)降低交易成本，此好處促使企業(yè)重新檢視自己的核心專長(zhǎng)，并且將非核心業(yè)務(wù)外包。由于公司做的是自己最擅長(zhǎng)的部分，因此更容易獲利(如圖2-5)。知識(shí)拓展圖2-5因特網(wǎng)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的影響132知識(shí)拓展因特網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈會(huì)產(chǎn)生

什么樣的影響呢?（續(xù)）2、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈CYBERManagementInc.將其影響歸納成下列三種方式：價(jià)值鏈縮短：因特網(wǎng)可能將原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈縮短，制造商可以跳過原有價(jià)值鏈的層級(jí)，比以前更接近顧客，例如Dell采用「直接模式」直接對(duì)顧客進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。另外買賣證券的金融服務(wù)市場(chǎng)亦是一個(gè)很好的例子，傳統(tǒng)的交易市場(chǎng)中，客戶需要透過經(jīng)紀(jì)商下單才能進(jìn)行股票的買賣，但是因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)的出現(xiàn)，客戶可以直接上網(wǎng)自行下單，這個(gè)過程跳過了傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)商，使得價(jià)值鏈中的某些層級(jí)消失了。其整體概念如圖2-6所示。知識(shí)拓展圖2-6價(jià)值鏈縮短134知識(shí)拓展因特網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈會(huì)產(chǎn)生

什么樣的影響呢?（續(xù)）價(jià)值鏈虛擬化：舊中介商被淘汰重整之后，除了買賣雙方之外，整個(gè)價(jià)值鏈都被因特網(wǎng)所取代。以美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的聯(lián)邦后勤服務(wù)為例，它整合了電子營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送等活動(dòng)，全程追蹤貨物的所在位置，這種改變讓其自動(dòng)化的后勤服務(wù)發(fā)揮功能，同時(shí)將這種價(jià)值傳輸至其核心活動(dòng)──運(yùn)送產(chǎn)品上。其概念如圖2-7所示。知識(shí)拓展圖2-7價(jià)值鏈虛擬化136知識(shí)拓展因特網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響呢?（續(xù)）價(jià)值鏈重新界定：當(dāng)舊有的中介商被因特網(wǎng)所淘汰后，出現(xiàn)了許多新型的中介商，構(gòu)成新價(jià)值鏈的重要部分，并且在買賣雙方中占有重要的地位。例如，網(wǎng)絡(luò)書店的出現(xiàn)取代了傳統(tǒng)書店，相較于傳統(tǒng)書店，網(wǎng)絡(luò)書店少了店面及人事的成本，并且可利用網(wǎng)絡(luò)無(wú)地域限制的特性，擴(kuò)大其銷售范圍，有效的減少銷售成本。其概念如圖2-8所示。知識(shí)拓展圖2-8價(jià)值鏈重新界定138知識(shí)拓展蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

自2007年蘋果公司推出iPhone，就開創(chuàng)了移動(dòng)設(shè)備軟件尖端功能的新紀(jì)元，重新定義了移動(dòng)電話的功能，無(wú)論從外觀、設(shè)計(jì)、性能、配置等各方面都成為了業(yè)界翹楚。據(jù)最新研究表明，蘋果已成為全球第三大的智能手機(jī)公司，僅次于諾基亞和RIM，而蘋果的市場(chǎng)份額也已上升至17.1%。中國(guó)作為全球最大的手機(jī)市場(chǎng)，成為蘋果公司全球擴(kuò)張的重要環(huán)節(jié)。但是，自蘋果與移動(dòng)洽談失敗，再與聯(lián)通聯(lián)手推出iPhone3G，蘋果手機(jī)的中國(guó)之路似乎不如想象中順利。本文將從宏觀、中觀、微觀三個(gè)方面分析蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析蘋果手機(jī)一直屬于高端行列，其價(jià)格自然也很可觀。這使得蘋果公司在中國(guó)市場(chǎng)定位在了一個(gè)較小比例的客戶群上。售價(jià)過高是影響iPhone在中國(guó)大規(guī)模普及的主要障礙。但是隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人民可支配收入的提高，再加上蘋果在中國(guó)日益擴(kuò)大的fans群體，價(jià)格方面的劣勢(shì)并不會(huì)對(duì)蘋果手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生很大影響。目前，蘋果公司和中國(guó)聯(lián)通已經(jīng)就iPhone在中國(guó)的發(fā)行問題達(dá)成合作，這將大大有利于中國(guó)人民通過非水貨的正常渠道購(gòu)買到iPhone手機(jī)。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析2.政治環(huán)境分析隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，蘋果手機(jī)的市場(chǎng)環(huán)境也在不斷得到改善。各種對(duì)企業(yè)營(yíng)銷影響較大的法律法規(guī)的出臺(tái)和修正，將會(huì)對(duì)iPhone的買方和賣方提供更多的保證，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)蘋果掃除入華道路上的障礙。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析3.社會(huì)人文環(huán)境分析中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展日趨成熟，各大品牌都在市場(chǎng)份額上占有一席之地，蘋果進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)比較晚，又將中國(guó)置于其全球組織架構(gòu)中等級(jí)較低的位置，與一些知名品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，并不處于優(yōu)勢(shì)。中國(guó)人的價(jià)值觀念正在不斷發(fā)生改變。中國(guó)的手機(jī)消費(fèi)者們相較于其他國(guó)家更注重手機(jī)的娛樂和上網(wǎng)功能，而這些恰好又是蘋果的強(qiáng)項(xiàng)。隨著蘋果手機(jī)在全球的擴(kuò)張，以其獨(dú)特性吸引著越來(lái)越多的人群，所以其在中國(guó)的粉絲基礎(chǔ)也正不斷擴(kuò)大。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

（二）行業(yè)環(huán)境分析根據(jù)五力模型，要分析潛在進(jìn)入者力量、替代品力量、購(gòu)買者力量、供應(yīng)商力量和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。從這一方面來(lái)說蘋果在中國(guó)的處境相對(duì)比較艱難，潛在進(jìn)入者很多，比如諾基亞正在研制的Linux基礎(chǔ)的MeeGo操作系統(tǒng)等等；可以替代的競(jìng)爭(zhēng)品也很多，如Android系統(tǒng)的google手機(jī)、windowsmobile的微軟系統(tǒng)以及一直游離于主流之外卻為商務(wù)人士鐘愛的黑莓等等；智能手機(jī)的行業(yè)內(nèi)部具有一個(gè)比較年輕和廣闊的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，許多巨頭都在力圖推出自己的智能手機(jī)系列搶占市場(chǎng)，獲得消費(fèi)者的口碑和忠誠(chéng)。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

（二）行業(yè)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析蘋果手機(jī)基本保持每年更新的速度，現(xiàn)已出蘋果四代。技術(shù)進(jìn)步的加快使產(chǎn)品生命周期不斷縮短，產(chǎn)品成熟期縮短，在手機(jī)行業(yè)尤是如此。新技術(shù)的出現(xiàn)對(duì)整個(gè)行業(yè)都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，誰(shuí)能更準(zhǔn)確地把握時(shí)機(jī)，迎合消費(fèi)者的新需求，就能屹立不倒。蘋果公司一向在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域走在前端，在看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡(jiǎn)，讓消費(fèi)者輕易使用。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

（三）微觀環(huán)境分析1．企業(yè)內(nèi)部分析蘋果公司由內(nèi)而外的創(chuàng)新文化可以說和喬布斯的個(gè)人行事作風(fēng)密不可分。正是在他苛求完美的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)形成的強(qiáng)大壓力下，所有的人都從內(nèi)心重新審視創(chuàng)新，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個(gè)概念變成行動(dòng)，從行動(dòng)變成習(xí)慣，從習(xí)慣變成文化，從文化變成性格。經(jīng)歷十余年的痛苦磨合，創(chuàng)新已與蘋果融為了一體，形成一種路徑依賴的慣性，推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。因此，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，蘋果懂得人們的心理，其產(chǎn)品總能以驚奇和愉悅引起注意、刺激欲望。另一方面，蘋果的設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)人而言存在文化隔閡。為iPhone開發(fā)的軟件以及iTunes上的音樂都基本上是英文的，與中國(guó)消費(fèi)者的需求差異很大。iPhone也很難適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的使用習(xí)慣，早期的產(chǎn)品甚至連短信的轉(zhuǎn)發(fā)功能都不提供。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

2．營(yíng)銷中介分析蘋果進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)面臨著和主流手機(jī)運(yùn)營(yíng)商的合作，蘋果的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式成為其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)最大的障礙，也是其最初與中國(guó)移動(dòng)談判崩盤的原因。在國(guó)外，蘋果跟運(yùn)營(yíng)商的合作通常是這樣的：依靠強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和研發(fā)能力，和幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商中的一個(gè)展開排他性合作。這樣iPhone就幫助了運(yùn)營(yíng)商從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中搶來(lái)高端客戶。當(dāng)然，運(yùn)營(yíng)商也要付出高昂的代價(jià)，一方面是支付給蘋果的高額收入分成，一方面也失去了對(duì)用戶的掌控能力。與這個(gè)扁平化的世界不同，蘋果的商業(yè)模式是縱向一體化的。在蘋果看來(lái)，iPhone最大的意義不是手機(jī)，而是上網(wǎng)的終端。向iPhone用戶銷售音樂和電影，才是蘋果公司現(xiàn)在和未來(lái)最大的金礦。這樣的經(jīng)營(yíng)方式一旦可以大范圍推廣，就可以使得蘋果既控制了上游眾多的音樂廠商和電影公司，也擁有了下游數(shù)以億計(jì)的廣大消費(fèi)者。而這在擁有很大市場(chǎng)力量的中國(guó)移動(dòng)看來(lái)，是完全不可以接受的。經(jīng)過艱難談判，蘋果選擇了受眾相對(duì)較小的中國(guó)聯(lián)通，這在一定程度上也影響了iPhone在中國(guó)的銷售。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

3．競(jìng)爭(zhēng)者分析iPhone在技術(shù)上并非只此一家，介入智能手機(jī)操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的廠商還有微軟、谷歌、諾基亞等等。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止到六月底，iPhone在美國(guó)市場(chǎng)的銷量并沒有趕超其競(jìng)爭(zhēng)者。到目前為止蘋果共售出100萬(wàn)臺(tái)iPhone，而諾基亞一天的銷量就可以達(dá)到這個(gè)數(shù)字。蘋果高端的設(shè)計(jì)和價(jià)格定位導(dǎo)致忠實(shí)消費(fèi)者固定在一個(gè)相對(duì)較小的圈子里，競(jìng)爭(zhēng)者們完全可以利用這一點(diǎn)搶占更廣闊的市場(chǎng)。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

4．公眾分析蘋果的前期產(chǎn)品如ipod已經(jīng)為其在中國(guó)的消費(fèi)者中建立了一個(gè)對(duì)其旗下產(chǎn)品非常熟悉的群體，由于蘋果的獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)模式，各種蘋果產(chǎn)品通過iTunes連接在一起，擁有一件蘋果產(chǎn)品的用戶會(huì)忍不住想要擁有更多。iPhone面臨的挑戰(zhàn)是必須設(shè)法吸引更多核心用戶群之外的其他用戶。隨著中國(guó)人消費(fèi)觀的不斷改變，商務(wù)人士越來(lái)越重視手機(jī)的功能和品牌，蘋果手機(jī)成為身份的象征。這一消費(fèi)人群也將成為蘋果手機(jī)在華擴(kuò)張重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象，且潛在購(gòu)買力很強(qiáng)。。蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

綜上所述，蘋果手機(jī)在中國(guó)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，在許多方面都有著其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法比擬之處，但是也在價(jià)格等方面豎立起很高的壁壘，因此蘋果公司必須正確估計(jì)中國(guó)的形勢(shì)，要對(duì)中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)給出更大的自由度，在渠道建設(shè)上獲得突破，讓口碑營(yíng)銷得以真正實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這一營(yíng)銷目標(biāo)的法寶就是合作，在中國(guó)尋求互補(bǔ)性質(zhì)的公司建立共贏體，蘋果手機(jī)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更加提高。游戲來(lái)了

復(fù)習(xí)

作業(yè)本任務(wù)四進(jìn)行管理決策P22笑一笑狗對(duì)熊說：嫁給我吧，你會(huì)幸福的。熊說：嫁你生狗熊，我要嫁給貓，生熊貓才尊貴。說明：＂選擇很重要＂美國(guó)東部時(shí)間11月1日16:02(北京時(shí)間11月2日4:02)，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所掛牌上市，發(fā)行價(jià)為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價(jià)18.23美元。史玉柱11月2日對(duì)記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！逼浔救四壳百Y產(chǎn)約400億走進(jìn)管理視頻史玉柱與巨人大廈史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個(gè)完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。走進(jìn)管理史玉柱傳奇史玉柱早先畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，后在深圳大學(xué)讀軟科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作，因不安于機(jī)關(guān)平靜的生活，1989年帶著4000元錢及他耗費(fèi)9個(gè)月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包下了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，史玉柱的創(chuàng)業(yè)之路從此開始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用《計(jì)算機(jī)世界》先打廣告、后收錢的時(shí)間差，用全部的4000元做一個(gè)8400元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后，史玉柱即獲15820元，一個(gè)月后，4000元廣告已換來(lái)10萬(wàn)元回報(bào)。面對(duì)這第一筆利潤(rùn)，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個(gè)月后，M-6401為他賺回100萬(wàn)。后來(lái)，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司——珠海巨人新技術(shù)公司。此后，巨人集團(tuán)取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也一年成為百萬(wàn)富翁，兩年成為千萬(wàn)富翁，三年成為億萬(wàn)富翁。兩上“敗筆”從輝煌走向低谷耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬(wàn)元。巨人的困境

對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。走進(jìn)管理

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！

老師講故事

有一個(gè)探險(xiǎn)者在沙漠里行走，水越來(lái)越少。當(dāng)他只剩最后一壺水時(shí)，精疲力竭，他感到已走到生命的盡頭?？墒菂s意外地在一堵殘破的石墻后發(fā)現(xiàn)了一口壓力井。他興奮極了，正想立即去打水，可是卻看到斷墻上寫著一行字：先倒一壺水進(jìn)去，才能打上水來(lái)。這下可難壞他了：他只剩下這一壺水了，如果倒進(jìn)去而壓不上水他就會(huì)很快死亡；可是，不倒進(jìn)去，也只能維持三天。顯然，他正面臨著生死的選擇……這就是決策。猶豫再三，他還是照著墻上寫的做了，將僅剩的一點(diǎn)水倒進(jìn)井里后，開始吃力地壓，一會(huì)兒，果然壓出了汩汩的流水。一、決策的含義P22

決策，是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，根據(jù)客觀的可能性，在占有一定信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借助一定的工具、技巧和方法，對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)諸因素進(jìn)行分析、計(jì)算和判斷選優(yōu)后，對(duì)未來(lái)行動(dòng)作出決定。買電腦的決策是怎樣的？（目的性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動(dòng)態(tài)性）【管理格言】

世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。

———美國(guó)蘭德公司

摩托羅拉銥星計(jì)劃1991年摩托羅拉投資4億美元建立了銥星公司。這是一個(gè)單獨(dú)的公司，摩托羅拉擁有25％的股份和董事會(huì)上28席中的6席。另外，摩托羅拉還作出了7.5億美元的貸款承諾，并給予銥星要求再增加3.5億的期權(quán)。就銥星來(lái)說，它最終與摩托羅拉簽定了66億美元的合約，其中34億用于衛(wèi)星的開發(fā)，29億用于維持公司正常運(yùn)行。銥星則要為摩托羅拉建立衛(wèi)星通信系統(tǒng)提供技術(shù)。摩托羅拉銥星計(jì)劃

1998年11月1日，在進(jìn)行了耗資1.8億美元的廣告宣傳之后銥星公司展開了它的通信衛(wèi)星電話服務(wù)。開幕式上，副總統(tǒng)阿爾”戈?duì)栍勉炐谴蛄说谝煌娫?。電話機(jī)的價(jià)格是每部3，000美元，每分鐘話費(fèi)3-8美元。結(jié)果卻令人不無(wú)沮喪。到1999年4月，公司還只有1萬(wàn)個(gè)用戶。面對(duì)著微乎其微的收入和每月四千萬(wàn)美元的貸款利息，公司陷入了巨大的壓力之中。4月里，就在公司宣布其季度財(cái)務(wù)報(bào)告的前兩天，首席執(zhí)行官斯坦阿諾辭職，宣稱他與董事會(huì)在戰(zhàn)略問題上發(fā)生了分歧。公司內(nèi)部一位資深人員約翰”理查德森迅速接替斯坦阿諾成為臨時(shí)首席執(zhí)行官，但毀滅的陰影卻已經(jīng)籠罩了上來(lái)。1999年6月，銥星解雇了15％的員工，甚至包括幾位參與了公司營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)理。8月，它的用戶只上升到2萬(wàn)個(gè)，離貸款合同要求的5萬(wàn)2千個(gè)相去甚遠(yuǎn)。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護(hù)的申請(qǐng)。決策的類型P23按決策的重要性分為：(1)戰(zhàn)略決策:全局性，長(zhǎng)期，高層

(2)戰(zhàn)術(shù)決策：較短時(shí)期，中層管理者

(3)業(yè)務(wù)決策：執(zhí)行計(jì)劃過程中，基層按決策的重復(fù)程度分為：(1)程序化決策：常規(guī)決策，經(jīng)常發(fā)生