經(jīng)理人角色定位授課

（講師）經(jīng)理人角色定位經(jīng)理人角色定位

（講師手冊(cè)）√提升兩種經(jīng)理人的基礎(chǔ)能力：溝通能力、時(shí)間管理能力√強(qiáng)化三項(xiàng)經(jīng)理人的關(guān)鍵職責(zé)：目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效管理√厘清一個(gè)經(jīng)理人的角色定位課程目標(biāo)課程目標(biāo)第一天第二天第三天課程安排破冰時(shí)間一、經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的定義實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人的三大角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變中常見的錯(cuò)位二、經(jīng)理人的兩種基礎(chǔ)能力1.溝通能力什么是溝通溝通三要素三維溝通課程回顧2.時(shí)間管理能力時(shí)間管理矩陣經(jīng)理人的“時(shí)間殺手”提高時(shí)間管理效能

三、經(jīng)理人的三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)1.目標(biāo)管理什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理六步法目標(biāo)管理與發(fā)展屬員能力2.團(tuán)隊(duì)管理了解你的團(tuán)隊(duì)管好你的團(tuán)隊(duì)激活你的團(tuán)隊(duì)課程回顧3.績(jī)效管理績(jī)效管理誰來做績(jī)效管理管什么如何做好績(jī)效分析怎么做績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效面談該怎么談回顧與承諾課程安排團(tuán)隊(duì)建立內(nèi)容：

相互介紹來自**公司姓名與職務(wù)工作年限、擔(dān)任管理工作的年限選組長、定組名對(duì)本次課程的期望（匯總3~6點(diǎn)）將討論內(nèi)容寫在白板紙上，并派1名代表發(fā)布。時(shí)間：8分鐘團(tuán)隊(duì)建立守要求：課堂守則－大家共同遵守的事項(xiàng)守時(shí)紀(jì)律有趣和諧課堂守則－大家共同遵守的事項(xiàng)研研討內(nèi)容：在帶團(tuán)隊(duì)過程中遇到的主要挑戰(zhàn)要求：各組將觀點(diǎn)匯總，寫在白板紙上選派1名代表進(jìn)行講解時(shí)間：10分鐘研討一個(gè)經(jīng)理人的旁白——我的煩惱Boss經(jīng)理人的角色定位角色定位1一、

經(jīng)理人的角色定位

（一）“經(jīng)理人”的定義經(jīng)理人就是要通過團(tuán)隊(duì)與他人，將工作完成并獲得利益干系人（股東．老板．客戶．員工）滿意的人。（一）“經(jīng)理人”的定義經(jīng)理人的管理神話經(jīng)理在各方面具備比員工高的能力經(jīng)理權(quán)力在手，不怕沒人聽從此地不留爺，自有留爺處通過培訓(xùn)就可成為一名好經(jīng)理經(jīng)理不做具體事，時(shí)間充足經(jīng)理人的管理神話視視頻1.1.1：

鷹的重生（2’02’’)（二）實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人的三大角色轉(zhuǎn)變從個(gè)人溝通到團(tuán)隊(duì)溝通的轉(zhuǎn)變從個(gè)人績(jī)效到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的轉(zhuǎn)變從專家到管理者的轉(zhuǎn)變（二）實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人的三大角色轉(zhuǎn)變從專家到管理者的轉(zhuǎn)變從個(gè)人溝通到團(tuán)隊(duì)溝通的轉(zhuǎn)變從個(gè)人績(jī)效到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的轉(zhuǎn)變專家管理者從專家到管理者的轉(zhuǎn)變把自己的事情做好帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把事情做好，尤其關(guān)注

的薄弱環(huán)節(jié)從專家到管理者的轉(zhuǎn)變?nèi)撕褪虑榭梢陨倥c無共同語言的人溝通（甚至不溝通）不論你喜歡不喜歡，你必須與每個(gè)人溝通，還要去主動(dòng)溝通困難的問題成為管理者前，你可以“傾訴”成為管理者后，你必須從個(gè)人溝通到團(tuán)隊(duì)溝通的轉(zhuǎn)變從個(gè)人溝通到團(tuán)隊(duì)溝通的轉(zhuǎn)變“傾聽”從個(gè)人績(jī)效到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的轉(zhuǎn)變從個(gè)人績(jī)效到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的轉(zhuǎn)變研討要求：在白板紙上呈現(xiàn)選派1名代表進(jìn)行講解時(shí)間：10分鐘內(nèi)容:經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變常見的錯(cuò)位問題及克服方法研討內(nèi)容:經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變常見的錯(cuò)位問題及克

服方法時(shí)間：10分鐘要求：在白報(bào)紙上呈現(xiàn)選派1名代表進(jìn)行發(fā)布（三）角色轉(zhuǎn)變中常見的錯(cuò)位業(yè)務(wù)明星型大哥大型官僚型……（三）

角色轉(zhuǎn)變中常見的錯(cuò)位業(yè)務(wù)明星型大哥大型官僚型……業(yè)務(wù)明星型下屬的工作自己做；自己忙著去跑業(yè)務(wù)，置其他人于不顧；下屬工作出錯(cuò)，自己去改善；對(duì)下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)，對(duì)培養(yǎng)下屬缺乏認(rèn)識(shí)與耐心，造成手下再難有業(yè)務(wù)高手出現(xiàn)。出現(xiàn)人才空缺，自己去補(bǔ)缺；對(duì)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理知識(shí)既不熟悉，又不愿去了解，以為只要自己業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬就一定會(huì)跟著干。業(yè)務(wù)明星型下屬的工作自己做；下屬工作出錯(cuò)，自己去改善；出現(xiàn)人才空缺，自己去補(bǔ)缺；自己忙著去跑業(yè)務(wù)，置其他人于不顧；對(duì)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理知識(shí)既不熟悉，又不愿去了解，以為只要自己業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬就一定會(huì)跟著干；對(duì)下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)，對(duì)培養(yǎng)下屬缺乏認(rèn)識(shí)與耐心，造成手下再難有業(yè)務(wù)高手出現(xiàn)。把部門看成是自己的獨(dú)立王國，認(rèn)為我部門的事就是我個(gè)人的

事，我部門的人就是我的人，誰也動(dòng)不了，碰不得；將自己看成是下屬的保護(hù)人；過分看重自己對(duì)下屬的作用；忽略自己角色的多維性。大哥大型大哥大型過分看重自己的級(jí)別，與下屬距離很遠(yuǎn)；喜歡搞“一言堂”；不管市場(chǎng)變化與客戶需要，只管講規(guī)定、講原則；在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前惟命是從，在下屬面前擺架子、頤指氣使，只看

下屬懂不懂規(guī)矩，不看下屬的做法是否正確。官僚型官僚型過分看重自己的級(jí)別，與下屬距離很遠(yuǎn)；喜歡搞“一言堂”；不管市場(chǎng)變化與客戶需要，只管講規(guī)定、講原則；在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前惟命是從，在下屬面前擺架子、頤指氣使，只看下屬懂不懂規(guī)矩，不看下屬的做法是否正確。小結(jié)：經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換個(gè)人管理者小結(jié)：經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換把自己的事情做好可以傾訴可以少溝通或不溝通只對(duì)個(gè)人績(jī)效負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把事情做好必須學(xué)會(huì)傾聽必須主動(dòng)與每個(gè)人溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效負(fù)責(zé)經(jīng)理人的兩項(xiàng)基礎(chǔ)能力溝通能力、時(shí)間管理能力2二、

經(jīng)理人的兩項(xiàng)基礎(chǔ)能力（一）溝通能力（一）溝通能力溝通的失敗，幾乎無一例外地源自人們對(duì)事物認(rèn)知方式的巨大差異。什么是溝通？11.什么是溝通？圖片-酒杯溝通圖片AC12141212BB情景對(duì)認(rèn)知的重要性情景對(duì)認(rèn)知的重要性障假設(shè)不主動(dòng)不區(qū)別對(duì)象和場(chǎng)合不認(rèn)真傾聽，只想著怎么說沒有重點(diǎn)，目的不明確溝通的障礙溝通的障礙分?jǐn)?shù)反映的事項(xiàng)總分少于20

正從一個(gè)有利的位置上起步，已經(jīng)顯示出了一些有效的交際中所必需的修養(yǎng)、耐心、好奇。總分在21-31之間

處在中間地帶，具有說服別人的潛力，只是尚未充分利用最好的工具來完成它而已。總分超過

31

在用一種自由放任的方式交流，其危險(xiǎn)在于你的判斷和懷疑可能會(huì)影響你自由交際的能力。您是一位善于溝通的人嗎？您是一位善于溝通的人嗎？有有效溝通

是為了交流感情和建立共識(shí)而進(jìn)行的信息傳遞。有效溝通有效講究問法積極傾聽有效表達(dá)溝通三要素22.溝通三要素視頻2.1.1：

傾聽與溝通(2’)Look(看著對(duì)方）Askquestions（問問題）

Don’tinterruptabruptly（不要輕易打斷對(duì)方說話）Don’tabruptlychangesubject（不要輕易轉(zhuǎn)換話題）Emotion（有感情）Respond（有反饋）成功地傾聽階梯（LADDER）成功地聆聽階梯（LADDER）講究問法封閉/開放式問法啟發(fā)式問法講究問法提出概括性和開放式問題使被提問者能夠用不同方式回答。示例：“我們現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展怎樣？”提出具體和開放式的問題提出封閉式問題集中在關(guān)鍵點(diǎn)以獲得具體信息。示例：“存在哪些問題？確認(rèn)您的理解的準(zhǔn)確性。示例：?jiǎn)栴}能解決嗎？”（如果不能，重新開始該流程。）啟發(fā)式提問批評(píng)性問題CriticizingQuestions“為什么我們需要這么長時(shí)間才能把這個(gè)項(xiàng)目完成？”“小張，保證進(jìn)度真的很困難嗎？妨礙討論的三種提問多個(gè)問題Multiplequestions問題的定義是什么？最可能的原因有哪些？解決問題可能采取什么措施?”誘導(dǎo)性問題Leadingquestions“您難道不認(rèn)為我們應(yīng)該參與該業(yè)務(wù)嗎？”有效表達(dá)五原則

（keyprinciple)KP1：Esteem維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信KP2：Empathy仔細(xì)傾聽，善意回應(yīng)（體現(xiàn)同理心）KP3：Involvement尋求幫助，鼓勵(lì)參與KP4：Share分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信任）KP5：Support給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)（得到承諾）視頻2.1.2：

總理布置任務(wù)(3’28’’)上司其他部門管理者的同事下屬33.三維溝通三維溝通對(duì)上溝通的錯(cuò)誤行為能躲就躲一問三不知挑戰(zhàn)權(quán)威越級(jí)匯報(bào)

……案例2.1.1：錢經(jīng)理的煩惱（一）要求:各組總結(jié)“我們遇到類似的事情時(shí)，有什么處理的好辦法”，將其中之一情景的觀點(diǎn)匯總，寫在白板紙上，并派1名代表進(jìn)行講解。案例研討：時(shí)間：15分鐘人物組織架構(gòu)圖副總經(jīng)理王勇個(gè)險(xiǎn)銷售部經(jīng)理錢勇客服中心經(jīng)理嚴(yán)明支公司經(jīng)理董利主管錢進(jìn)人物組織架構(gòu)圖辦公室主任溫容對(duì)上溝通的原則保持尊重，主動(dòng)在先言簡(jiǎn)意賅，突出重點(diǎn)任何地點(diǎn)準(zhǔn)備好答案隨時(shí)隨地保持與上級(jí)的溝通對(duì)上溝通的原則對(duì)上溝通的要點(diǎn)站在上司的立場(chǎng)思考，始終保持與組織目標(biāo)一致溝通要因地制宜切忌越級(jí)匯報(bào)保持一個(gè)積極的態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，超出領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期對(duì)上溝通的要點(diǎn)

站在上司的立場(chǎng)思考，始終保持與組織目

標(biāo)一致溝通要因地制宜切忌越級(jí)匯報(bào)保持一個(gè)積極的態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，超

出領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期平級(jí)溝通的困惑競(jìng)爭(zhēng)者還是內(nèi)部客戶？比誰的部門更“強(qiáng)勢(shì)”？……競(jìng)爭(zhēng)者還是內(nèi)部客戶？比誰的部門更“強(qiáng)勢(shì)”？。。。。。。。案例2.1.2：錢經(jīng)理的煩惱（二）案例研討要求:各組總結(jié)“我們遇到類似的事情時(shí)，有什么處理的好辦法”，將其中之一情景的觀點(diǎn)匯總，寫在白板紙上，派一代表講解。時(shí)間:15分鐘處理同級(jí)關(guān)系的3C原則Communication

溝通Coordination

協(xié)調(diào)Corporation

合作

Communication溝通

Coordination協(xié)調(diào)

Corporation合作同級(jí)溝通的要點(diǎn)充分準(zhǔn)備，掌握信息主動(dòng)謙讓，換位思考明確目的，解決問題對(duì)下溝通的誤區(qū)不會(huì)或不愿授權(quán)老好人頤指氣使。。。。。。不會(huì)或不愿授權(quán)老好人頤指氣使

。。。。。。案例2.1.3：崗位調(diào)整目標(biāo)：通過本案例演練掌握向下溝通的方法時(shí)間：35分鐘要求：每3人一組，準(zhǔn)備20分鐘，實(shí)戰(zhàn)角色練習(xí)10分鐘，反饋5分鐘，

反饋主要點(diǎn)評(píng)經(jīng)理人的溝通工作的步驟與技巧使用情況。澄清問題配合表演給經(jīng)理人一定挑戰(zhàn)澄清問題／記錄提供反饋意見（點(diǎn)評(píng)）角色扮演主管（錢進(jìn)）觀察員銷售部經(jīng)理（錢勇）目標(biāo)：通過本案例演練掌握向下溝通的方法時(shí)間:30分鐘要求:每3人一組，實(shí)戰(zhàn)角色練習(xí)5分鐘大家反饋3分鐘,主要點(diǎn)評(píng)經(jīng)理人的溝通工作的步驟與技巧使用情況案例2.1.3觀察員的反饋記錄表觀察項(xiàng)目具體項(xiàng)目反饋情況傾聽1.看著對(duì)方（）2.問問題（）3.不輕易打斷對(duì)方說話（）4.不輕易轉(zhuǎn)換話題（）5.有感情（）6.有反饋（）1.優(yōu)點(diǎn):2.需要改進(jìn)之處：提問1.封閉式問題（）2.開放式問題（）3.啟發(fā)式提問（）1.優(yōu)點(diǎn)：2.可改進(jìn)之處：表達(dá)1.KP1：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信（）2.KP2：體現(xiàn)同理心（）3.KP3：尋求幫助，鼓勵(lì)參與（）4.KP4：建立信任（）5.KP5：得到承諾（）1.優(yōu)點(diǎn)：2.可改進(jìn)之處：總評(píng)及反饋1.是否達(dá)到溝通目的？（）2.如果沒有，怎么做會(huì)更好？1.優(yōu)點(diǎn):2.可改進(jìn)之處:如何使部下欣然受命√這件事對(duì)公司有多重要√這件事你能學(xué)到什么√部下更多的自主權(quán)√探討狀況，提出對(duì)策這件事對(duì)公司有多重要做這件事你能學(xué)到什么給部下更多的自主權(quán)共同探討狀況，提出對(duì)策對(duì)下溝通的原則慎用批評(píng)對(duì)事不對(duì)人不輕易下結(jié)論對(duì)事不對(duì)人

不輕易下結(jié)論

慎用批評(píng)與下屬溝通的要點(diǎn)尊重下屬耐心傾聽引導(dǎo)思考及時(shí)反饋關(guān)注成長小結(jié)：有效溝通中的角色轉(zhuǎn)換個(gè)人管理者小結(jié)：經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換可以傾訴可以少提問或不提問可以不溝通或少溝通可以少或不對(duì)上溝通可以少或不與同級(jí)溝通可以不關(guān)注別人的成長必須學(xué)會(huì)傾聽必須學(xué)會(huì)提問必須面對(duì)或?qū)W會(huì)三維溝通必須時(shí)刻保持與上級(jí)的溝通必須保持與同級(jí)的良好溝通必須通過溝通等方式關(guān)注屬員的成長第一天作業(yè)請(qǐng)完成學(xué)員手冊(cè)中的作業(yè)請(qǐng)復(fù)習(xí)第一天的內(nèi)容

回顧第一天內(nèi)容（二）時(shí)間管理

緊急

不緊急重要不重要◆危機(jī)◆急迫的問題◆有限期的任務(wù)，會(huì)議，或準(zhǔn)備工作◆預(yù)防性工作◆準(zhǔn)備工作◆建立人際關(guān)系◆發(fā)掘新機(jī)會(huì)◆休閑或充電◆授權(quán)自主管理◆不速之客◆一些電話◆一些信件與報(bào)告◆某些會(huì)議◆必要而不重要的問題◆熱鬧的活動(dòng)◆

繁瑣的工作◆無關(guān)緊要的信件◆聊天電話◆浪費(fèi)時(shí)間之事◆有趣的活動(dòng)◆無目的的上網(wǎng)1.時(shí)間管理的矩陣IIIIIIIV案例2.2.1：錢經(jīng)理的一天

案例研討要求:1、各組請(qǐng)將總結(jié)的內(nèi)容寫在白板紙上；2、派1名代表講解。時(shí)間:15分鐘案例2.2.1錢經(jīng)理的一天案例研討：要求:1.各組請(qǐng)將總結(jié)的內(nèi)容寫在白板紙上;2.派1名代表發(fā)布時(shí)間:15分鐘

緊急

不緊急重要不重要錢經(jīng)理的一天：時(shí)間管理矩陣分析IIIIII接待公司一個(gè)重要客戶(客戶早到)分管總要求匯報(bào)新產(chǎn)品推廣方案業(yè)管部總經(jīng)理電話，希望溝通新產(chǎn)品上線問題給外地一個(gè)重要大客戶回復(fù)業(yè)務(wù)看病IV制定下周工作計(jì)劃召開部門會(huì)議，部署下周工作思考新產(chǎn)品上線后的業(yè)務(wù)推動(dòng)檢查今日工作事項(xiàng)完成情況，梳理次日工作午餐與同事交流下屬電話，請(qǐng)示前期一個(gè)推廣項(xiàng)目經(jīng)理人的“時(shí)間殺手”2.經(jīng)理人的“時(shí)間殺手”3.提高時(shí)間管理效能（1/3）重視規(guī)劃重視黃金時(shí)間統(tǒng)籌安排，最大限度利用時(shí)間的“邊角料”計(jì)劃和優(yōu)先順序計(jì)劃和優(yōu)先順序重視規(guī)劃重視黃金時(shí)間統(tǒng)籌安排，最大限度利用時(shí)間的“邊角料”拒絕拖沓優(yōu)化環(huán)境提高時(shí)間管理效能（2/3）自我約束自我約束拒絕拖沓優(yōu)化環(huán)境學(xué)會(huì)適時(shí)地說“不”–no,but或yes,but學(xué)會(huì)適時(shí)授權(quán)提高時(shí)間管理效能（3/3）管理我們的溝通管理我們的溝通學(xué)會(huì)適時(shí)地說“不”–no,but或yes,but學(xué)會(huì)適時(shí)授權(quán)小結(jié)：時(shí)間管理中的角色轉(zhuǎn)換個(gè)人管理者小結(jié)：時(shí)間管理的角色轉(zhuǎn)換管理自己的時(shí)間自我管理的效率影響面

相對(duì)較小管理個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的時(shí)間自我管理的效率影響面

比較大經(jīng)理人的三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效管理3三、

經(jīng)理人的三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)（一）目標(biāo)管理優(yōu)秀經(jīng)理人三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果游戲：拋球游戲目標(biāo)管理是使組織中的上級(jí)和下級(jí)共同參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和細(xì)化目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的管理方法。什么是目標(biāo)管理？11.什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是使組織中的上級(jí)和下級(jí)共同參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和細(xì)化目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的管理方法?！皼]有任何管理原則比目標(biāo)管理（MBO）對(duì)惠普的成功有更大的貢獻(xiàn)?！瓕⒖傮w目標(biāo)敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，員工在權(quán)限范圍內(nèi)，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權(quán)管理的哲學(xué)，自由企業(yè)的精髓?！?/p>

DavePackard

惠普公司創(chuàng)始人目標(biāo)管理的好處“沒有任何管理原則比目標(biāo)管理（MBO）對(duì)惠普的成功有更大的貢獻(xiàn)?！瓕⒖傮w目標(biāo)敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，員工在權(quán)限范圍內(nèi)，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權(quán)管理的哲學(xué)，自由企業(yè)的精髓?！?/p>

DavePackard

惠普公司創(chuàng)始人確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)目標(biāo)管理六步法22.目標(biāo)管理六步法第一步：確定目標(biāo)確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)確定目標(biāo)就是根據(jù)條件定任務(wù)

√分析條件

√共同參與

√達(dá)成共識(shí)

√分解目標(biāo)案例3.1.1：確定目標(biāo)目標(biāo)：通過本案例演練確定目標(biāo)的方法時(shí)間：30分鐘要求：以小組為單位，扮演的角色包括經(jīng)理人、三名員工、其他人為觀察員。準(zhǔn)備10分鐘，實(shí)戰(zhàn)角色練習(xí)10分鐘，反饋10分鐘。

請(qǐng)將確定的目標(biāo)寫在白板紙上。目標(biāo)：通過本案例演練掌握向下溝通的方法時(shí)間:30分鐘要求:每3人一組，實(shí)戰(zhàn)角色練習(xí)5分鐘大家反饋3分鐘,主要點(diǎn)評(píng)經(jīng)理人的溝通工作的步驟與技巧使用情況支公司經(jīng)理董利業(yè)務(wù)發(fā)展崗任武銷售助理人力發(fā)展崗曾元綜合管理崗鐘冠第二步：區(qū)分主次確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)區(qū)分主次，就是給眾多的細(xì)分目標(biāo)合理排序。

√最終業(yè)績(jī)

√團(tuán)隊(duì)發(fā)展

√整體協(xié)調(diào)第三步：形成文字確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)形成文字的SMART原則：

√具體性(Specific)

√可衡量性(Measurable)

√可達(dá)成性(Achievable)

√可行性(Realistic)

√時(shí)限性(Time-bound)制定符合SMART原則的目標(biāo)鑒于技術(shù)升級(jí)和人員培訓(xùn)水平的不斷提高到本年度末即2013年12月31日我公司計(jì)劃通過改進(jìn)客戶服務(wù)流程，提高客戶服務(wù)水平和業(yè)務(wù)管理能力使我公司長險(xiǎn)業(yè)務(wù)13個(gè)月和25個(gè)月的保單持續(xù)率保持市場(chǎng)領(lǐng)先分別達(dá)到95%和92%可行性(R)時(shí)限性(T)可達(dá)成性(A)具體性(S)可衡量(M)

閱讀案例，請(qǐng)各小組將“新單期交應(yīng)在2013年開門紅達(dá)成2000萬的基礎(chǔ)上再增長20%，同時(shí)對(duì)隊(duì)伍發(fā)展提出了一定的要求”的開門紅目標(biāo)按照SMART原則文字化。研討：將主要目標(biāo)文字化要求：1、將討論結(jié)果寫在白板紙上；2、選出一個(gè)代表進(jìn)行講解；3、時(shí)間：10分鐘。閱讀開門紅案例，請(qǐng)各小組將“新單期交應(yīng)在2013年開門紅達(dá)成8000萬的基礎(chǔ)上再增長20%，同時(shí)強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍發(fā)展提出了一定的要求”的開門紅目標(biāo)按照SMART原則文字化。要求：1、將討論結(jié)果寫在白板紙上；2、選出一個(gè)代表進(jìn)行講解；3、時(shí)間：10分鐘。目標(biāo)文字化樣例閱讀開門紅案例，請(qǐng)各小組將“新單期交應(yīng)在2013年開門紅達(dá)成8000萬的基礎(chǔ)上再增長20%，同時(shí)強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍發(fā)展提出了一定的要求”的開門紅目標(biāo)按照SMART原則文字化。要求：1、將討論結(jié)果寫在白板紙上；2、選出一個(gè)代表進(jìn)行講解；3、時(shí)間：10分鐘。

鑒于2013年底已經(jīng)有了一定的客戶積累、銷售人力積累，我公司計(jì)劃進(jìn)一步爭(zhēng)取市公司政策支持，通過企劃推動(dòng)、強(qiáng)化培訓(xùn)、落實(shí)活動(dòng)管理等手段以期到2014年3月31日本年度開門紅結(jié)束時(shí)圓滿完成新單期交生效保險(xiǎn)費(fèi)收入2400萬即同比增長20%，銷售人力同比增長6%的開門紅目標(biāo)。第四步：做出規(guī)劃確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)√

實(shí)施策略

√實(shí)施步驟

√責(zé)任到人

√完成時(shí)限

√衡量指標(biāo)目標(biāo)規(guī)劃的工具：執(zhí)行計(jì)劃表目標(biāo)文字化描述實(shí)施策略實(shí)施步驟角色分配完成時(shí)限衡量指標(biāo)R誰負(fù)責(zé)（R=Responsible），即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)操控項(xiàng)目、解決問題A誰批準(zhǔn)（A=Accountable），即對(duì)任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)他同意或簽署之后，項(xiàng)目才能得以進(jìn)行。C咨詢誰（C=Consulted），擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員，在任務(wù)實(shí)施前或中提供指定性意見的人員。I告知誰（I=Informed），及時(shí)被通知結(jié)果的人員，不必向其咨詢、征求意見。落實(shí)責(zé)任的工具：RACI矩陣建立RACI表角色

1角色2角色3角色4編制計(jì)劃ARCI細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)CARI組織準(zhǔn)備IAR任務(wù)執(zhí)行ICRA建立RACI表：家庭出游計(jì)劃爸爸媽媽女兒爺爺奶奶制定計(jì)劃IRAIC后勤準(zhǔn)備（年輕）CRC后勤準(zhǔn)備（年老）RC出發(fā)執(zhí)行RAIII執(zhí)行計(jì)劃表樣例目標(biāo)文字化描述實(shí)施策略實(shí)施步驟董利任武曾元鐘冠2013年11月2013年12月2014年1月2月3月衡量指標(biāo)確保完成公司開門紅增員目標(biāo)到2014年3月31日24完成新增60人的開門紅增員目標(biāo)。圍繞企劃推動(dòng)、強(qiáng)化增員培訓(xùn)、落實(shí)增員活動(dòng)量管理開展。1、制定增員企劃方案ACRC11月15日之前完成增員企劃方案2、制定增員培訓(xùn)方案ARCI11月20日之前增員培訓(xùn)方案3、落實(shí)培訓(xùn)方案RII12月5日之前舉辦覆蓋全體主管和有意愿發(fā)展的業(yè)務(wù)員增員培訓(xùn)班1期4、宣導(dǎo)企劃方案，追蹤、督導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)的落實(shí)情況IRI√√√√完成新增60人.根據(jù)前述研討結(jié)論，各小組就已經(jīng)文字化的主要目標(biāo)“新單期交應(yīng)在2013年開門紅達(dá)成2000萬的基礎(chǔ)上再增長20%”做出目標(biāo)規(guī)劃，完成執(zhí)行計(jì)劃表，內(nèi)容包括：◆實(shí)施策略◆實(shí)施步驟◆責(zé)任到人：RACI角色分配◆完成時(shí)限（開始/結(jié)束日期）◆衡量指標(biāo)案例3.1.2：完成執(zhí)行計(jì)劃表要求：1.將討論結(jié)果寫在白板紙上；

2.選出一個(gè)代表進(jìn)行講解；

3.時(shí)間：20分鐘。根據(jù)前述研討結(jié)論，各小組就已經(jīng)文字化的主要目標(biāo)“新單期交應(yīng)在2013年開門紅達(dá)成8000萬的基礎(chǔ)上再增長20%”做出目標(biāo)規(guī)劃，完成執(zhí)行計(jì)劃表，內(nèi)容包括：實(shí)施策略實(shí)施步驟RACI角色分配完成時(shí)限（開始/結(jié)束日期）考核/衡量指標(biāo)要求：1、將討論結(jié)果寫在白板紙上；2、選出一個(gè)代表進(jìn)行講解；3、時(shí)間：20分鐘。角色分析（豎向）▲太多的R、A▲太多的空格▲沒有R或A建立RACI表應(yīng)用注意的問題任務(wù)分析（橫向)▲太多的R▲太多的A▲太多的C▲太多的I第五步：完成目標(biāo)確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)√定期檢查

√通報(bào)進(jìn)度

√

解決疑問

√

應(yīng)對(duì)突發(fā)

√

及時(shí)調(diào)整第六步：評(píng)估目標(biāo)確定目標(biāo)區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)√

檢驗(yàn)效果

√

員工認(rèn)可

√

檢視自身

√

總結(jié)傳達(dá)目標(biāo)管理（MBO）一種分擔(dān)責(zé)任的技巧目標(biāo)管理（MBO）也是培養(yǎng)屬員的過程共同討論員工目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果經(jīng)理人員的建議員工的建議定期評(píng)估協(xié)助/指正評(píng)估(量化標(biāo)準(zhǔn))循環(huán)指導(dǎo)總公司目標(biāo)省公司目標(biāo)地市公司目標(biāo)縣支公司目標(biāo)33.目標(biāo)管理與發(fā)展下屬能力目標(biāo)管理與發(fā)展屬員能力低高給個(gè)人發(fā)展帶來的影響10%正規(guī)“培訓(xùn)”書籍研討會(huì)網(wǎng)上學(xué)習(xí)…專業(yè)雜志教育70%榜樣指導(dǎo)日常反饋/360導(dǎo)師職業(yè)規(guī)劃“新工作”特殊的項(xiàng)目崗位輪換開始/結(jié)束一項(xiàng)任務(wù)跨職能合作經(jīng)驗(yàn)關(guān)系20%由經(jīng)理指導(dǎo)/提供的發(fā)展低高通過做事情提升員工能力小結(jié)：目標(biāo)管理中的角色轉(zhuǎn)換個(gè)人管理者小結(jié)：目標(biāo)管理中的角色轉(zhuǎn)換基于經(jīng)理人的要求自己承擔(dān)并管理相應(yīng)的工作；自己評(píng)估所承擔(dān)工作的進(jìn)展，檢討工作效率并對(duì)結(jié)果直接負(fù)責(zé)；自我激勵(lì)以保證持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力；只需關(guān)注個(gè)人發(fā)展。組織團(tuán)隊(duì)共同設(shè)定目標(biāo)、制定規(guī)劃、最終完成團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)；檢視自身作用、檢查成員進(jìn)度，及時(shí)溝通協(xié)調(diào)，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)并需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)且傳達(dá)給每一個(gè)成員；通過目標(biāo)設(shè)定、共同參與等激勵(lì)員工，提高員工的主動(dòng)性積極性，促進(jìn)員工的自我控制，促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成；通過做事情來培養(yǎng)下屬、提升屬員能力。（二）團(tuán)隊(duì)管理優(yōu)秀經(jīng)理人三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果了解你的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)伙？11.了解你的團(tuán)隊(duì)了解團(tuán)隊(duì)社交風(fēng)格社交風(fēng)格測(cè)試隨和……掌控DCBA拘謹(jǐn)……開放DCBA安靜……健談DCBA提問……陳述DCBA鼓勵(lì)……挑戰(zhàn)DCBA內(nèi)向……外向DCBA樂于合作……喜歡競(jìng)爭(zhēng)DCBA節(jié)奏慢、審慎思考…………快節(jié)奏DCBA順從主導(dǎo)DCBA冷靜……容易激動(dòng)1234關(guān)注任務(wù)……關(guān)注人際關(guān)系1234冷淡……熱情1234只談?wù)摌I(yè)務(wù)……交流個(gè)人感情1234目光嚴(yán)肅……目光友善1234矜持……開朗1234需要借助事實(shí)……需要借助觀點(diǎn)1234客觀……帶有個(gè)人色彩1234不表露感情……表露感情1234測(cè)試3.2.1：社交風(fēng)格測(cè)試測(cè)試3.2.1：社交風(fēng)格測(cè)試CD社交風(fēng)格1分析型234AB干勁型親切型表達(dá)型社交風(fēng)格詢問告訴工作生活4個(gè)主導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)貓頭鷹老虎變色龍考拉孔雀

4個(gè)主導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)主導(dǎo)風(fēng)格--干勁型他們經(jīng)常是：以權(quán)威的方式告訴直接與簡(jiǎn)明確實(shí)的方式事情只喜歡說一次很強(qiáng)勢(shì)，"坦白直言"有什么說什么、可能會(huì)引起喧然大波、覺得沖突無傷大雅非常開放且勇于冒險(xiǎn)

我們對(duì)干勁型的人溝通時(shí)：要給他們直接而簡(jiǎn)明確實(shí)的訊息不要講太多細(xì)節(jié)當(dāng)有沖突發(fā)生時(shí)，不要覺得困擾不要告訴他“這件事向來都是這么做的”主導(dǎo)風(fēng)格--干勁型他們經(jīng)常是：

推銷者、說服式喜歡說話提出溫和的評(píng)論不想給人笨拙或是不太行的感覺，因此可能不愿表現(xiàn)出真正的自我，正面而樂觀、會(huì)體貼別人我們對(duì)表達(dá)型的人溝通時(shí)：給他們溫和的評(píng)論要認(rèn)同并肯定他們，給他們贊美不要嚴(yán)厲也不要侮辱他要用說服而體貼的方式，才能得到最佳響應(yīng)主導(dǎo)風(fēng)格--表達(dá)型主導(dǎo)風(fēng)格--表達(dá)型他們經(jīng)常是：溫和、友善、小心的有同理心的傾聽者希望能"盡量配合"需要時(shí)間去適應(yīng)新環(huán)境會(huì)詢問規(guī)則和可預(yù)期的做法需要和諧、不沖突的環(huán)境我們對(duì)親切型的人溝通時(shí)：只會(huì)說已經(jīng)確證無誤的事他們需要時(shí)間去適應(yīng)環(huán)境溫和、友善、小心做個(gè)同理心與好的傾聽者希望"物盡其用"主導(dǎo)風(fēng)格--親切型主導(dǎo)風(fēng)格--親切型他們經(jīng)常是：防備的、謹(jǐn)慎的、要求精確的會(huì)擔(dān)憂、細(xì)心周到、誠懇想要"做正確的事"陳述事情，巨細(xì)無遺，會(huì)把方向厘定清楚我們對(duì)分析型的人溝通時(shí)：要有明確的方向、要說明細(xì)節(jié)(正確而又按照順序)要讓他們知道已經(jīng)有個(gè)可信賴的人在負(fù)責(zé)避免爭(zhēng)執(zhí)和沖突不要用批評(píng)的語氣說話，他們不喜歡批評(píng)給予應(yīng)有的贊賞和尊敬主導(dǎo)風(fēng)格--分析型主導(dǎo)風(fēng)格--分析型行為傾向的描述代表人特質(zhì)描述激勵(lì)障礙壓力下的溝通風(fēng)格適合崗位老虎撒切爾夫人鄧小平干勁型-"控制：任務(wù)導(dǎo)向的特質(zhì)"。講重點(diǎn)、主題導(dǎo)向、直接了當(dāng)、解決困難者、向外追求安全、不喜歡無法做決定的人、強(qiáng)制做決策者。

外在控制、被指能力不足獨(dú)斷專行銷售孔雀里根、克林頓表達(dá)型-“社交：關(guān)系導(dǎo)向的特質(zhì)”。

友善的、說服力高、同理心的、熱心的、激勵(lì)者、樂觀的、喜歡多元活動(dòng)、透明溝通者。不受重視、被忽略、不激勵(lì)攻擊市場(chǎng)、培訓(xùn)師考拉甘地NelsonMandela親切型-"穩(wěn)健：關(guān)系導(dǎo)向的特質(zhì)"。持續(xù)力高、合作與和諧的、可依賴的、有耐心的、和藹可親的、穩(wěn)健的、不匆忙的、傾聽者不公正、突發(fā)的壓力、沖突默許客服、行政貓頭鷹包青天分析型-"系統(tǒng)：任務(wù)導(dǎo)向的特質(zhì)"。重程序、精準(zhǔn)、認(rèn)真正經(jīng)的、小心的、謹(jǐn)慎的、忠心的、堅(jiān)持的、結(jié)構(gòu)的、敬業(yè)的、完美的對(duì)其評(píng)論，責(zé)備缺乏組織回避財(cái)務(wù)、技術(shù)、法務(wù)等變色龍周恩來JimmyCarter復(fù)合型-“彈性導(dǎo)向的特質(zhì)”有彈性的與適應(yīng)力高的整合型、能夠依據(jù)情況與任何四種特質(zhì)的搭配與適應(yīng)。行為傾向的描述思考人為何換工作?思考加入公司離開經(jīng)理“作為經(jīng)理，讓員工努力工作并不難，難的是讓大家相互合作，共同努力?！?/p>

—

JohnDoyal管理你的團(tuán)隊(duì)22.管理你的團(tuán)隊(duì)你了解你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？測(cè)試3.2.2：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試測(cè)試：3.2.2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特征概要四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（命令性與支持性行為的組合）高低四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特征概要參與鼓勵(lì)分工合作鼓勵(lì)與協(xié)助S3支持型教導(dǎo)糾偏澄清解釋與幫助S2教練型觀察督導(dǎo)自我實(shí)現(xiàn)指派與支持S4授權(quán)型命令告訴指導(dǎo)示范與命令S1命令型支持行為高命令行為051015202530354045505152510203035455040四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特征概要四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（命令性與支持性行為的組合）高低四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特征概要-1視頻3.2.1策略進(jìn)攻(8’29’’)參與鼓勵(lì)分工合作鼓勵(lì)與協(xié)助S3支持型教導(dǎo)糾偏澄清解釋與幫助S2教練型觀察督導(dǎo)自我實(shí)現(xiàn)指派與支持S4授權(quán)型命令告訴指導(dǎo)示范與命令S1命令型支持行為高命令行為051015202530354045505152510203035455040S1命令型1、領(lǐng)導(dǎo)自行確認(rèn)問題2、領(lǐng)導(dǎo)自行確定目標(biāo)/期望3、領(lǐng)導(dǎo)自行研擬行動(dòng)方案--內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間、方法、負(fù)責(zé)人4、命令/單向溝通:宣布解決方案,由領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)后續(xù)追蹤;領(lǐng)導(dǎo)者密切監(jiān)督S2教練型1、領(lǐng)導(dǎo)自行確認(rèn)問題2、領(lǐng)導(dǎo)自行確定目標(biāo)/期望3、領(lǐng)導(dǎo)者與成員研擬行動(dòng)方案4、對(duì)成員解說并回答疑問5、征詢意見--雙向溝通6、領(lǐng)導(dǎo)者自行做出最后決策7、領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)指導(dǎo)工作進(jìn)行8、領(lǐng)導(dǎo)者自行評(píng)估工作績(jī)效四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特征概要四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（命令性與支持性行為的組合）高低四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特征概要-2視頻3.2.2回家探親(1’30’’)

視頻3.2.1策略進(jìn)攻(8’29’’)參與鼓勵(lì)分工合作鼓勵(lì)與協(xié)助S3支持型教導(dǎo)糾偏澄清解釋與幫助S2教練型觀察督導(dǎo)自我實(shí)現(xiàn)指派與支持S4授權(quán)型命令告訴指導(dǎo)示范與命令S1命令型支持行為高命令行為051015202530354045505152510203035455040S1命令型1、領(lǐng)導(dǎo)自行確認(rèn)問題2、領(lǐng)導(dǎo)自行確定目標(biāo)/期望3、領(lǐng)導(dǎo)自行研擬行動(dòng)方案--內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間、方法、負(fù)責(zé)人4、命令/單向溝通:宣布解決方案,由領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)后續(xù)追蹤;領(lǐng)導(dǎo)者密切監(jiān)督S4授權(quán)型1、成員自行定義問題2、成員自行確定目標(biāo)/期望3、成員自行研擬行動(dòng)方案--方法、時(shí)間、由誰負(fù)責(zé)解決問題均由成員決定4、領(lǐng)導(dǎo)采納成員的決策，并定期檢視績(jī)效5、成員評(píng)估目標(biāo)達(dá)成成果，并與領(lǐng)導(dǎo)者討論6、成員承擔(dān)責(zé)任與榮耀S3支持型1、成員與領(lǐng)導(dǎo)者一起確認(rèn)問題2、成員與領(lǐng)導(dǎo)者一起確定目標(biāo)3、成員與領(lǐng)導(dǎo)者一起研擬行動(dòng)方案4、雙向溝通，非正式溝通交流領(lǐng)導(dǎo)者采取傾聽行為接納成員的意見/參與5、成員與領(lǐng)導(dǎo)一起評(píng)估工作績(jī)效S2教練型1、領(lǐng)導(dǎo)自行確認(rèn)問題2、領(lǐng)導(dǎo)自行確定目標(biāo)/期望3、領(lǐng)導(dǎo)者與成員研擬行動(dòng)方案4、對(duì)成員解說并回答疑問5、征詢意見--雙向溝通6、領(lǐng)導(dǎo)者自行做出最后決策7、領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)指導(dǎo)工作進(jìn)行8、領(lǐng)導(dǎo)者自行評(píng)估工作績(jī)效視頻3.2.3戰(zhàn)前視察(1’30’’)高度中度低度高產(chǎn)能者業(yè)績(jī)不穩(wěn)定者了解真相的學(xué)習(xí)者高熱情的初學(xué)者 高工作能力高工作意愿高工作能力變動(dòng)的工作意愿有些工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿D4D3D2D1發(fā)展中已成熟部屬形態(tài)（發(fā)展階段四層次）部屬風(fēng)格問題：領(lǐng)導(dǎo)有不同的形態(tài)，部屬有沒有不同的形態(tài)？支持行為高低高命令行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與部屬的匹配度發(fā)展中已成熟部屬發(fā)展階段低命令與高支持行為高命令與高支持行為低命令與低支持行為高命令與低支持行為高中等低s3s2s4s1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與部屬的匹配度視頻：3.2.4《勇敢的心》（6’）激活你的團(tuán)隊(duì)33.激活你的團(tuán)隊(duì)風(fēng)暴期Storming觀念等激烈碰撞階段有人際沖突及分化常會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)范期Performing團(tuán)隊(duì)如一個(gè)整體不需外部監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成效卓越成熟期Norming有規(guī)則責(zé)任角色明晰團(tuán)隊(duì)開始合作形成期Forming團(tuán)隊(duì)啟蒙階段角色責(zé)任不明確需要領(lǐng)導(dǎo)人給予方向團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段形成期Forming需要領(lǐng)導(dǎo)人給予方向說明任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和期限制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到(13’)團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略-1風(fēng)暴期Storming常會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)人排解紛爭(zhēng)和內(nèi)訌處理情緒問題澄清和解釋任務(wù)始末處理抗拒和排斥形成期Forming需要領(lǐng)導(dǎo)人給予方向說明任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和期限制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到(13’)視頻3.2.6挑戰(zhàn)老A(7’45’’)團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略-2風(fēng)暴期Storming常會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)人排解紛爭(zhēng)和內(nèi)訌處理情緒問題澄清和解釋任務(wù)始末處理抗拒和排斥成熟期Norming團(tuán)隊(duì)開始合作退居幕后位置共同協(xié)商規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)合作、相互支援形成期Forming需要領(lǐng)導(dǎo)人給予方向說明任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和期限制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到(13’)視頻3.2.6挑戰(zhàn)老A(7’45’’)視頻3.2.7退堂鼓(1’30’’)團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略-3激蕩期Storming常會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)人排解紛爭(zhēng)和內(nèi)訌處理情緒問題澄清和解釋任務(wù)始末處理抗拒和排斥規(guī)范期Performing團(tuán)隊(duì)成效卓越肯定團(tuán)隊(duì)成熟表現(xiàn)允許成員自行決策鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自我管理成熟期Norming團(tuán)隊(duì)開始合作退居幕后位置共同協(xié)商規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)合作、相互支援形成期Forming需要領(lǐng)導(dǎo)人給予方向說明任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和期限制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到(13’)視頻3.2.6挑戰(zhàn)老A(7’45’’)視頻3.2.7退堂鼓(1’30’’)團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的激活策略-4合作凝聚力士氣活力團(tuán)隊(duì)的特征活力團(tuán)隊(duì)的特征小結(jié)：團(tuán)隊(duì)管理中的角色轉(zhuǎn)換個(gè)人管理者小結(jié)：團(tuán)隊(duì)管理中的角色轉(zhuǎn)換做好自己追求個(gè)人成功保持個(gè)人風(fēng)格自己承擔(dān)決策后果只需關(guān)注個(gè)人發(fā)展從自己的角度考慮問題激活團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成功才是成功管理風(fēng)格因人而異決策影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)注個(gè)人和核心成員發(fā)展從團(tuán)隊(duì)的角度考慮問題分組研討個(gè)人思考收獲與個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃分組研討選派代表第二天進(jìn)行成果發(fā)布

回顧第二天內(nèi)容（三）績(jī)效管理優(yōu)秀經(jīng)理人三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果是員工的問題？是管理的問題？為什么績(jī)效表現(xiàn)不優(yōu)秀？績(jī)效管理只是人力資源部的事情？績(jī)效管理誰來做？11.績(jī)效管理誰來做？所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。√通過向員工及時(shí)提供反饋來提高員工工作效率√肯定員工在工作中做出的成績(jī)√與你的直接下屬交流你的目標(biāo)，從而使目標(biāo)能夠更好地得以實(shí)現(xiàn)√幫助員工解決在工作中遇到的問題管理者在績(jī)效管理中的職責(zé)過分依賴制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突員工改善績(jī)效的動(dòng)力是來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕績(jī)效管理常見問題只問結(jié)果不問過程的管理方式工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量產(chǎn)生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵制情緒績(jī)效管理常見問題績(jī)效管理怎么管？研討：5分鐘22.績(jī)效管理怎么管？要求：在白板紙上呈現(xiàn)5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)選派1名代表進(jìn)行講解前面講過的內(nèi)容不再重復(fù)績(jī)效管理的流程1.季度診斷，制定目標(biāo)2.制定計(jì)劃，積極行動(dòng)3.月度例會(huì)檢討改善4.細(xì)化舉措追蹤落實(shí)5.每周例會(huì)，及時(shí)跟進(jìn)6.上下互動(dòng)督導(dǎo)支援1.確認(rèn)績(jī)效差異實(shí)際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)之間的差異2.分析問題列出所有可能造成績(jī)效差異的原因。然后，列舉支持的事實(shí)，判斷該原因是否與差異相符3.確定問題如果涉及到某人的工作，是因?yàn)槟芰€是意愿？4.可能的解

決方案擬定可能的解決方案，并考慮四個(gè)要素—風(fēng)險(xiǎn)、努力的代價(jià)、時(shí)機(jī)和資源，據(jù)此將方案優(yōu)先順序說明如何執(zhí)行解決問題的方案績(jī)效分析五步法3.如何做好績(jī)效分析？5.將決策轉(zhuǎn)

化為行動(dòng)3

支公司經(jīng)理董利最近夜晚無法安眠。因?yàn)樗麚?dān)心自己的營銷策略中有關(guān)增員的績(jī)效無法達(dá)成。為了配合公司的工作思路和積極發(fā)展的策略，董利設(shè)定了今年較具挑戰(zhàn)性的增員目標(biāo)。公司希望增員足夠多的新人并由他們創(chuàng)造較高的業(yè)績(jī)來縮短自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)份額上的差距。董利曾堅(jiān)信他在業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)自己制定的增員數(shù)量的能力。在第一季度看來一切順利，增員計(jì)劃實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)非常理想。但是在第二季度卻進(jìn)展不順，實(shí)際目標(biāo)并沒有達(dá)成，如果該狀況沒有得到改善，那么董利在年底將無法達(dá)成增員目標(biāo)。狀況如下：支公司經(jīng)理董利第一季度第二季度第三季度第四季度年度預(yù)期目標(biāo)150150150150600實(shí)際達(dá)成151102253績(jī)效差異+1-48董利不希望使增員目標(biāo)落空。他最好找出問題的原因所在，以便于采取必要的行動(dòng)方案達(dá)成預(yù)期的增員目標(biāo)。案例3.3.1：董利的煩惱第一步：確認(rèn)績(jī)效差異實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)之間發(fā)生了什么事情？運(yùn)用解決問題的流程分析例：確認(rèn)績(jī)效差異這是對(duì)績(jī)效差異的初步敘述：在第二季度末，按照增員計(jì)劃預(yù)期的目標(biāo)，應(yīng)增員300位新進(jìn)人員，但實(shí)際表現(xiàn)只有253人。實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)之間出了什么問題?第二步：分析問題在下表中列出所有可能造成績(jī)效差異的原因。然后，列舉出支持的事實(shí)與可能的原因來比較，以便判斷該原因是否予以排除或者確認(rèn)其與績(jī)效差異有關(guān)?？赡艿脑蛑С值氖聦?shí)排除？董利的觀察月度增員績(jī)效控制表月度增員績(jī)效控制表月份123456789101112預(yù)期目標(biāo)505050505050505050505050實(shí)際達(dá)成554551433326準(zhǔn)增員對(duì)象參加創(chuàng)業(yè)說明會(huì)情況分析準(zhǔn)增員對(duì)象參加創(chuàng)業(yè)說明會(huì)情況分析要求參加創(chuàng)業(yè)說明會(huì)人數(shù)實(shí)際參加創(chuàng)說會(huì)人數(shù)聘用人數(shù)一季度預(yù)期目標(biāo)900710150實(shí)際達(dá)成920771151二季度預(yù)期目標(biāo)900710150實(shí)際達(dá)成708430102三季度預(yù)期目標(biāo)實(shí)際達(dá)成四季度預(yù)期目標(biāo)實(shí)際達(dá)成運(yùn)用的增員來源：第一季度運(yùn)用的增員來源：第一季度增員來源要求參加創(chuàng)業(yè)說明會(huì)的人數(shù)實(shí)際參加創(chuàng)說會(huì)人數(shù)聘用人數(shù)影響力中心20019050直接接觸25022051業(yè)務(wù)員推介18016139報(bào)紙廣告140988人才市場(chǎng)1501023合計(jì)920771151運(yùn)用的增員來源：第二季度運(yùn)用的增員來源：第二季度增員來源要求參加創(chuàng)業(yè)說明會(huì)人數(shù)實(shí)際參加創(chuàng)說會(huì)人數(shù)聘用人數(shù)影響力中心1015427直接接觸997930業(yè)務(wù)員推介714018報(bào)紙廣告23815516人才市場(chǎng)19910211合計(jì)708430102可能的原因支持的事實(shí)排除？區(qū)經(jīng)理沒有播放增員錄像帶來展示壽險(xiǎn)推銷工作及壽險(xiǎn)事業(yè)的好處給準(zhǔn)增員對(duì)象看營業(yè)區(qū)經(jīng)理及我在營業(yè)單位拜訪時(shí)，我們都有觀察到區(qū)經(jīng)理在使用增員錄像帶。是業(yè)務(wù)主任沒有積極從事增員活動(dòng)從區(qū)經(jīng)理呈報(bào)的增員記錄可以看出，業(yè)務(wù)主任在今年所推薦的準(zhǔn)增員對(duì)象名單比去年同期增長10%。是區(qū)經(jīng)理太注重營業(yè)單位保費(fèi)任務(wù)達(dá)成檢視活動(dòng)記錄看出區(qū)經(jīng)理投入在營業(yè)單位輔導(dǎo)業(yè)務(wù)員的時(shí)間跟幾個(gè)季度一樣。另外，業(yè)績(jī)也如期達(dá)成并沒影響。是公司的基本法并沒有起到激勵(lì)區(qū)經(jīng)理增員的誘因作用基本法并沒有獨(dú)立的增員獎(jiǎng)金。但從營業(yè)單位拜訪中看出區(qū)經(jīng)理們都了解到有效人力愈多，生產(chǎn)性愈高。是并非運(yùn)用最佳的增員來源從增員記錄確實(shí)顯示，區(qū)經(jīng)理并沒有采用象第一季度那么成功的增員來源。否公司推出新商品，影響了區(qū)經(jīng)理的注意力公司是在去年第四季度推出新商品，從營業(yè)單位拜訪觀察出兩者并沒有沖突。是例：分析問題第三步：確定問題如果問題涉及到某人的工作表現(xiàn)，是因?yàn)樗ㄋ┎恢廊绾巫龌蚴撬ㄋ┎辉敢庾瞿兀繘]有選擇最佳增員渠道關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：第四步：可能的解決方案依據(jù)下表研擬可能的解決方案。然后，考慮四個(gè)要素—風(fēng)險(xiǎn)、努力的代價(jià)、時(shí)機(jī)和資源，并且，據(jù)此將可能的解決方案排列重要優(yōu)先順序并從中挑選出最佳的解決方案。可能的解決方案考慮的要素排序可能的解決方案考慮的要素排序講師、輔導(dǎo)專員和營業(yè)區(qū)經(jīng)理拜訪營業(yè)單位，對(duì)好的增員來源進(jìn)行重新訓(xùn)練，并展示上季度的增員成果很合理。營業(yè)區(qū)經(jīng)理和輔導(dǎo)專員要到營業(yè)單位拜訪，并提供支援1指派專人到營業(yè)單位協(xié)助獲得增員名單代價(jià)可能太高。到哪里找特別的增員協(xié)助者？找講師或輔導(dǎo)專員，他們手頭有許多訓(xùn)練工作在忙碌著2加大增員獎(jiǎng)勵(lì)，以便提高增員人數(shù)如果在這種狀況下增加獎(jiǎng)勵(lì)，那么在其他任何狀況下