打造中國(guó)企業(yè)新中層管理培訓(xùn)講義

贏在中層――打造中國(guó)企業(yè)新中層★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講前言1.在差距中看中層的重要性2.企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵3.經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨4.成功經(jīng)理人的全新詮釋第二講思維篇(上)1.職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維2.經(jīng)理人處理下屬問題的原則3.高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知4.新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(一)第三講思維篇(下)1.新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(二)2.優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位3.正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)當(dāng)中的問題4.解決問題的思維原則第四講素養(yǎng)篇(上)1.成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)2.經(jīng)理人“三忌”與“三問”(一)第五講素養(yǎng)篇(下)1.經(jīng)理人“三忌”與“三問”(二)2.新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷第六講素養(yǎng)與執(zhí)行篇1.績(jī)效黑洞：?jiǎn)T工消極行為2.建立贏的文化與精神第七講執(zhí)行篇(上)1.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心一：打造員工理念與行為的組織忠誠(chéng)2.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心二：全員開展OEC運(yùn)動(dòng)3.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心三：你的時(shí)間管理出問題了嗎4.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心四：恰當(dāng)?shù)募?lì)和壓力的疏導(dǎo)第八講執(zhí)行篇(下)1.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心五：沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工是公司最大的成本2.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心六：有效把握授權(quán)的維度與走動(dòng)管理第九講團(tuán)隊(duì)篇1.人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)績(jī)效2.打造高效團(tuán)隊(duì)3.員工活力曲線4.經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格第1講前言【本講重點(diǎn)】在差距中看中層的重要性企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨成功經(jīng)理人的全新詮釋在差距中看中層的重要性從現(xiàn)實(shí)情況來看，中國(guó)的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問題，整個(gè)企業(yè)都將面臨困境。目前國(guó)內(nèi)的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營(yíng)企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠房、先進(jìn)的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，但是，公司成員，特別是中層員工的素養(yǎng)卻往往無法做到亞洲第一。國(guó)內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時(shí)需要思考一個(gè)問題：他們的中層隊(duì)伍是否是頂尖的？這對(duì)所有的管理者來說都是非常重要的，因?yàn)橹袑邮悄軌蛲苿?dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國(guó)與世界的差距?！景咐勘本┤鄣率桥e世聞名的中華老字號(hào)，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營(yíng)了一百多年的烤鴨，但2003年的營(yíng)業(yè)額充其量只有7000萬美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營(yíng)業(yè)額卻高達(dá)400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全聚德。同樣，中國(guó)聯(lián)想公司與美國(guó)戴爾公司均成立于1984年，但是，聯(lián)想目前的銷售額僅有三十億美元，而戴爾的銷售額則高達(dá)300億美元。中國(guó)與世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？這是每個(gè)企業(yè)管理者都要思考的問題。有人說是戰(zhàn)略，有人說是資源，也有人說是競(jìng)爭(zhēng)的流程和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些因素的背后，存在著一個(gè)根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)外企業(yè)到中國(guó)投資時(shí)，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。外國(guó)企業(yè)可以利用資金和財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)從中國(guó)企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)正在面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。因此，如何讓中層干部忠誠(chéng)于國(guó)有企業(yè)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對(duì)的重要課題。只有擁有大量?jī)?yōu)秀的中層人才，才能縮小中國(guó)企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距。【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。在很多管理學(xué)書籍中都記載了一句非常有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻內(nèi)涵？請(qǐng)結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵如果把企業(yè)間的人才爭(zhēng)奪比喻成一場(chǎng)戰(zhàn)役，那么要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役，就必須做到知己知彼，全面了解中國(guó)企業(yè)發(fā)展所面臨的問題和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨著中國(guó)全面履行WTO各項(xiàng)義務(wù)和規(guī)定的最后期限的到來，中國(guó)企業(yè)正面臨著三大強(qiáng)勁對(duì)手：1.強(qiáng)敵一：外國(guó)企業(yè)中國(guó)企業(yè)首先面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是外來的企業(yè)。從美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家來華投資的企業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，它們?cè)谫Y金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化等各個(gè)方面與國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)要想贏得與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。中國(guó)已經(jīng)加入了WTO，形象地說：“狼”已經(jīng)來了。但是，目前競(jìng)爭(zhēng)還僅是剛剛開始，加入WTO三到五年之后，中國(guó)的眾多企業(yè)將會(huì)面臨一個(gè)更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)亟需強(qiáng)有力的中層執(zhí)行者。2.強(qiáng)敵二：本土企業(yè)企業(yè)不僅要面對(duì)外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要與本土企業(yè)進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)在外來壓力和內(nèi)在成長(zhǎng)的巨大阻力面前，最常用的辦法就是打價(jià)格戰(zhàn)。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)把大量精力集中在低層次市場(chǎng)開發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價(jià)格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)大量下降，企業(yè)之間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場(chǎng)為止。價(jià)格戰(zhàn)是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題，給中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來了致命的威脅。國(guó)外企業(yè)最樂于看到的就是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，不攻自亂，然后他們?cè)俑鱾€(gè)擊破。目前，溫州企業(yè)模式開始經(jīng)受考驗(yàn)，原先“抱團(tuán)打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過這種運(yùn)作模式來贏得勝利是不現(xiàn)實(shí)的。在外來企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，只有在中層、在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。3.強(qiáng)敵三：企業(yè)自身中國(guó)企業(yè)自身存在的問題也是阻礙企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)敵之一。每個(gè)人首先要認(rèn)識(shí)自我，企業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的問題在哪里？人員的問題在哪里？文化的問題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的問題，中國(guó)企業(yè)才能夠從容應(yīng)對(duì)加入WTO之后帶來的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)與沖擊。因此，強(qiáng)大的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)必然是解決了自身問題的團(tuán)隊(duì)，而不是內(nèi)耗的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨中國(guó)企業(yè)正面臨著一個(gè)管理人才匱乏的時(shí)代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。很多企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到這種短缺，他們認(rèn)識(shí)到：要把企業(yè)做強(qiáng)、做大，就需要很多人才。為此，很多企業(yè)家通過MBA研修、接受各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來提升自身的素養(yǎng)，從而使得自己的管理水平得到提升。但是，現(xiàn)實(shí)問題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉大。由于中、高層之間的差距過大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會(huì)很弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌補(bǔ)經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)最為重要的課題。獨(dú)上高樓，新老兩代銜接不上【案例】美國(guó)GE公司前總裁韋爾奇來中國(guó)訪問的時(shí)候，TCL總裁李東生請(qǐng)他預(yù)測(cè)企業(yè)十年以后的發(fā)展情況。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測(cè)十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢的。預(yù)測(cè)一年以后的情況都很困難，有很多的不確定性，為什么要去預(yù)測(cè)十年以后呢？”因此，中國(guó)企業(yè)在面對(duì)問題時(shí)，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略問題，而應(yīng)該去考慮如何來執(zhí)行。一步到位是不現(xiàn)實(shí)的，只有思考清楚：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在哪里？中層管理團(tuán)隊(duì)在哪里？這才是最為現(xiàn)實(shí)的問題。成功經(jīng)理人的全新詮釋扁平化管理所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。管理大師德魯克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比原來減少1/3以下。現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：1.系統(tǒng)性企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)放大就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。2.減少中間層組織結(jié)構(gòu)最常見的“病癥”就是管理層次過多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。這樣組織的效率才能最高，損耗最小。3.影響力影響力并非完全來自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等的影響。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果。4.分權(quán)與加大控制幅度20世紀(jì)后半葉，“分權(quán)”已成為一種潮流。美國(guó)柯達(dá)公司總裁羅伯托說：“過去，我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)。”另外，信息化、計(jì)算機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。讓企業(yè)擁有一群獅子在扁平化管理時(shí)代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對(duì)扁平化管理存在錯(cuò)誤、偏激的理解，認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。扁平化不等于兩極化，不是從高層直接到底層。中層過于扁平化也是一個(gè)很大的危機(jī)。企業(yè)必須建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，通過企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)去迎接市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不僅需要有人去實(shí)施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場(chǎng)后續(xù)的跟進(jìn)。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)需要有高層、中層與低層的互補(bǔ)，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。扁平化時(shí)代的中層革命還必須解決一個(gè)問題：讓脆弱的中層變成堅(jiān)強(qiáng)的中層，能夠具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊(duì)，也是成功職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)法寶?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。@_______________________________________________________________________________________________________________________有一家電視臺(tái)采訪了多位躋身于全球500強(qiáng)企業(yè)的總裁。當(dāng)詢問他們是否擔(dān)心中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這些總裁均表示不懼怕中國(guó)企業(yè)實(shí)施的低成本競(jìng)爭(zhēng)。請(qǐng)你思考這種現(xiàn)象，并闡述你對(duì)此事的觀點(diǎn)。見參考答案1-2【本講小結(jié)】中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。大量的案例和事實(shí)證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80%的作用！但是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。為了迎接中國(guó)加入WTO后帶來的機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個(gè)強(qiáng)敵，“中高層革命”迫在眉睫！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講思維篇（上）【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維經(jīng)理人處理下屬問題的原則高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維無形的鏈條在每個(gè)人的成長(zhǎng)過程中，在獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)形成某些思維的慣性。因此，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個(gè)人都已經(jīng)將這些無形的鏈條視為理所當(dāng)然。因此，企業(yè)不能被那些莫名的理論束縛住自己成長(zhǎng)和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可能、行不通、辦不到”的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀，容易使企業(yè)失去創(chuàng)造性，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上無法實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！景咐宽n國(guó)三星集團(tuán)的總裁李健熙說過：除了老婆和孩子，一切都要變。只有打破一些固有的東西，不斷改變才能存活。五六年前，韓國(guó)三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時(shí)的國(guó)際舞臺(tái)上充其量處于二流水平。但是，近六年來三星集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化首先應(yīng)歸功于李健熙總裁。在1998年開始的新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中，李健熙總裁按照“未來的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人”的理念，首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的中層隊(duì)伍。三星在短期內(nèi)訓(xùn)練培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶”級(jí)的管理人員，占到全部管理人員的三分之一以上。韓國(guó)三星從一個(gè)二流企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造商、營(yíng)銷額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商，這樣的成績(jī)令世界刮目相看。這種轉(zhuǎn)變與眾多素質(zhì)過硬、執(zhí)行能力強(qiáng)的“黑腰帶”級(jí)別的管理人員是分不開的。這些中層曾經(jīng)是“羊群”，而現(xiàn)在都已變成“狼群”、“獅子群”，成為一支強(qiáng)大的中層隊(duì)伍。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的舞臺(tái)上同樣面臨著很大的挑戰(zhàn)。對(duì)于今天的聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的大浪淘沙，大批的企業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)的驕傲和支柱、中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭獅，而不是領(lǐng)頭羊。跳出條條框框中國(guó)企業(yè)的進(jìn)步僅僅依靠延續(xù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就要具備長(zhǎng)大思維，這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備戰(zhàn)略思維。目前，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個(gè)人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊(duì)伍的智慧與力量。而一個(gè)人的思維是很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略誤區(qū)的。因此，企業(yè)的高明領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)能夠綜合各方信息，共同決定戰(zhàn)略思維，如：研發(fā)人員指明研發(fā)方向，市場(chǎng)人員判斷市場(chǎng)走向，人力資源部門考慮員工成長(zhǎng)的方向。只有這樣，企業(yè)才能對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、未來前景有正確的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)實(shí)中的很多創(chuàng)新并不是企業(yè)高層想出來的，而是來自于中層和普通員工。如果中層隊(duì)伍成長(zhǎng)得快，會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來很多創(chuàng)新的思維，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展將會(huì)帶來極大的促進(jìn)。因此，經(jīng)理人尤其要警惕思維不要被無形的條條框框束縛住，應(yīng)該力求思維創(chuàng)新?！景咐可虾＞幖瘓F(tuán)的前董事長(zhǎng)王均瑤最初只是在湖南打工的溫州小商人。1991年春節(jié)，那些在長(zhǎng)沙謀生的小商人決定從長(zhǎng)沙包個(gè)大巴車一起回老家溫州。王均瑤抱怨大巴車開得太慢了，這時(shí)候，有個(gè)伙伴開玩笑說：你覺得慢，有本事你包飛機(jī)回去。大多數(shù)人都把這話當(dāng)成玩笑，但是，王均瑤先生就對(duì)包飛機(jī)的念頭進(jìn)行了思考和衡量。他毅然決定跨入湖南省民航局的大門，提出要承包長(zhǎng)沙到溫州的航班。這種舉動(dòng)在十多年前是很需要勇氣的。從1991年的春節(jié)之后到當(dāng)年7月份，歷經(jīng)半年的時(shí)間，王均瑤先生幾十次來到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、閉門羹和拒絕，但是他沒有輕易放棄。終于，在1991年7月28日，王均瑤與湖南省民航局簽訂了協(xié)議，承包了由長(zhǎng)沙到溫州的航班，成為中國(guó)歷史上第一個(gè)承包飛機(jī)的人。王均瑤先生也就此掘到人生第一桶金。后來，他開始考慮轉(zhuǎn)行。一次從國(guó)外考察回來的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：中國(guó)白酒的消耗量比牛奶還多。他意識(shí)到乳業(yè)將會(huì)在未來的市場(chǎng)中有很好的發(fā)展。在1994年，獲得第一桶金的王均瑤先生毅然投資乳業(yè)，成立均瑤乳品，也就是后來的均瑤集團(tuán)。在這一轉(zhuǎn)變過程中，王均瑤敢為天下先，憑借著驚人的毅力和膽識(shí)開創(chuàng)了均瑤集團(tuán)的新時(shí)代?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。韓國(guó)三星集團(tuán)李健熙和上海均瑤集團(tuán)王均瑤的成功案例突出顯示了經(jīng)理人突破慣性思維的束縛、打破傳統(tǒng)的條條框框?qū)崿F(xiàn)思維轉(zhuǎn)變的重要意義。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)？以此為啟示，你將為自己的企業(yè)制定怎樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變計(jì)劃？請(qǐng)你簡(jiǎn)要闡述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1經(jīng)理人處理下屬問題的原則【案例】馬經(jīng)理的煩惱馬經(jīng)理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因是王鵬不但責(zé)任心強(qiáng)，而且工作能力不錯(cuò)，平時(shí)表現(xiàn)比別人都好。但是，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對(duì)王鵬很有意見，因?yàn)橥貔i常常在同事面前炫耀自己的才華，并認(rèn)為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務(wù)。馬經(jīng)理不想讓員工的關(guān)系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。在這個(gè)時(shí)候，他有點(diǎn)不知所措。馬經(jīng)理該怎么辦？有人說馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個(gè)像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機(jī)感；也有人說馬經(jīng)理應(yīng)該給每個(gè)員工展示自己能力的機(jī)會(huì)，讓王鵬意識(shí)到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人說應(yīng)該首先肯定王鵬的能力，讓他帶動(dòng)周圍的員工進(jìn)行培訓(xùn)和促進(jìn)內(nèi)部交流，帶動(dòng)周圍的員工與他一起成長(zhǎng)等。但是，這些方法都忽略了一個(gè)問題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表現(xiàn)得很好，老板卻沒有看到；第二，老板即使看到了但沒有公開表揚(yáng)。下屬炫耀自己的目的就是讓自己的上級(jí)了解。如果王鵬對(duì)工作很負(fù)責(zé)，表現(xiàn)得很好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會(huì)上給他頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)，這樣他就不會(huì)在員工中間私下炫耀。下屬炫耀是因?yàn)楹芏嘀鞴芑蚪?jīng)理沒有給員工肯定的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的問題。從“馬經(jīng)理的煩惱”案例可以看出：人才的自我意識(shí)是否得到滿足，對(duì)人才的士氣及去留有著重要的影響。經(jīng)理人只有掌握正確的思維原則，才能從根本上解決問題。系統(tǒng)思考、換位思考是進(jìn)行頂尖修煉的必經(jīng)途徑。因此，經(jīng)理人在面對(duì)問題時(shí)，應(yīng)注意遵循以下原則：1.先處理心情，后處理事情人們總是容易給某件事、某個(gè)人加上一些沒有根據(jù)的推論，而且總認(rèn)為這些推論是事實(shí)，實(shí)際上這些先入為主的假設(shè)容易埋沒正確的認(rèn)知。因此，經(jīng)理人在面臨問題時(shí)首先應(yīng)調(diào)整自我，應(yīng)該學(xué)會(huì)先處理心情，再處理事情，否則，帶著情緒去處理事情，容易導(dǎo)致混亂，使員工士氣受挫。2.下屬離職首先炒的是上級(jí)的“魷魚”下屬離職實(shí)際上首先炒的是他直接主管的“魷魚”。下屬離職的時(shí)候很多中層管理者也需要反省以下問題：我與他關(guān)系好嗎？我對(duì)他的成長(zhǎng)、以前的表現(xiàn)都進(jìn)行評(píng)估了嗎？對(duì)于他的職業(yè)設(shè)計(jì)與發(fā)展，我有過卓越的貢獻(xiàn)嗎？每個(gè)中層要進(jìn)行足夠的反省，才能讓自己的管理更出色。調(diào)整自我、換位思考，從而真正了解下屬離職的原因。3.一定要知道下屬的長(zhǎng)處作為經(jīng)理人，可以以不知道下屬屬的短處，但但一定要知道道下屬的長(zhǎng)處處。了解下屬屬有哪些優(yōu)勢(shì)勢(shì)并把這些優(yōu)優(yōu)勢(shì)加以發(fā)展展。很多主管管到工作現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)去都是為了了找員工的缺缺點(diǎn)，這是一一種不正常的的心理。因此此，主管要擺擺脫專找錯(cuò)誤誤的誤區(qū)，不不要讓偏見影影響到經(jīng)理人人的鑒人準(zhǔn)則則，尤其不要要有先入為主主的假設(shè)?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根根據(jù)要求回答答問題。在上面的案例中，馬馬經(jīng)理既不想想使員工的關(guān)關(guān)系變得糟糕糕，也不想挫挫傷員工的工工作積極性，這這讓他頭痛異異常。如果你你處在馬經(jīng)理理的位置上，你你準(zhǔn)備如何處處理這一問題題？請(qǐng)簡(jiǎn)要闡闡述你的見解解。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-22高效經(jīng)理人的自我我認(rèn)知在古希臘巴納斯山山脈的入口處處刻著這樣一一句話：認(rèn)識(shí)識(shí)你自己。古古希臘的哲學(xué)學(xué)家把認(rèn)識(shí)自自己看成是人人類最高的智智慧：如何征征服自己，戰(zhàn)戰(zhàn)勝自己，挑挑戰(zhàn)自己。作作為一名經(jīng)理理人，最基本本的前提是要要知道如何挑挑戰(zhàn)自己的困困難，挑戰(zhàn)自自己的思維誤誤區(qū)，挑戰(zhàn)自自己的弱點(diǎn)，如如何讓自己的的優(yōu)點(diǎn)呈現(xiàn)在在別人的面前前。因此，高高效能的經(jīng)理理人首先要解解決的問題是是自我認(rèn)知的的問題。1.要有正確的責(zé)任觀觀—老板意識(shí)身為公司的中層，經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)該具具備責(zé)任意識(shí)識(shí)，即老板意意識(shí)和主人翁翁意識(shí)。在企企業(yè)具體的管管理過程中，可可以說，中層層管理者代表表著總經(jīng)理的的意志，謀劃劃著整個(gè)企業(yè)業(yè)的利益，因因此要有全局局思維和系統(tǒng)統(tǒng)思維，要具具有很強(qiáng)的老老板意識(shí)，要要站在老板的的利益角度看看問題，而不不是簡(jiǎn)單地把把自己當(dāng)成打打工仔。2.主管與員工是不一一樣的中層經(jīng)理需要注意意自己的言行行和立場(chǎng)，接接近員工但不不能把自己等等同于員工，否否則會(huì)導(dǎo)致管管理的誤區(qū)。中中層管理者是是一個(gè)重要的的影響源，在在企業(yè)管理層層中起承上啟啟下的作用。因因此中層管理理者，要注意意自己是一個(gè)個(gè)有重要影響響的人，一言言一行，都會(huì)會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生生重大的影響響。3.成為重要的“影響響源”時(shí)常有人會(huì)抱怨企企業(yè)的規(guī)章制制度與流程的的不完善給企企業(yè)帶來問題題，實(shí)際上問問題的關(guān)鍵在在于中層管理理者能不能做做到“上行下效，以以身作則”。對(duì)于規(guī)章章制度和流程程，中層管理理者要說到做做到，這樣才才能建立一支支有高執(zhí)行力力的團(tuán)隊(duì)。如如果中層管理理者不注意自自己是一個(gè)影影響源，那么么就很容易在在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中中制造一些消消極、悲觀、錯(cuò)錯(cuò)誤的情緒，從從而導(dǎo)致嚴(yán)重重的管理誤區(qū)區(qū)。4.不能用過去來指揮揮現(xiàn)在與將來來中層管理者不能用用過去來指揮揮將來，也不不能用過去來來指揮現(xiàn)在，不不能憑著過去去的思維給下下屬和上級(jí)貼貼上標(biāo)簽。有有些中層管理理者以為自己己用人無數(shù)，不不再需要調(diào)查查研究就能對(duì)對(duì)一個(gè)人的能能力做出正確確的判斷。此此外，中層管管理者不能用用自己的喜好好來評(píng)價(jià)別人人、影響別人人、約束別人人。否則，中中層管理者與與員工之間的的互動(dòng)就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生問題，從從而會(huì)影響到到以后的人員員管理和關(guān)系系建設(shè)。【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根根據(jù)要求回答答問題。在國(guó)內(nèi)的有些企業(yè)業(yè)內(nèi)部，一些些主管有兩個(gè)個(gè)重要的用人人標(biāo)準(zhǔn)：第一一要會(huì)喝酒，第第二要會(huì)打牌牌。打牌經(jīng)常常輸?shù)膯T工就就能夠得到主主管的欣賞。這這樣的主管犯犯了哪些錯(cuò)誤誤？對(duì)企業(yè)有有何危害？該該如何處理？？請(qǐng)你結(jié)合實(shí)實(shí)際對(duì)此問題題進(jìn)行思考，簡(jiǎn)簡(jiǎn)要闡述你的的觀點(diǎn)。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-33【本講小結(jié)】企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需需要經(jīng)理人的的參與和執(zhí)行行。企業(yè)經(jīng)理理人不但要具具備執(zhí)行思維維，還應(yīng)該具具備戰(zhàn)略思維維。在具體管管理過程中，中中層管理者要要注意克服無無形的慣性鎖鎖鏈對(duì)自身創(chuàng)創(chuàng)造性思維的的束縛，突破破傳統(tǒng)的束縛縛，幫助企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍式式發(fā)展。高效、優(yōu)秀的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何挑挑戰(zhàn)自身的困困難，挑戰(zhàn)自自己的思維誤誤區(qū)，挑戰(zhàn)自自身的弱點(diǎn)，展展示出自己的的優(yōu)秀才華。為為此，職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)具具備高度的責(zé)責(zé)任感，站在在老板的角度度看問題，并并且要以身作作則、實(shí)事求求是?！拘牡皿w會(huì)】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講思維篇（下）【本講重點(diǎn)】新中層經(jīng)理人的三三個(gè)警惕優(yōu)秀企業(yè)“新中層層”的角色定位位正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)中的問題及及解決問題的的思維原則經(jīng)理人與企業(yè)的惰惰性將埋葬企企業(yè)的未來新中層經(jīng)理人的三三個(gè)警惕每個(gè)中層經(jīng)理人都都應(yīng)該思考：：我對(duì)于自我我有清楚的認(rèn)認(rèn)知嗎？我的的責(zé)任是什么么？我的影響響力有哪些？？我所負(fù)責(zé)的的部門建設(shè)和和發(fā)展方向是是什么？解決決了這些自我我認(rèn)知問題以以后，中層經(jīng)經(jīng)理人還必須須面對(duì)一個(gè)問問題：為什么么要當(dāng)經(jīng)理？？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)應(yīng)當(dāng)時(shí)常進(jìn)行行自我反省，尤尤其要注意“三個(gè)警惕”：警惕“老大情結(jié)”、“面面子文化”、“金錢思維”1.彼得原理的基本描描述彼得原理認(rèn)為：人人們總是趨向向于把自己引引向自己不勝勝任的位置，從從而導(dǎo)致組織織效率的下降降。具體說來來就是：人們們?cè)谀硞€(gè)崗位位取得一定成成就后，就會(huì)會(huì)趨向于被晉晉升到更高一一級(jí)的崗位，一一直晉升到自自己不能勝任任的崗位為止止，這樣，可可能就會(huì)導(dǎo)致致組織的所有有崗位都被不不勝任此職的的人所占據(jù)。而而在新的崗位位上，被晉升升者往往使用用的是他們?cè)谠诘蛯哟螎徫晃簧蠒r(shí)使用的的管理經(jīng)驗(yàn)和和辦法，顯然然，這種管理理經(jīng)驗(yàn)和辦法法在具有層級(jí)級(jí)性的崗位中中是不適應(yīng)的的，由此會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致整個(gè)組織織內(nèi)部的管理理水平、組織織效率的下降降。2.“老大情結(jié)”與“面面子文化”很多人認(rèn)為當(dāng)主管管是為了能做做老大，覺得得有面子，這這是一種“老大情結(jié)”和“面子文化”。在這種思想想的主導(dǎo)下，整整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)戰(zhàn)斗力將無法法得到保證。外外資企業(yè)對(duì)此此的解決方法法是進(jìn)行輪崗崗，即干滿三三年換一次崗崗位。中國(guó)企企業(yè)要解決這這個(gè)問題，就就不能讓主管管長(zhǎng)期在一個(gè)個(gè)崗位上，否否則將最終限限制他的思維維。3.“金錢思維”相對(duì)于普通員工而而言，主管有有比較高的薪薪水和額外的的津貼。如果果以拿到高工工資和津貼為為自己的工作作目的，這種種想法就是“金錢思維”。作為主管管要有較強(qiáng)的的責(zé)任感、主主人翁意識(shí)以以及建設(shè)性思思維，警惕“金錢思維”的侵害。警惕“獨(dú)木橋式”的管理理方法在企業(yè)中，對(duì)技術(shù)術(shù)人才的晉升升往往以行政政升職為慣用用手段。優(yōu)秀秀的人才起初初均衡地分布布在行政和專專業(yè)技術(shù)兩條條路線上（如如字母h的下部?jī)啥硕耍e累累到一定程度度就都走上行行政這座獨(dú)木木橋（如h的上端）。這這種情況意味味著：本來兩兩條路線的人人才最終走到到一條路線上上并展開相互互爭(zhēng)奪，爭(zhēng)過過“行政升職”這座獨(dú)木橋橋。發(fā)展下去去，勢(shì)必造成成企業(yè)面臨技技術(shù)人才匱乏乏的窘境。與小h路線相對(duì)應(yīng)的是：：在大H路線中，行行政路線可以以到副總經(jīng)理理，技術(shù)路線線可以到工程程師，可以到到相當(dāng)高級(jí)別別的研發(fā)部的的副總經(jīng)理。有有些人自己能能力很強(qiáng)，但但不代表他能能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部部門，不一定定能讓他的團(tuán)團(tuán)隊(duì)變得很強(qiáng)強(qiáng)。大H的人力資源源框架，能夠夠讓員工的整整個(gè)職業(yè)生涯涯的規(guī)劃各得得其所，走向向合理化、理理性化。因此，應(yīng)當(dāng)警惕企企業(yè)在設(shè)定人人力資源框架架的過程中走走小h路線，而應(yīng)應(yīng)該改成大H的人力資源源管理途經(jīng)。無無論是行政路路線，還是專專業(yè)路線，都都能有目標(biāo)，一一直向前走，從從而得到持續(xù)續(xù)發(fā)展。警惕“晉升后遺癥”“能者上，平者讓，庸庸者下”的晉升思想想在現(xiàn)實(shí)中存存在很大的誤誤區(qū)：能力強(qiáng)強(qiáng)的人就能做做經(jīng)理人嗎？？實(shí)際上，很很多銷售業(yè)績(jī)績(jī)頂尖的人成成為銷售經(jīng)理理后卻不能勝勝任。因此，“能者上”應(yīng)改成“適者上”。真正適合合做經(jīng)理人的的人本身不需需要很有能力力，但卻要有有能夠使別人人充分發(fā)揮自自身能力的能能力。企業(yè)應(yīng)應(yīng)該多培養(yǎng)、激激發(fā)、鼓勵(lì)這這類人成為主主管?！景咐勘说脗€(gè)案彼得擔(dān)任測(cè)試工程程師已經(jīng)10年了，公司司的一半產(chǎn)品品都要經(jīng)過他他的手才會(huì)發(fā)發(fā)送給客戶。雖雖然有時(shí)需要要加班，但他他對(duì)自己作為為一名測(cè)試工工程師感到心心滿意足，并并非常喜歡自自己的工作。他他工作很少出出錯(cuò)，老板對(duì)對(duì)他的表現(xiàn)也也非常滿意。最近，公司的生產(chǎn)產(chǎn)擴(kuò)容了，更更多的測(cè)試工工程師被招聘聘進(jìn)來，但他他們還不能獨(dú)獨(dú)立工作，彼彼得被提升為為測(cè)試組經(jīng)理理，但他從來來沒有管理過過一個(gè)小組，他他依舊工作在在生產(chǎn)線上親親自測(cè)試產(chǎn)品品。為此，他他的老板決定定與他談一談?wù)?。在?huì)上，老老板告訴他公公司的生產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)容了，公司司需要更多的的測(cè)試人員，不不能只靠彼得得一個(gè)，因此此彼得要對(duì)新新的工程師進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)，以以便使他們盡盡快獨(dú)立工作作，彼得表示示同意。不久，彼得的老板板收到許多投投訴，生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理告訴他，由由于產(chǎn)品不能能適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行行測(cè)試，產(chǎn)品品無法下生產(chǎn)產(chǎn)線。許多次次，彼得不得得不工作到深深夜。【自檢】請(qǐng)你閱讀著名的“彼得個(gè)案”，討論并回回答下列問題題。上面案例中彼得的的角色轉(zhuǎn)換成成功嗎？他能能否勝任新的的職位？業(yè)務(wù)務(wù)突出是否等等同于管理能能力突出？如如果你是彼得得的老板，你你將如何解決決這一矛盾？？請(qǐng)結(jié)合本講講內(nèi)容，簡(jiǎn)明明扼要地闡述述你的觀點(diǎn)。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-11優(yōu)秀企業(yè)“新中層層”的角色定位位高效經(jīng)理人必須解解決角色定位位問題。角色色定位包括：：自我認(rèn)知、對(duì)對(duì)崗位的認(rèn)知知等。作為一一個(gè)優(yōu)秀的企企業(yè)“新中層”，其決策定定位包括以下下幾個(gè)方面：：三承三啟：承上啟啟下、承前啟啟后、承點(diǎn)起起面很多主管都做不到到承上啟下，所所做的僅僅是是上傳下達(dá)，有有些甚至連上上傳下達(dá)都無無法做到，變變成欺上瞞下下，信息在此此級(jí)別出現(xiàn)斷斷層，更可怕怕的是信息被被扭曲。保持持信息的一致致性，即從下下到上、從上上到下的信息息不失真，是是企業(yè)正常發(fā)發(fā)展的重要前前提。一個(gè)組織的健康程程度主要取決決于信息傳遞遞的速度和失失真度，這決決定了整個(gè)企企業(yè)未來的發(fā)發(fā)展情況。此此外，中層管管理者還要做做到承前啟后后，承點(diǎn)起面面，從逐步到到全局，從過過去到現(xiàn)在到到將來。業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭人人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)導(dǎo)者勝任主管的人不一一定是業(yè)務(wù)或或?qū)I(yè)的頂尖尖者，但必須須是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的帶頭人人。此外，主主管還必須承承擔(dān)起下屬員員工的業(yè)務(wù)輔輔導(dǎo)者的職責(zé)責(zé)。主管并不不是員工惟一一的老師，主主管應(yīng)該引導(dǎo)導(dǎo)下屬相互學(xué)學(xué)習(xí)，使他們們?cè)谌后w工作作中自然學(xué)習(xí)習(xí)各種改進(jìn)工工作的技能和和技巧，使下下屬從其他管管理人員、團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組組織外的咨詢?cè)內(nèi)藛T那里吸吸取有益的知知識(shí)。同時(shí)，這并不意味味著主管只需需要教會(huì)下屬屬基本技巧就就可以撒手不不管了。主管管還需要?jiǎng)?chuàng)造造一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)環(huán)境，鼓勵(lì)員員工互相學(xué)習(xí)習(xí)。一個(gè)卓有有成效的播撒撒知識(shí)種子的的方法是指派派某些員工在在特定的領(lǐng)域域內(nèi)培訓(xùn)其他他員工，這樣樣就能在團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)逐步建立立起教育體系系。下屬心態(tài)建設(shè)者與與行為監(jiān)控者者主管還必須是下屬屬心態(tài)的建設(shè)設(shè)者和下屬行行為的監(jiān)控者者。很多主管管對(duì)下屬聽之之任之，這是是錯(cuò)誤的心理理。既然當(dāng)上上主管，就要要對(duì)下屬的行行為負(fù)責(zé)，而而下屬的行為為必須為推動(dòng)動(dòng)部門業(yè)績(jī)、整整個(gè)公司的發(fā)發(fā)展做出有益益的貢獻(xiàn)。1.做好下屬的心態(tài)建建設(shè)者很多銷售主管都面面臨一個(gè)很可可怕的問題：：上級(jí)分配任任務(wù)，主管將將任務(wù)分解到到下屬，然后后讓下屬去完完成，而沒有有培訓(xùn)、指導(dǎo)導(dǎo)的過程。這這些銷售人員員拎著皮包到到處轉(zhuǎn)商場(chǎng)、網(wǎng)網(wǎng)吧、電影院院，最后一事事無成，躲在在角落里一籌籌莫展。造成成這種結(jié)果的的根源是員工工的心理狀態(tài)態(tài)不正確。主主管必須認(rèn)識(shí)識(shí)到這個(gè)問題題并解決問題題，這樣才能能提高下屬的的信心，讓下下屬勇敢地去去尋找客戶。2.做好下屬的行為監(jiān)監(jiān)控者對(duì)下屬的行為進(jìn)行行監(jiān)控是非常常必要的。管管理者能夠制制定出大量的的行為守則、流流程標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)規(guī)范員工的職職業(yè)成長(zhǎng)，但但管理者絕不不能認(rèn)為有了了標(biāo)準(zhǔn)和流程程就可以不用用監(jiān)管，一定定要承認(rèn)人是是有劣根性的的，是有惰性性的，而且會(huì)會(huì)犯錯(cuò)誤，這這樣才能做好好管理。對(duì)下下屬放任自流流是很難取得得良好的管理理效果的。每個(gè)人在成長(zhǎng)的過過程中都需要要?jiǎng)e人進(jìn)行輔輔導(dǎo)，都必須須有人監(jiān)控其其行為，這樣樣才能走的每每一步都是踏踏踏實(shí)實(shí)的。因因此，應(yīng)當(dāng)鼓鼓勵(lì)在企業(yè)中中設(shè)立一定的的目標(biāo)體系，使使員工能夠健健康地成長(zhǎng)?！景咐亢柕匿N售部門每每天都要監(jiān)控控其銷售人員員的行為。海海爾的市場(chǎng)部部工作人員每每天去拜訪客客戶時(shí)都要求求客戶幫助填填寫詳細(xì)的行行為反饋表，以以備營(yíng)銷檢查查部門的詳細(xì)細(xì)調(diào)查。營(yíng)銷銷監(jiān)察部計(jì)劃劃對(duì)某個(gè)客戶戶進(jìn)行調(diào)查時(shí)時(shí)，會(huì)提前打打電話，詢問問營(yíng)銷人員是是否及時(shí)到達(dá)達(dá)。如果不準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，則則記下遲到的的時(shí)間。公司司的處罰標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是，每遲到到一分鐘從當(dāng)當(dāng)月的獎(jiǎng)金中中扣除一元錢錢。這種行為為監(jiān)控能夠了了解每個(gè)員工工每時(shí)每刻的的狀態(tài)，這是是一些企業(yè)可可以效仿學(xué)習(xí)習(xí)的。部門項(xiàng)目發(fā)展的建建議者主管還應(yīng)是部門項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)展的建建議者。作為為主管，要對(duì)對(duì)部門的發(fā)展展提出策略，應(yīng)應(yīng)規(guī)劃該部門門在下一個(gè)階階段，如三個(gè)個(gè)月內(nèi)、半年年內(nèi)及一年內(nèi)內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃劃，要親自制制定策略，而而不能完全依依賴上級(jí)的思思維決策。實(shí)際上，真正了解解企業(yè)、了解解部門的是中中層干部與部部門主管，因因此，企業(yè)必必須發(fā)動(dòng)這些些部門主管來來提出恰當(dāng)?shù)牡牟块T發(fā)展和和項(xiàng)目發(fā)展建建議，這樣整整個(gè)企業(yè)才會(huì)會(huì)蓬勃地發(fā)展展。正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)中的問題及及解決問題的的思維原則經(jīng)理人如何對(duì)待企企業(yè)成長(zhǎng)過程程中的系列問問題任何企業(yè)都存在著著大量的問題題，正是在不不斷出現(xiàn)問題題，不斷解決決的過程中推推動(dòng)了企業(yè)的的成長(zhǎng)。所有有成功的企業(yè)業(yè)，包括IBM、惠普、麥麥當(dāng)勞、肯德德基等，都是是經(jīng)過重重的的困境考驗(yàn)而而發(fā)展壯大的的。中國(guó)的經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)該客客觀地看待企企業(yè)成長(zhǎng)過程程中出現(xiàn)的一一系列問題，不不要害怕出現(xiàn)現(xiàn)問題。作為為企業(yè)的管理理者，經(jīng)理人人必須對(duì)出現(xiàn)現(xiàn)的困難有以以下基本認(rèn)識(shí)識(shí)：1.問題是經(jīng)理人制造造出來的問題都是經(jīng)理人制制造出來的。昨昨天的決定、昨昨天的政策決決定了今天的的問題。問題題的出現(xiàn)始終終處于動(dòng)態(tài)之之中。當(dāng)前的的游戲規(guī)則決決定了企業(yè)未未來的發(fā)展方方向和成長(zhǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)。因此，經(jīng)經(jīng)理人在制定定各項(xiàng)策略的的時(shí)候，一定定要全面、慎慎重地考慮其其可能產(chǎn)生的的后果。2.有問題才需要經(jīng)理理人有問題才需要經(jīng)理理人，經(jīng)理人人的職責(zé)就是是發(fā)現(xiàn)并解決決問題。企業(yè)業(yè)中有三層構(gòu)構(gòu)架：高層是是決策層，承承擔(dān)責(zé)任；中中層是應(yīng)變層層；基層是操操作執(zhí)行層。應(yīng)應(yīng)變層應(yīng)時(shí)刻刻準(zhǔn)備面對(duì)出出現(xiàn)的問題，并并迅速給出應(yīng)應(yīng)對(duì)措施，幫幫助企業(yè)解決決問題。3.誤區(qū)：管理越好，問問題越少目前企業(yè)中普遍存存在一個(gè)誤區(qū)區(qū)：很多企業(yè)業(yè)家，包括很很多經(jīng)理人，對(duì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展展失去了耐性性，認(rèn)為管理理好就能少出出問題。實(shí)際際上，管理越越好問題就越越多。良好的的管理使得工工作標(biāo)準(zhǔn)化、流流程化，從而而會(huì)使很多隱隱藏的問題浮浮出水面。管管理越好，解解決問題的人人越多，解決決問題的速度度越快，這樣樣才能避免將將一般問題變變成致命問題題。4.企業(yè)的問題是每個(gè)個(gè)人的問題經(jīng)理人必須具備這這樣的觀念：：企業(yè)的問題題是每個(gè)人的的問題。每個(gè)個(gè)部門都清楚楚企業(yè)存在的的問題，但由由于部門間的的利益，每個(gè)個(gè)部門都不愿愿意承認(rèn)是自自己的問題。只只有真正做到到將企業(yè)的問問題變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)內(nèi)部每個(gè)人人的問題，企企業(yè)才會(huì)有更更大的發(fā)展余余地。因此，經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)轉(zhuǎn)變變思維觀念，善善于發(fā)現(xiàn)問題題、承擔(dān)問題題、并且解決決問題。發(fā)生問題“三不放放過”很多企業(yè)的主管面面對(duì)問題變成成了聾子、瞎瞎子，甚至放放過問題，從從而使企業(yè)蒙蒙受巨大損失失。因此，看看不到問題、放放過問題才是是企業(yè)的最大大問題。發(fā)生生問題時(shí)，用用“三不放過”的精神對(duì)待待才是最好的的解決之道。所所謂“三不放過”，是指發(fā)生生問題后沒有有找到責(zé)任人人不放過，沒沒有找到原因因不放過，沒沒有整改措施施不放過。頂尖的管理成就來來自于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡墓ぷ髯黠L(fēng)，對(duì)對(duì)待任何問題題都堅(jiān)持“三不放過”的精神。如如果每個(gè)企業(yè)業(yè)都能用這樣樣的理性思維維對(duì)待出現(xiàn)的的問題，迅速速找到責(zé)任人人，找出原因因，并進(jìn)行有有效的整改，那那么小問題就就不會(huì)變成大大問題，企業(yè)業(yè)的發(fā)展內(nèi)耗耗才能夠進(jìn)一一步降低。狩野博士的“深耕耕法”主管除了要解決當(dāng)當(dāng)前問題之外外，還需要分分析發(fā)掘問題題背后的問題題。這就需要要掌握一種有有效的分析方方法—“深耕法”?！吧罡ā笔怯扇毡镜牡尼饕安┦堪l(fā)發(fā)明的，也就就是俗稱的“打破砂鍋問問到底”。目前這種種方法被廣泛泛用來分析事事故原因并提提出最終解決決方案。圖3-1中顯示了一一個(gè)具體問題題的“深耕法”分析過程：：車間有一灘灘油，為什么么有一灘油呢呢？因?yàn)闄C(jī)器器漏油；機(jī)器器為什么會(huì)漏漏油？因?yàn)閴|墊圈裂化；墊墊圈為什么會(huì)會(huì)裂化？因?yàn)闉槭召彽膲|圈圈為次品；為為什么會(huì)買次次品墊圈？因因?yàn)樗膬r(jià)格格低，采購人人員能根據(jù)相相對(duì)正常價(jià)格格的節(jié)源來獲獲得提成。這這樣，經(jīng)過層層層挖掘，最最終事實(shí)真相相鎖定在采購購政策上，只只有改變采購購政策才能從從根本上解決決問題。因此此，“深耕法”能夠讓問題題真相浮出水水面，進(jìn)而提提出有效的解解決措施。圖3-1“深耕法法”應(yīng)用舉例管理者應(yīng)具備的三三個(gè)核心思維維原則為了成為一個(gè)合格格的職業(yè)經(jīng)理理人，管理者者應(yīng)該具備三三個(gè)核心思維維準(zhǔn)則：第一，要有鏡子思思維，從鏡子子當(dāng)中看自己己，懂得換位位思考。第二，要有系統(tǒng)思思維，不要分分割思考問題題，要整體、全全面地看待問問題；不要靜靜止思考，而而要用發(fā)展的的眼光來看問問題；不要僅僅看問題表面面，而要深入入本質(zhì)，做到到三不放過。第三，要有創(chuàng)新思思維，一個(gè)經(jīng)經(jīng)理人要在掌掌握戰(zhàn)略思維維的前提下勇勇于創(chuàng)新。經(jīng)理人與企業(yè)的惰惰性將埋葬企企業(yè)的未來經(jīng)理人必須克服惰惰性一個(gè)人要獲得進(jìn)步步，關(guān)鍵是要要時(shí)刻認(rèn)識(shí)到到自己的惰性性，思考如何何在現(xiàn)有崗位位上得到更快快的成長(zhǎng)，如如何使自己永永遠(yuǎn)保持工作作激情。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中中要培養(yǎng)經(jīng)理理人克服惰性性，使經(jīng)理人人對(duì)于不良現(xiàn)現(xiàn)狀能夠做到到有效制止。有有效的領(lǐng)導(dǎo)行行為是主管的的第一任務(wù)。如如何使自己永永葆領(lǐng)導(dǎo)管理理的激情，推推動(dòng)整個(gè)集體體的成長(zhǎng)，是是每個(gè)主管必必須思考的課課題。成功的職業(yè)經(jīng)理人人需要具備高高EQ與AQ作為成功的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，僅僅僅依靠高IQ（智商）是是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的的，還要有較較高的EQ（情商）和AQ（逆境智商商）。知識(shí)并并非都能轉(zhuǎn)變變成財(cái)富，只只有實(shí)現(xiàn)從IQ到EQ和AQ的轉(zhuǎn)化，才才能獲得更好好的發(fā)展。面面對(duì)他人，面面對(duì)不愉快，你你能否讓自己己心平氣和，能能否使自己快快速應(yīng)對(duì)；面面對(duì)困難，能能否知難而上上，做勇敢的的攀登者。成成功的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人必須具具備上面的條條件。無論是從事銷售還還是技術(shù)性強(qiáng)強(qiáng)的工作，都都需要較高的的EQ。衡量EQ高低的一個(gè)個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是是人在面對(duì)困困難時(shí)表現(xiàn)出出來的張力。智智商只是解決決當(dāng)前存在的的知識(shí)量的問問題，我們不不能僅僅用智智商來解決問問題，而要具具有建設(shè)性的的張力。優(yōu)秀秀的經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)懂得在逆境境中正確導(dǎo)引引心態(tài)?！咀詸z】請(qǐng)你根據(jù)要求思考考并回答相應(yīng)應(yīng)的問題?，F(xiàn)在社會(huì)上有一些些令人稱奇的的現(xiàn)象：博士士生騎著自行行車賣茶葉蛋蛋，著名學(xué)府府的畢業(yè)生街街頭賣豬肉，而而很多小學(xué)都都沒有畢業(yè)的的人卻開著奔奔馳、寶馬風(fēng)風(fēng)光地談生意意。你怎么看看待這個(gè)問題題？請(qǐng)您結(jié)合合IQ、EQ、AQ的角度簡(jiǎn)要要闡述你的觀觀點(diǎn)。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-22【本講小結(jié)】經(jīng)理人是業(yè)務(wù)帶頭頭人與業(yè)務(wù)輔輔導(dǎo)者，是下下屬的心態(tài)建建設(shè)者與行為為監(jiān)控者，是是部門項(xiàng)目發(fā)發(fā)展的建議者者。合格的經(jīng)經(jīng)理人不僅僅僅要有高IQ，還需要具具備根據(jù)不同同狀況、不同同工作要求補(bǔ)補(bǔ)充知識(shí)量的的能力，具備備較高的EQ與AQ，并且應(yīng)該該清楚地了解解自身的角色色定位，警惕惕“老大意識(shí)”、“面子文化”及“金錢思維”的毒害。經(jīng)理人必須正確、客客觀地對(duì)待企企業(yè)成長(zhǎng)過程程中所遇到的的各種困難，分分析產(chǎn)生問題題的原因，確確定相關(guān)的責(zé)責(zé)任人，并且且迅速地采取取有效的整改改措施，防止止小問題、輕輕微問題變成成惡性問題與與致命問題。通通過科學(xué)化的的管理思維與與手段，降低低企業(yè)發(fā)展過過程中的內(nèi)耗耗！【心得體會(huì)】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講素養(yǎng)篇（上）【本講重點(diǎn)】成功企業(yè)經(jīng)理人的的六大素養(yǎng)經(jīng)理人三忌與三問問成功企業(yè)經(jīng)理人的的六大素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是實(shí)實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的基礎(chǔ)。為為了提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為的有效效性，新時(shí)代代的中層經(jīng)理理人必須具備備適應(yīng)企業(yè)發(fā)發(fā)展的職業(yè)素素養(yǎng)，如堅(jiān)定定性、自覺性性、頑強(qiáng)性、創(chuàng)創(chuàng)新的膽略及及務(wù)實(shí)的精神神等。沒有規(guī)矩不成方圓圓企業(yè)需要鐵的紀(jì)律律予以保障，普普通員工、管管理人員以及及主管、總裁裁都應(yīng)具備很很強(qiáng)的制度執(zhí)執(zhí)行意識(shí)。一一家企業(yè)能否否迅速成長(zhǎng)為為一流企業(yè)，關(guān)關(guān)鍵在于規(guī)章章制度的執(zhí)行行是否具有足足夠力度。有法不依，執(zhí)法不不嚴(yán)，將會(huì)使使企業(yè)的發(fā)展展陷入混亂，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)整體體執(zhí)行效率的的缺失和部門門內(nèi)耗以及操操作體系的紊紊亂。因此，中中層經(jīng)理人必必須具備較強(qiáng)強(qiáng)的規(guī)矩意識(shí)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)識(shí)和制度意識(shí)識(shí)，必須首先先使自己成為為執(zhí)行制度的的表率?！景咐柯?lián)想集團(tuán)的前董事事局主席柳傳傳志先生為了了解決管理人人員在開會(huì)時(shí)時(shí)經(jīng)常遲到的的問題，提出出了遲到者每每遲到一分鐘鐘罰站一分鐘鐘的懲罰措施施。第一個(gè)因因?yàn)檫t到而受受到處罰的是是柳傳志的老老師，柳傳志志本人也被罰罰站過幾次。鐵鐵一樣的紀(jì)律律保證了聯(lián)想想的高效。遠(yuǎn)大集團(tuán)最令人震震撼的有兩點(diǎn)點(diǎn)：第一是文文化，第二是是遠(yuǎn)大的紀(jì)律律。遠(yuǎn)大的規(guī)規(guī)章制度、表表格體系、執(zhí)執(zhí)行體系非常常強(qiáng)大，走路路、開車、綠綠化等細(xì)小的的問題都規(guī)定定得清清楚楚楚，甚至規(guī)定定了員工出差差的時(shí)候公文文包里必須攜攜帶39件物品。華為集團(tuán)的成功不不是偶然的，鐵鐵一般的紀(jì)律律、強(qiáng)大的執(zhí)執(zhí)行體系和規(guī)規(guī)章制度、操操作體系為它它的成功奠定定了堅(jiān)實(shí)的基基礎(chǔ)。在華為為工作過的員員工都能真切切地感受到華華為集團(tuán)內(nèi)濃濃重的規(guī)矩感感。武清集團(tuán)公司的企企業(yè)標(biāo)志是一一方一圓，明明確地告訴所所有的武清集集團(tuán)人：武清清集團(tuán)是重視視規(guī)矩的地方方，所有的員員工都應(yīng)時(shí)刻刻提醒自己，沒沒有規(guī)矩，不不成方圓。關(guān)注細(xì)節(jié)—細(xì)節(jié)決決定成敗戰(zhàn)略的意義在于執(zhí)執(zhí)行，而執(zhí)行行的意義體現(xiàn)現(xiàn)在細(xì)節(jié)。管管理中流行執(zhí)執(zhí)行熱，執(zhí)行行熱的前提就就是細(xì)節(jié)，當(dāng)當(dāng)今幾乎所有有的企業(yè)都在在呼吁打造細(xì)細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力。只只有掌控細(xì)節(jié)節(jié)、執(zhí)行細(xì)節(jié)節(jié)、貫徹細(xì)節(jié)節(jié)，才能夠提提升企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此此，強(qiáng)大的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力來自于于細(xì)微之處的的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)業(yè)的高層和中中層經(jīng)理人都都應(yīng)該牢記：：細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力力決定企業(yè)的的成長(zhǎng)。【案例】2004年2月115日，吉林市中中百商廈內(nèi)發(fā)發(fā)生特大大火火，釀成54人死亡、70人受傷的人人間慘劇。造造成這個(gè)悲劇劇的罪魁禍?zhǔn)资资沁@家商廈廈的一名員工工，他抽完煙煙后將沒有熄熄滅的煙頭扔扔在了地上，從從而引發(fā)了火火災(zāi)。后來，這這起事故的責(zé)責(zé)任人，包括括那名雇員被被判處有期徒徒刑7年，總經(jīng)理理判刑6年，副總經(jīng)經(jīng)理判刑5年，保衛(wèi)科科科長(zhǎng)判刑4年。正是這這家商廈對(duì)日日常行為細(xì)節(jié)節(jié)的疏忽，毀毀掉了很多家家庭的幸福。因因此，一個(gè)企企業(yè)的成長(zhǎng)，乃乃至生命安全全的保障，都都要從細(xì)節(jié)中中尋找鞏固的的基礎(chǔ)。杭州張生記以“老老鴨煲”聞名，在全全國(guó)各地都有有很多家分店店。張生記的的掌門人張國(guó)國(guó)偉先生對(duì)“老鴨煲”有著細(xì)致的的定位，稱為為數(shù)字化老鴨鴨煲。他們選選用的都是在在韓家湖放養(yǎng)養(yǎng)13個(gè)月、體重重在1.3到1.5公斤的麻鴨。另另外，還有金金華火腿、天天目筍干、紹紹興黃酒、宜宜興砂鍋等。鴨鴨子宰殺前也也有細(xì)節(jié)須知知：第一，宰宰殺之前必須須讓鴨子喝水水。因?yàn)轼喿幼咏?jīng)過長(zhǎng)期運(yùn)運(yùn)輸會(huì)脫水，宰宰殺后體態(tài)不不飽滿，肉汁汁不潤(rùn)滑；第第二，宰殺鴨鴨子時(shí)應(yīng)捏鴨鴨子的腳，一一定不能捏翅翅膀。因?yàn)槟竽蟪岚蛉菀讓?dǎo)導(dǎo)致皮下淤血血，影響客戶戶對(duì)美食的品品嘗。此外，對(duì)對(duì)于放多少水水、放多少筍筍干、放多少少火腿、煲湯湯時(shí)何時(shí)開蓋蓋，何時(shí)蓋蓋蓋，都進(jìn)行了了細(xì)節(jié)量化。因因此，杭州張張生記的“老鴨煲”能夠天下聞聞名，并且北北京、南京、上上海的“老鴨煲”的味道基本本一致，原因因就在于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和細(xì)節(jié)化化的管理。從從管理角度探探究，無論是是海爾的兩千千多面玻璃誰誰負(fù)責(zé)擦、誰誰負(fù)責(zé)檢查，還還是沃爾瑪?shù)牡摹叭轿⑿Ψǚ▌t”，都是細(xì)節(jié)節(jié)。沃爾瑪?shù)牡摹叭轿⑿Α鄙踔烈?guī)定了了微笑時(shí)要露露出八顆牙齒齒，這更是細(xì)細(xì)節(jié)中的細(xì)節(jié)節(jié)。國(guó)內(nèi)有些商場(chǎng)的售售貨員經(jīng)常會(huì)會(huì)在顧客經(jīng)過過的時(shí)候，突突然跳出來大大聲嚷：歡迎迎迎光臨的時(shí)時(shí)候，光臨。結(jié)結(jié)果顧客被嚇嚇跑了。反觀觀麥當(dāng)勞和肯肯德基，服務(wù)務(wù)員在說歡迎迎光臨的時(shí)候候，會(huì)用愉悅悅的微笑、誠(chéng)誠(chéng)摯的眼光歡歡迎顧客，從從而使顧客產(chǎn)產(chǎn)生非常愉快快的消費(fèi)感覺覺。洛克·菲勒擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?、高超的的統(tǒng)計(jì)分析和和計(jì)算水平。有有一次，一個(gè)個(gè)下屬向他申申請(qǐng)油桶塞子子，他回答道道：“上個(gè)月庫存存塞子是1119個(gè)，這個(gè)月月又給1萬個(gè)，用掉掉了9527個(gè)，目前尚尚存912個(gè)，那么另另外那680個(gè)塞子到哪哪兒去了？”洛克·菲勒這種在在細(xì)節(jié)方面的的追根究底，使使雇員再也不不敢馬馬虎虎虎做事?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根根據(jù)要求回答答問題。山東龍大集團(tuán)每年年都要向日本本出口大量蔬蔬菜。1998年某天，集集團(tuán)總裁宮學(xué)學(xué)斌收到來自自日本的一封封信，里面有有四根頭發(fā)。信信中稱：這四四根頭發(fā)是從從出口的韭菜菜里面找出來來的，日本株株式會(huì)社向山山東龍大集團(tuán)團(tuán)提出索賠40萬元人民幣幣的要求。宮宮學(xué)斌被這種種關(guān)注細(xì)節(jié)的的態(tài)度所震撼撼，從此以后后對(duì)細(xì)節(jié)更為為關(guān)注。閱讀了上面的案例例后，你得到到了什么啟示示？我們的企企業(yè)在打造細(xì)細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力的的過程中應(yīng)該該怎么做？請(qǐng)請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明你你的見解。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-11堅(jiān)持正確，反對(duì)錯(cuò)錯(cuò)誤1.對(duì)違反規(guī)則的行為為堅(jiān)決說不正確的要堅(jiān)持，錯(cuò)錯(cuò)誤的要反對(duì)對(duì)。主管應(yīng)該該及時(shí)察覺公公司中違反規(guī)規(guī)則的錯(cuò)誤行行為，對(duì)違反反規(guī)則的行為為堅(jiān)決不放過過，并在第一一時(shí)間內(nèi)給出出整改措施。例例如，當(dāng)公司司內(nèi)部出現(xiàn)工工資太低的抱抱怨聲時(shí)，如如果主管不能能及時(shí)進(jìn)行有有效制止，這這種言論會(huì)迅迅速蔓延開來來，影響整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作作士氣?！景咐空憬幸患颐駹I(yíng)企企業(yè)的規(guī)章制制度中明確規(guī)規(guī)定:車間內(nèi)的工工作人員必須須穿著工作服服。但是，夏夏天天氣悶熱熱，廠房?jī)?nèi)又又沒有空調(diào)設(shè)設(shè)施，大家酷酷熱難耐。有有個(gè)老車間主主任實(shí)在難以以忍受，就把把衣服脫了。這這時(shí)候，老總總正好看到，但但他發(fā)現(xiàn)天氣氣確實(shí)很熱，就就沒說什么。一一周之后，老老總發(fā)現(xiàn)，這這個(gè)車間內(nèi)的的工作人員全全部光脊背了了，老總還是是沒說什么。兩兩個(gè)星期后，全全工廠的300多名男員工工全部光脊背背了。這家企企業(yè)的老總由由于沒能及時(shí)時(shí)對(duì)錯(cuò)誤行為為進(jìn)行糾正，導(dǎo)導(dǎo)致違反規(guī)則則的行為大面面積蔓延，給給企業(yè)的發(fā)展展帶來了隱患患。【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根根據(jù)要求回答答問題。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展展，QQ已經(jīng)逐漸成成為網(wǎng)絡(luò)聊天天的流行工具具，很多公司司的職員在上上班時(shí)間也打打開QQ上網(wǎng)聊天。某某公司的新員員工小王第一一次在上班時(shí)時(shí)間打開QQ的時(shí)候，還還有點(diǎn)心虛。但但是，后來他他發(fā)現(xiàn)，辦公公室內(nèi)的人幾幾乎都在用QQ聊天，因而而他也就心安安理得了。針對(duì)上述現(xiàn)象，你你有何看法？？小王這種心心理有什么危危害？如果你你是主管，你你打算怎么處處理這件事情情？請(qǐng)簡(jiǎn)要地地闡明你的觀觀點(diǎn)。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-221.打造正確的文化觀觀念對(duì)違反規(guī)則的行為為“亮紅燈”只是治標(biāo)而而不能治本。為為了從根本上上解決違反規(guī)規(guī)則的行為，主主管還需要注注意打造正確確的文化觀念念，樹立正確確的、合理的的原則與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，選擇正確確的建設(shè)方向向。企業(yè)員工必須建立立起一種共識(shí)識(shí)：所有員工工在任何情況況下都必須遵遵守公司的規(guī)規(guī)章制度、行行為守則和流流程體系。一一旦出現(xiàn)問題題，每個(gè)人都都應(yīng)有意識(shí)揭揭露問題，用用“三不放過”的精神來對(duì)對(duì)待整個(gè)公司司的發(fā)展，最最終在公司內(nèi)內(nèi)部形成文化化統(tǒng)一、方法法統(tǒng)一和步調(diào)調(diào)一致。這樣樣，違反公司司規(guī)則的行為為將會(huì)大大減減少。以身作則，說到做做到“正人先正己，做事事先做人”。企業(yè)管理理者要想管理理好下屬就必必須以身作則則，說到做到到。管理者不不但要勇于替替下屬承擔(dān)責(zé)責(zé)任，而且要要事事為先，嚴(yán)嚴(yán)格要求自己己，做到“己所不欲，勿勿施于人”。管理者一一旦在員工中中樹立起威望望，將會(huì)上下下同心，大大大提高團(tuán)隊(duì)的的整體戰(zhàn)斗力力。得人心者者得天下，讓讓下屬敬佩的的領(lǐng)導(dǎo)將使管管理事半功倍倍?！景咐看呵飼r(shí)期，晉國(guó)有有一位名叫李李離的獄官，他他做事剛正不不阿。有一次次，他在審理理一件案子的的過程中由于于聽從了下屬屬的一面之辭辭，致使一個(gè)個(gè)人冤死。真真相大白后，李李離十分懊悔悔，準(zhǔn)備以死死贖罪。為此此，晉文公說說：“官有貴賤，罰罰有輕重，況況且這件案子子主要錯(cuò)在下下面的辦事人人員，又不是是你的罪過?！崩铍x說：“我平常沒有有對(duì)下面的人人說我們一起起來當(dāng)這個(gè)官官，拿的俸祿祿也沒有與下下面的人一起起分享?，F(xiàn)在在犯了錯(cuò)誤，如如果將責(zé)任推推到下面的辦辦事人員身上上，我又怎么么做得出來?！彼芙^聽從從晉文公的勸勸說，最后伏伏劍而死。自動(dòng)自發(fā)，全力以以赴企業(yè)中層主管要有有強(qiáng)烈的主人人翁意識(shí)，要要能夠站在老老板利益的角角度思考戰(zhàn)略略問題，對(duì)待待每一項(xiàng)工作作都應(yīng)有強(qiáng)烈烈的主動(dòng)意識(shí)識(shí)，能夠做到到“自動(dòng)自發(fā)，全全力以赴”。此外，主主管還應(yīng)該引引導(dǎo)下屬員工工做到“自動(dòng)自發(fā)，全全力以赴”。主管應(yīng)當(dāng)當(dāng)懂得適當(dāng)?shù)牡氖跈?quán)，而不不應(yīng)總是指手手畫腳，否則則就會(huì)使員工工喪失主動(dòng)性性，使“自動(dòng)自發(fā)”更無從談起起。采取務(wù)實(shí)、積極的的態(tài)度中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)日日本企業(yè)的管管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)應(yīng)該首先學(xué)習(xí)習(xí)人家的工作作態(tài)度，然后后是工作方法法，最后才是是如何進(jìn)行效效果追蹤。國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)更更偏好學(xué)習(xí)效效果追蹤，但但是沒有正確確的工作態(tài)度度與工作方法法，效果追蹤蹤根本無從做做起。因此，采取務(wù)實(shí)、積積極的態(tài)度，是是中層經(jīng)理人人必須具備的的職業(yè)素養(yǎng)之之一。只有保保持這樣的職職業(yè)操守和職職業(yè)素養(yǎng)，中中層經(jīng)理人才才能真正成為為企業(yè)崗位的的建設(shè)者，推推動(dòng)部門和企企業(yè)發(fā)展。【案例】對(duì)比東西方企業(yè)的的管理風(fēng)格和和特色，我們們可以發(fā)現(xiàn)日日本企業(yè)與歐歐美企業(yè)的共共同點(diǎn)，作為為高度發(fā)達(dá)的的國(guó)家，它們們的企業(yè)有以以下八個(gè)方面面是相同的，分分別是：法制制、原則、負(fù)負(fù)責(zé)、誠(chéng)信、細(xì)細(xì)節(jié)、思考，最最后是積極和和務(wù)實(shí)。這些些企業(yè)講求原原則，有認(rèn)真真負(fù)責(zé)的態(tài)度度，講求誠(chéng)信信，注重細(xì)節(jié)節(jié)，善于思考考。寶鋼集團(tuán)是采取務(wù)務(wù)實(shí)、積極策策略最為成功功的國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)。寶鋼的老老總首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)寶鋼最大的的問題出在工工作態(tài)度上。于于是，寶鋼從從一開始就與與三菱、三井井等著名企業(yè)業(yè)合作，引進(jìn)進(jìn)日本的技師師和品質(zhì)管理理，把日本人人請(qǐng)到寶鋼來來徹底改變?cè)械墓ぷ鲬B(tài)態(tài)度。這邁出出了寶鋼成功功的第一步。寶鋼做的第二件事事情是尋找策策略伙伴來擔(dān)擔(dān)任其物流渠渠道，臺(tái)灣現(xiàn)現(xiàn)在有多家鋼鋼鐵廠都在與與寶鋼合作，寶寶鋼就是想借借助臺(tái)灣鋼鐵鐵廠的經(jīng)驗(yàn)，研研究臺(tái)灣的銷銷售策略，甚甚至利用臺(tái)灣灣的鋼鐵廠來來進(jìn)行銷售。第三步更重要，就就是提高自身身鋼材產(chǎn)品的的質(zhì)量品質(zhì)。寶寶鋼最近與日日本的新日鐵鐵、歐洲的阿阿塞洛合作，就就是因?yàn)檫@些些公司的合金金鋼和不銹鋼鋼質(zhì)量最好，可可以使寶鋼的的品質(zhì)更上一一層。通過以以上三個(gè)階段段，利用三菱菱和三井改變變寶鋼人的工工作態(tài)度，利利用臺(tái)灣廠商商打開自己的的銷售渠道，再再利用與歐洲洲、德國(guó)企業(yè)業(yè)的合作來提提升自己的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)。經(jīng)理人“三忌”與與“三問”領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)高低低決定著領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的行為方向向與有效程度度，影響著組組織目標(biāo)及其其實(shí)現(xiàn)程度，影影響著群體建建設(shè)和組織發(fā)發(fā)展，影響著著團(tuán)隊(duì)中個(gè)體體積極性的充充分發(fā)揮。因因此，經(jīng)理人人在管理過程程中應(yīng)當(dāng)注意意掌握一定的的工作方法與與原則，尤其其要注意“三忌”與“三問”。經(jīng)理人“三忌”1.差不多、過得去、慢慢慢來很多中國(guó)企業(yè)的管管理者將“差不多、過過得去、慢慢慢來”掛在嘴邊，這這是缺乏精益益求精精神的的體現(xiàn)。一個(gè)個(gè)企業(yè)要想獲獲得持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必必須打破“差不多”的思想，學(xué)學(xué)會(huì)用精益求求精的精神來來對(duì)待每一天天的工作，在在整個(gè)公司內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)精益益求精、追求求卓越的執(zhí)行行文化。在現(xiàn)有資源的前提提下，努力把把事情做到最最好是主管們們應(yīng)該追求的的標(biāo)準(zhǔn)。如果果沒有高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的追求，張張生記的“老鴨煲”、沃爾瑪?shù)牡奈⑿Α⒑枲柕牟敛Ａ?、華華為與遠(yuǎn)大的的制度流程體體系就無法成成就偉大的事事業(yè)。2.算了、下次注意在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候候，有些經(jīng)理理人會(huì)采取原原諒第一次的的做法，即“這次算了，下下次注意”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在原諒一一次并提醒下下次注意的情情況下，90%的人下次依依然不會(huì)注意意。因此，經(jīng)經(jīng)理人必須從從一開始就嚴(yán)嚴(yán)格按照已經(jīng)經(jīng)確立的規(guī)則則辦事，才能能杜絕下一次次問題的發(fā)生生。3.不過、我以為、試試一試經(jīng)理人不能用“我我以為”的借口推卸卸責(zé)任，要有有勇氣承擔(dān)后后果，敢于說說“這是我的錯(cuò)”。只有主觀觀上變得積極極，才能有更更強(qiáng)的執(zhí)行力力來推動(dòng)整個(gè)個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施施?！安贿^”等措辭只能能掩飾當(dāng)前所所犯的錯(cuò)誤，對(duì)對(duì)問題的改善善毫無幫助。因因此，當(dāng)企業(yè)業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這種原諒過過錯(cuò)的思想時(shí)時(shí)應(yīng)當(dāng)給予當(dāng)當(dāng)頭棒喝，將將下屬的發(fā)條條擰緊。經(jīng)理人“三問”1.你說怎么辦下屬匯報(bào)問題時(shí)常常用這樣一句句話：“老總，我們們出問題了。”此時(shí)管理者者應(yīng)當(dāng)反對(duì)下下屬用“我們”這種說法，而而必須明確一一點(diǎn)：“這是你的問問題，不要把把我扯進(jìn)去?！敝鞴苋绻R馬上詢問是什什么問題，然然后著手解決決，卻忽略了了問題的制造造者，把自己己變成一個(gè)救救火者，把本本來應(yīng)該是下下屬去做的事事情越俎代庖庖，被一個(gè)“我們出問題題了”套進(jìn)去，就就會(huì)變成上級(jí)級(jí)圍著下屬轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。主管遇到這種情況況時(shí)不要先亂亂陣腳，要反反問一句：“你說怎么辦辦？”問題是由下下屬造成的，他他應(yīng)該最了解解情況和解決決措施。主管管與下屬之間間的責(zé)任區(qū)間間架設(shè)要合理理，上級(jí)的問問題不應(yīng)由下下屬來解決，下下屬的問題不不要由上級(jí)來來解決，否則則上下顛倒，整整個(gè)企業(yè)的管管理就會(huì)陷入入混亂。下屬匯報(bào)問題時(shí)要要包括兩個(gè)內(nèi)內(nèi)容：第一，問問題的原因在在哪里，第二二，準(zhǔn)備怎么么解決這個(gè)問問題。下屬應(yīng)應(yīng)首先表明自自己是責(zé)任承承擔(dān)者，明確確產(chǎn)生問題的的原因，隨后后提出問題的的整改措施。2.差距在哪里一個(gè)企業(yè)要想獲得得騰飛和發(fā)展展，就必須去去了解差距在在哪里，從而而激發(fā)員工的的斗志。只有有明確與一流流企業(yè)的差距距，設(shè)定企業(yè)業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿桿，完善各項(xiàng)項(xiàng)建設(shè)，才能能推動(dòng)整個(gè)企企業(yè)的管理工工作朝著良性性的方向發(fā)展展。了解差距之后，主主管應(yīng)該讓下下屬親自去解解決問題，主主管們扮演的的角色應(yīng)該是是下屬解決問問題過程中的的幫助者與建建議補(bǔ)充者。如如果主管總是是在幫助下屬屬解決問題，將將會(huì)導(dǎo)致下屬屬的依賴性增增強(qiáng)，扼殺下下屬自身的思思維開拓。因因此，企業(yè)應(yīng)應(yīng)該建立起培培養(yǎng)員工開放放性思維的管管理體系。3.為什么提出“為什么”是解決問問題的前提。所所有管理人員員都要勤于問問“為什么”。只有這樣樣，才能從表表面深入到問問題的實(shí)質(zhì)。只只有了解事情情的真實(shí)情況況后，主管才才能壓抑情緒緒管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)真正的科學(xué)學(xué)管理、理性性管理和卓越越管理。【本講小結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是制制定戰(zhàn)略，并并確保戰(zhàn)略能能夠得到有效效的實(shí)施。企企業(yè)的經(jīng)理人人必須在人格格、能力、意意志、態(tài)度以以及身體等多多方面具備必必要的素養(yǎng)。經(jīng)經(jīng)理人必須制制止錯(cuò)誤，支支持正確，保保證公司的規(guī)規(guī)章制度被執(zhí)執(zhí)行，關(guān)注細(xì)細(xì)節(jié)問題的解解決，并能夠夠身體力行，用用積極務(wù)實(shí)的的精神面貌為為員工做出表表率，竭力打打造企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)明確自自身的職責(zé)，警警惕那些容易易在管理工作作中出現(xiàn)的錯(cuò)錯(cuò)誤，勇于承承擔(dān)責(zé)任，努努力追求精益益求精的高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人人與下屬之間間的責(zé)任區(qū)間間架設(shè)要清晰晰合理，各司司其職，合力力實(shí)現(xiàn)真正的的科學(xué)管理、理理性管理和卓卓越管理?！拘牡皿w會(huì)】_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講素養(yǎng)篇（下）【本講重點(diǎn)】新中層經(jīng)理人的五五大內(nèi)傷績(jī)效黑洞：?jiǎn)T工消消極行為新中層經(jīng)理人的五五大內(nèi)傷管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社社會(huì)中一種特特殊的職業(yè)與與工作，職業(yè)業(yè)經(jīng)理人是一一個(gè)特殊的群群體。要?dú)w屬屬于這個(gè)群體體，成為這個(gè)個(gè)群體中稱職職的一員，就就必須具備相相應(yīng)的素質(zhì)、屬屬性、特征，就就要對(duì)這個(gè)歸歸屬的內(nèi)涵有有清晰的認(rèn)識(shí)識(shí)，并鑄造相相應(yīng)的自我內(nèi)內(nèi)涵。因此，經(jīng)理人在進(jìn)進(jìn)行自我修煉煉的過程中，除除了以高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求自己外外，還需要提提防自身存在在的、可能對(duì)對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)產(chǎn)生致命影響響的問題。很很多經(jīng)理人有有“內(nèi)傷”?！巴鈧笔侵改芰Σ徊粔?，而“內(nèi)傷”則是產(chǎn)生于于內(nèi)在的行為為體系，是由由于思想和思思維而導(dǎo)致的的不足。事必躬親，不會(huì)激激勵(lì)與授權(quán)下下屬很多主管都喜歡親親自參與每件件事情，而且且處理問題時(shí)時(shí)常有這樣的的狀態(tài)：忽軟軟忽硬。所謂謂“忽軟”，指的是有有些時(shí)候“心太軟”，該辭退的的員工不辭退退，該批評(píng)的的不批評(píng)，該該進(jìn)行處罰的的不處罰，結(jié)結(jié)果負(fù)面情緒緒與不良思想想蔓延，致使使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的的績(jī)效下降。有些主管有時(shí)候會(huì)會(huì)因?yàn)橥话l(fā)事事件而情緒低低落，精神與與工作狀態(tài)不不佳。同樣的的問題在主管管“忽軟”的狀態(tài)下被被放過了，“忽硬”的狀態(tài)下卻卻遭到了處罰罰。這樣，主主管就會(huì)與下下屬形成明顯顯的敵對(duì)。優(yōu)優(yōu)秀的人才來來之不易，如如果因?yàn)橹鞴芄艿那榫w化致致使人才流失失，使得團(tuán)隊(duì)隊(duì)的后續(xù)發(fā)展展受到影響，這這種后果是極極其嚴(yán)重的?！景咐窟~克剛擔(dān)任經(jīng)理時(shí)時(shí)在一次員工工會(huì)議上先做做了自我介紹紹，然后提出出有五個(gè)關(guān)鍵鍵問題需要馬馬上解決。但但是，他沒有有直接宣布自自己的解決方方案，也沒有有說他要親自自把五個(gè)問題題研究透徹后后再選擇正確確決策，而是是做出了一項(xiàng)項(xiàng)不尋常的舉舉動(dòng)：他要求求雇員們選出出五個(gè)在每一一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都都最有發(fā)言權(quán)權(quán)的人作為代代表來提意見見。于是，員員工們選出了了自己的五人人專家小組。邁邁克與這五名名員工合作，做做出了明智的的決定。員工們平均每天要要作出百余個(gè)個(gè)無法監(jiān)控的的決策。無論論你認(rèn)為自己己是一個(gè)多么么強(qiáng)有力的管管理者，你都都不可能插手手所有的事情情，不可能把把握所有的細(xì)細(xì)節(jié)。任何時(shí)時(shí)候都不要認(rèn)認(rèn)為因?yàn)槟闶鞘莻€(gè)管理者就就能掌握一切切。你是管理理者的事實(shí)給給了你分配任任務(wù)時(shí)的權(quán)力力—可以讓別人人以你的名義義為某事負(fù)責(zé)責(zé)。通過把員員工推到“駕駛座”上能夠進(jìn)行行分權(quán)并且不不動(dòng)聲色地進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這這是建立忠誠(chéng)誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)精神神的辦法。缺乏主見，被“馬馬屁精”與“小報(bào)告”牽著鼻子走走經(jīng)理人應(yīng)該具備較較強(qiáng)的分析問問題的能力，能能對(duì)事情的真真相做出敏銳銳的判斷。經(jīng)經(jīng)理人首先要要能夠正確區(qū)區(qū)分虛偽的奉奉承與真誠(chéng)的的贊美。實(shí)際際上，大多數(shù)數(shù)人都喜歡被被人奉承，但但是應(yīng)該掌握握好分寸。太太多的奉承迎迎合會(huì)造成虛虛假的氣氛，對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)結(jié)與進(jìn)步有嚴(yán)嚴(yán)重的阻礙作作用。因此，經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)該在在團(tuán)隊(duì)中建立立正確的上下下級(jí)關(guān)系，不不要形成溜須須拍馬的庸俗俗文化。不管是在企業(yè)還是是在生活中，向向領(lǐng)導(dǎo)打“小報(bào)告”都會(huì)招致別別人的厭惡。“小報(bào)告文化”容易在員工工之間造成分分裂效應(yīng)，形形成多個(gè)小集集團(tuán)，這將導(dǎo)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)嚴(yán)重內(nèi)耗。因因此，經(jīng)理人人不應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)勵(lì)小報(bào)告文化化，而應(yīng)該建建立正常的信信息通道，規(guī)規(guī)定申訴、建建議或報(bào)告的的渠道，從而而做到既全面面了解問題，又又能避免團(tuán)隊(duì)隊(duì)間關(guān)系惡化化?？裢源蟛糠种袊?guó)企業(yè)家不不注重學(xué)習(xí)以以提高自身素素養(yǎng)，但所講講的話卻非常?？裢?。為此此，著名經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家郎咸平平教授提出：：“中國(guó)的企業(yè)業(yè)家不要目中中無人，狂妄妄自大。”古人有云：“有則改之，無無則加勉”，企業(yè)家們們應(yīng)對(duì)此時(shí)常常進(jìn)行反省。企業(yè)家和經(jīng)理人不不應(yīng)有自大情情緒，要懂得得謙虛，接受受別人提出的的合理化意見見，要懂得腳腳踏實(shí)地，堅(jiān)堅(jiān)定不移地朝朝著企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向穩(wěn)步步推進(jìn)?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根根據(jù)要求回答答問題?，F(xiàn)代社會(huì)中人們的的工作壓力越越來越大，經(jīng)經(jīng)理在巨大的的壓力下容易易情緒化，對(duì)對(duì)員工大聲責(zé)責(zé)罵，而員工工自殺的比例例也有所提高高。為此，歐歐美很多公司司都專門開設(shè)設(shè)了特殊的房房間供員工們們發(fā)泄情緒?？赐晟厦娴男畔⒑蠛螅阌惺裁疵大w會(huì)？你對(duì)對(duì)經(jīng)理人加強(qiáng)強(qiáng)自身素養(yǎng)的的修煉，以及及理性管理有有何建設(shè)性的的意見？請(qǐng)結(jié)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)簡(jiǎn)要闡述你的的觀點(diǎn)。@_____________________________________________________________________________________________________________________________________________參考答案5-1心胸狹窄，推過攬攬功心胸狹窄、嫉賢妒妒能是一種典典型的自私行行為。如果害害怕別人超過過自己，害怕怕自己的位置置被別人取代代，而對(duì)他人人加以誹謗，這這是惡意的嫉嫉妒，會(huì)在團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生惡惡劣的影響。經(jīng)理人要成就事業(yè)業(yè)，必須有寬寬闊的胸懷。容容人之度是一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管管理者必備的的基本素養(yǎng)。大大家的意見是是團(tuán)隊(duì)最寶貴貴的資源，如如果每個(gè)經(jīng)理理人都能夠虛虛心接受下屬屬的反面意見見，都能成為為下屬的知己己，那么團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之間的的關(guān)系將變得得越來越緊密密，企業(yè)的成成功與輝煌將將指日可待?！景咐棵绹?guó)鋼鐵大王卡內(nèi)內(nèi)基的墓碑上上刻著：“一位知道選選用比他本人人能力更強(qiáng)的的人來為他工工作的人安息息在此?！笨▋?nèi)基之所所以能成為鋼鋼鐵大王，并并非由于他本本人有什么了了不起的能力力，而是因?yàn)闉樗矣谌斡糜帽茸约簭?qiáng)的的人?！鞍盐业膹S房房、機(jī)器、資資金全部拿走走，只要留下下我的人，4年以后我又又是一個(gè)鋼鐵鐵大王”，已經(jīng)成為為世人皆知的的名言。中國(guó)的漢高祖劉邦邦本是個(gè)草莽莽英雄，大字字不識(shí)幾個(gè)，但但他推翻了秦秦朝，建立了了漢王朝。談?wù)劦阶约旱某沙晒r(shí)他說，在在謀略計(jì)劃方方面，我的能能力不如張良良；在治理國(guó)國(guó)家、掌握百百姓、籌集糧糧餉方面，我我的能力不如如蕭何；在統(tǒng)統(tǒng)帥百萬軍隊(duì)隊(duì)、戰(zhàn)斗必勝勝、攻城必克克方面，我的的能力不如韓韓信。這三個(gè)個(gè)人均為杰出出人才，我能能用之，就是是我取得勝利利的原因。被稱為中國(guó)“夏伯伯陽”的徐海東將將軍，在革命命戰(zhàn)爭(zhēng)年代曾曾多次從正職職降為副職、從從高職降為低低職，每次變變動(dòng)他不僅愉愉快地服從組組織決定，而而且有幾次還還主動(dòng)提出降降職。如他在在擔(dān)任二十五五軍軍長(zhǎng)時(shí)，見見到一位在中中央紅軍中當(dāng)當(dāng)過師長(zhǎng)，進(jìn)進(jìn)過黃埔軍校校分校，革命命經(jīng)驗(yàn)比較豐豐富的同志，便便主動(dòng)讓那位位同志擔(dān)任軍軍長(zhǎng)，自己當(dāng)當(dāng)副軍長(zhǎng)。為為此，他曾說說過：“我這個(gè)人打打仗有癮，走走路有癮，過過去喝酒也有有癮，就是沒沒有官癮?！必悹柺请娫挼陌l(fā)明明人，還是美美國(guó)當(dāng)代著名名大實(shí)驗(yàn)室—貝爾實(shí)驗(yàn)室室的創(chuàng)始人。貝貝爾的成功也也在于他敢任任用比自己能能力強(qiáng)的人。他他深知自己在在經(jīng)營(yíng)管理方方面并非強(qiáng)手手，1879年7月1日，他聘請(qǐng)西西奧多·維爾出任貝貝爾公司（原原美國(guó)電話電電報(bào)公司的前前身）的總經(jīng)經(jīng)理。維爾的的經(jīng)營(yíng)管理是是非常出色的的，僅在用人人方面，他認(rèn)認(rèn)為：要達(dá)到到自己的目標(biāo)標(biāo)，必須爭(zhēng)取取群眾，公司司能否穩(wěn)定發(fā)發(fā)展，關(guān)鍵在在接班人和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)質(zhì)上。他把精精力放在對(duì)下下屬的訓(xùn)練和和培養(yǎng)上，只只在制定戰(zhàn)略略決策時(shí)才插插手，其他的的就放手讓別別人去干。他他心胸寬廣，從從不計(jì)較個(gè)人人的名利，對(duì)對(duì)反對(duì)過他的的人也是寬厚厚相待，不擺擺架子，總能能認(rèn)真地聽取取別人的意見見，鼓勵(lì)下屬屬提出不同意意見。在維爾爾的出色領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，貝爾公公司起死回生生，打敗了西西部聯(lián)合電報(bào)報(bào)公司的進(jìn)攻攻，資本由1878年的85萬美元增長(zhǎng)長(zhǎng)為1885年的6000萬美元。如如果不用維爾爾這樣的強(qiáng)手手，貝爾公司司的命運(yùn)也許許就是另一種種情況了。不會(huì)正確地開展異異性管理與上上級(jí)管理1.對(duì)異性管理的認(rèn)識(shí)識(shí)誤區(qū)每個(gè)公司團(tuán)隊(duì)內(nèi)都都有男性和女女性，異性管管理是所有企企業(yè)在管理過過程中必須面面對(duì)的事實(shí)。就就男性主管而而言，可能更更適合管理男男人，而不適適合管理女人人。中國(guó)的傳傳統(tǒng)文化觀念念決定了男性性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)女性性下屬普遍不不信任的現(xiàn)象象。很多男性主管認(rèn)為為：女性下屬屬要談戀愛，要要結(jié)婚，又要要生孩子，精精力有限，所所以不能委以以重任。有的的甚至認(rèn)為女女人多的地方方是非多，因因而不愿意管管理女性下屬屬。這些觀念念是錯(cuò)誤的，企企業(yè)的主管應(yīng)應(yīng)該尊重男女女平等的權(quán)利利。主管對(duì)所所有的下屬應(yīng)應(yīng)該做到用一一個(gè)尺度來衡衡量，應(yīng)該以以誰適合完成成這個(gè)任務(wù)為為前提，而不不是以男女性性別為前提。男性主管與女性下下屬之間進(jìn)行行交流的過程程中，一定要要注意適度。一一些世界優(yōu)秀秀的企業(yè)都反反對(duì)公司內(nèi)部部的男女員工工談戀愛。越越來越多的企企業(yè)開始排斥斥辦公室緋聞聞，“辦公室情文文化”逾越了正常常的同事文化化。從這個(gè)角角度來講，企企業(yè)對(duì)于辦公公室戀情應(yīng)該該采取否定的的態(tài)度。【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根根據(jù)要求回答答問題。在辦公室中，男性性上級(jí)和女性性下屬之間出出現(xiàn)是非恩怨怨的情況是令令人擔(dān)憂的。有有一些女下屬屬喜歡對(duì)男上上司表現(xiàn)出體體貼入微之情情，如幫忙整整理桌子，打打掃衛(wèi)生，或或者當(dāng)男上司司走進(jìn)辦公室室時(shí)，女下屬屬走上去幫助助上司脫上衣衣。你認(rèn)為男性上司與與女性下屬過過分親密會(huì)有有什么不良后后果？如果你你是辦公室