管理學(11組織設(shè)計)

第八章組織設(shè)計

昨天比賽，我們球隊打得毫無章法、不主動、不積極、缺少配合。不輸球才怪。1組織的含義

組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃要求和按照權(quán)力責任關(guān)系原則，將所必需的活動進行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)體系，以便實現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部優(yōu)化組合，圓滿達成預(yù)定的共同目標。一旦確定了組織的基本目標和方向（決策），并制定了明確的實施計劃和步驟之后（計劃），就必須通過組織設(shè)計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。2例如：張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)并雇三個人做幫手(廚師、服務(wù)員）。甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購員，張明負責接待、收賬以及機動。由于店小、人手少以及協(xié)調(diào)到位，飯館效益很好。一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，增加了許多人手，但隨之而來的是工作時常出現(xiàn)混亂。這時出現(xiàn)了新的問題——如何調(diào)度、協(xié)調(diào)的問題。3對組織行為的追求:統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一步調(diào)歷史的回顧:岳家軍、戚家軍與管理現(xiàn)狀相關(guān)的詞匯:(1)各抒己見、各就各位、各司其職、各負其責、各盡其能（2）各執(zhí)一詞、各持己見、各自為政、各行其是、各個（被）擊破、各奔前程4理解和掌握組織的含義及組織設(shè)計的必要性；掌握組織設(shè)計的原則；了解影響組織設(shè)計的因素；掌握組織部門化的特征與形式；理解和掌握組織中若干關(guān)系問題。教學目標與要求5組織的含義；管理幅度的含義及影響管理幅度的因素；授權(quán)的含義及授權(quán)的原則；影響分權(quán)的因素及分權(quán)的標志；管理幅度與管理層次的關(guān)系；直線職權(quán)與參謀職權(quán)；正式組織與非正式組織。教學重點與難點6第一節(jié)組織設(shè)計概述

組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系。組織三要素：信息交流（溝通）；協(xié)作意愿和共同目的、目標（巴納德）。

組織設(shè)計是對組織結(jié)構(gòu)和活動的設(shè)計、變革和再設(shè)計?；蛑鴮ζ髽I(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。7A果汁股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會副總經(jīng)理總經(jīng)理總會計師董事會秘書副總經(jīng)理董事會辦公室企業(yè)管理部人力資源部項目投資部市場部總經(jīng)理辦公室研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部子公司參股公司控股公司參考：word文檔。8組織結(jié)構(gòu)與組織工作組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它涉及組織活動的結(jié)構(gòu)化（專門化、正規(guī)化和標準化），集權(quán)與分權(quán)，組織形態(tài)（部門化、指揮鏈、管理跨度）。教科書的定義：組織的基本結(jié)構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。它可以用復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性描述。組織設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)立、設(shè)計過程。

9（1）復(fù)雜性（2）規(guī)范性：各項工作標準、工作流程，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的場合：工作時間、地點、內(nèi)容及工作方法、方式?jīng)]有自主權(quán)。保證規(guī)范化的手段：明確的職位設(shè)計和說明、工作程序與標準、組織的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞和記載的文字化等。（3）集權(quán)性組織特性的內(nèi)涵10

簡單+安定=確定性1.少數(shù)外部因素，且這些因素是類似的；2.因素保持相同或變化緩慢

復(fù)雜+安定=低度不確定1.大量外部因素，且這些因素不相似；2.因素保持相同或變化緩慢

簡單+動態(tài)=低度不確定性1.少數(shù)外部因素且這些因素是相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期

復(fù)雜+動態(tài)=不確定性1.大量外部因素且這些因素是不相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期安定動態(tài)簡單復(fù)雜不確定性與復(fù)雜性相關(guān)的不確定性11例如：在同一家報社，由于新聞記者與編輯、排版人員得工作性質(zhì)不同，從而規(guī)范化程度也有所不同。12關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求需完成的必要工作（與目標相關(guān)）勞動分工(職能與職務(wù)的分析設(shè)計）把組織的任務(wù)分解成可由個人完成的工作任務(wù)把個人工作合為一體（把個體的行為整合為組織行為的框架）部門化以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以相互補充，有序地進行分配權(quán)力層次等級分派完成工作的責任并授予相應(yīng)權(quán)力整合人員與工作,保證目標的實現(xiàn)協(xié)調(diào)以有利于組織目標達成的方式整合所有人員和工作組織設(shè)計需要完成的工作13

確定實現(xiàn)組織目標所必須的活動對活動進行分組形成職務(wù)、部門和層次配備人員劃分職責和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系的手段資源目標環(huán)境

組織設(shè)計組織開發(fā)與變革組織運作組織職能1.職務(wù)設(shè)計與分析2.部門劃分3.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)形成設(shè)計任務(wù)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、職務(wù)說明書組織設(shè)計流程141.企業(yè)目標2.實現(xiàn)目標的政策和計劃3.明確所需要的活動并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程組織結(jié)構(gòu)服從于組織的戰(zhàn)略15

組織設(shè)計的任務(wù):提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》:職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力職務(wù)與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔任該項職務(wù)者所必須擁有的條件。16組織設(shè)計者需要完成以下工作：（注意：教科書與表相互對照）（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計（2）部門設(shè)計（3）層級設(shè)計17組織設(shè)計的目的：（1）將任務(wù)劃分為可由各部門和職位完成的工作（2）將工作職責分派給各職位（3）協(xié)調(diào)組織的多項任務(wù)（工作）（4）將若干職位組合為部門（5）設(shè)定職位、團隊及部門之間的關(guān)系（6）建立起正式的職務(wù)、責任、權(quán)利等關(guān)系（7）分配及調(diào)度組織的資源組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。——哈羅德·孔茨18組織設(shè)計的基本原則1專業(yè)化分工原則2管理幅度原則3統(tǒng)一指揮原則4權(quán)責對等原則5柔性經(jīng)濟原則

希望同學們比照管理的十四項原則。19(1)專門化。

亞當斯密的勞動分工思想。通過分工有助于提高員工的生產(chǎn)率。福特利用該思想于汽車生產(chǎn)上。每一名員工只負責一項專門的、重復(fù)性的工作。工作細分為若干狹小的、標準化的工作并日復(fù)一日地開展下去。實質(zhì)：不將整項任務(wù)交給某個人承擔，而是在內(nèi)容上和過程上進行細分。專門化的非經(jīng)濟性：員工對工作的厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工和離職20

流水生產(chǎn)線是享利.福特于1913年在福特海蘭公園工廠首創(chuàng)的。這不僅僅為汽車制造業(yè)，乃至整個工業(yè)界帶來了偉大的變革。21（2）管理幅度

任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。管理幅度決定組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。

影響管理幅度的因素：

下屬人員的技能和能力、工作內(nèi)容和特點、下屬工作任務(wù)的相似性、工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織的信息管理系統(tǒng)、管理者的能力與風格、組織文化的凝聚力。

現(xiàn)在國際上流行的是扁平化組織結(jié)構(gòu)。22影響管理幅度的因素（1）素質(zhì)：管理者與被管理者的素質(zhì)（2）內(nèi)容：包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、計劃狀況及非管理事務(wù)的多少。（3）條件：助手配備、信息處理設(shè)備的先進程度。（4）層次：層次越高，跨度應(yīng)越小。（5）環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。23管理幅度示意圖管理幅度示意圖8銷售經(jīng)理765423總經(jīng)理14312241416642561024409618645124096控制跨度對比假設(shè)跨度為4假設(shè)跨度為8跨度為4，操作人員為4096，管理者為1365跨度為8，操作人員為4096，管理者為585法國的管理學者格拉丘納斯認為當上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。--管理幅度與組織層級的互動25跨度窄跨度寬優(yōu)控制嚴密降低成本，削減管理費用，加速決策，增加靈活性，縮短與顧客距離，授權(quán)下屬劣管理層增多，成本增大；組織垂直溝通復(fù)雜，決策變慢，高層孤立；對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙自主性發(fā)揮組織有效性降低26高層組織與扁平化組織27洛克希德公司對管理幅度的思考：部下的相似性部下工作地區(qū)的遠近程度部下工作的復(fù)雜性部下工作所需監(jiān)督和控制的程度部下工作需要協(xié)調(diào)的程度部下參與修訂計劃及重要性、復(fù)雜性28

（3）統(tǒng)一指揮原則只能服從一個上級并接受命令。

從組織的上層延伸到組織的最底層的一條職務(wù)內(nèi)容、職責、權(quán)利等線條。它界定遇到問題向誰請示、回報及誰負責等。相關(guān)概念：職權(quán)、職責和統(tǒng)一指揮。職權(quán)：管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。為促進決策和協(xié)調(diào)，各級管理者作為組織中指揮鏈的一環(huán)，需要被授予一定程度的自主權(quán)以便履行職責。29

作為組織的一名員工，有執(zhí)行和完成工作任務(wù)的義務(wù)。這種對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責。我向誰匯報，聽從誰的命令？（4）權(quán)責對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則30組織層次設(shè)計解決問題:集權(quán)與分權(quán)

管理現(xiàn)象：有些企業(yè)組織由上層作出所有的決策，基層管理人員只負責執(zhí)行上層的決策（高度集權(quán)）；組織中的決策權(quán)限盡可能下授給采取行動的哪一個層次的管理人員（高度分權(quán)）。集權(quán)化：組織決策集中，于上層的層度。分權(quán)化：組織下層參與并做出相應(yīng)的決策。我是大腦，你們是零部件。你們按照我設(shè)計的方式運轉(zhuǎn)。31影響集權(quán)與分權(quán)的因素集權(quán)化分權(quán)化環(huán)境安定不確定、復(fù)雜不具有能力和經(jīng)驗擁有能力和經(jīng)驗不愿意參與決策參與決策決策的影響大決策的影響相對小面臨危機或失敗公司文化允許企業(yè)規(guī)模大公司在地域上分散戰(zhàn)略執(zhí)行依賴高層的發(fā)言戰(zhàn)略執(zhí)行依賴底層的參與32職權(quán)：

組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。決定一旦下達，下屬必須服從。職權(quán)與職位緊密相關(guān)，與個人特質(zhì)無關(guān)。職權(quán)分為三種形式：（1）直線職權(quán)（2）參謀職權(quán)（3）職能職權(quán)33權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau：“權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！盋.I.Barnard:組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。---職權(quán)的有效性，在于職權(quán)是否被接受34權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)35組織中促進分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動的分散性③培訓管理人員的需要組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓練的管理人員36分權(quán)的途徑制度分權(quán):是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。授權(quán):是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個或某些下屬。授權(quán)與制度分權(quán)的區(qū)別：

制度分權(quán)是制度授予某一職務(wù)的法定權(quán)力，其他人不能隨意剝奪，而授權(quán)則是管理者將部分決策權(quán)和工作負擔再分配，并不意味放棄權(quán)力，隨時可收回。37組織部門化的基本形式與特征

一旦通過工作專門化分設(shè)了各個職位后，必須將職位組合起來，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)、完成，從而形成部門。

（1）職能部門化，（2）地區(qū)部門化，（3）產(chǎn)品部門化，（4）過程部門化，（5）顧客部門化。部門化：將整個組織系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。38（1）職能部門化工廠經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理1.同類專家、相同知識、技能和觀念的人；2.部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；3.深度的專門化。1.存在部門間的溝通問題；2.缺乏對組織整體目標的認識。39（2)地區(qū)部門化銷售副總裁上海區(qū)主管北京區(qū)主管天津區(qū)主管1.有效處理特定區(qū)域的問題；2.滿足區(qū)域市場的特殊需要。1.職能的重復(fù)設(shè)置；2.不同區(qū)域間的隔離與配合問題。40（3）產(chǎn)品部門化公司本部家用電器事業(yè)部計算機事業(yè)部辦公室設(shè)備事業(yè)部1。產(chǎn)品和服務(wù)的專門化經(jīng)營；2。經(jīng)營管理人員成為所在行業(yè)的專家；3。貼近顧客。1。職能的重復(fù)設(shè)置；2。缺乏對組織整體目標的認識。41（4）過程部門化制造部主管切割部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理打磨和上漆部門經(jīng)理工作活動的更有效流動只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。42（5）顧客部門化銷售經(jīng)理零售經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理政府采購經(jīng)理由專家處理和滿足顧客的需要和問題。職能的重復(fù)設(shè)置，缺乏對組織整體目標的認識。43第二節(jié)組織設(shè)計

的影響因素分析一、作業(yè)環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模與組織設(shè)計組織=組織結(jié)構(gòu)+組織過程組織過程：推進和實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的過程。它包括決策、領(lǐng)導(dǎo)力、控制、統(tǒng)一與調(diào)整、溝通、沖突的解決、績效評價和薪水體制等。441.Woodward的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)理論（1）把生產(chǎn)制造技術(shù)分為單件、小批量生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)和流水裝置生產(chǎn)。（2）生產(chǎn)制造技術(shù)與組織之間具有系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性。例如，隨著生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜化，指揮命令系統(tǒng)、權(quán)限層次變長，最高責任者的管理范圍加大等。（3）生產(chǎn)技術(shù)與組織內(nèi)核心的職能部門間具有對應(yīng)關(guān)系。（4）在每一技術(shù)種類中，經(jīng)營業(yè)績與結(jié)構(gòu)特興間的關(guān)系。（5）在技術(shù)種類的兩端，決策權(quán)限與責任有大幅度的下授，具有參加性質(zhì)的有機的組織體制占支配地位。45生產(chǎn)技術(shù)種類生產(chǎn)制造流程職能部門間的關(guān)系單件、小批量市場—研發(fā)—生產(chǎn)日常的業(yè)務(wù)聯(lián)系大批量研發(fā)—生產(chǎn)—市場僅在信息交換流水裝置研發(fā)—市場—生產(chǎn)僅在信息交換注意：在大批量生產(chǎn)中，短期內(nèi)重視生產(chǎn)效率，從而生產(chǎn)制造部門是核心部門，從長期的視點看，研發(fā)部門受到重視。所以，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門存在著一定沖突。46技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的472.Burns&Stalker的機械與有機模型

兩位學者發(fā)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新的速度與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系。（1）在沒有技術(shù)創(chuàng)新的安定環(huán)境下，明確的功能專門化，（各個職位）責任、義務(wù)和權(quán)利的嚴格規(guī)定，上級與下級間的垂直等級命令指揮層次（統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制），關(guān)于全部知識和整合的責任歸屬與層次的最高層，強調(diào)上下級之間的信息傳遞和相互行為，對組織的忠誠和對上級的服從----機械組織。48

（2）在激烈變化的環(huán)境下，由于新問題和新現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，就不能對所面對的問題進行分割并把其分配給現(xiàn)有的專門化結(jié)構(gòu)下的專家。對職務(wù)沒有嚴格的規(guī)定，在溝通上與其說是命令更確切地將是咨詢。強調(diào)通過成員間的水平方向、人格上的相互作用進行調(diào)整與協(xié)調(diào)。----有機組織49機械式組織與有機組織的對比嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機械式組織有機組織50

問題:機械性的組織是否可以有意圖地改變?yōu)橛袡C性的組織？在機械性的組織中工作的個人不僅僅是與組織的整體具有相互關(guān)系，他在組織中也具有安定的職業(yè)生涯結(jié)構(gòu)，他也是與其他部門發(fā)生對立集團、部門的一員。此時，在現(xiàn)有的部門之間，發(fā)生為取得對新的功能和資源的控制力的權(quán)力斗爭。這種斗爭會使組織偏離適應(yīng)外界環(huán)境的路線，持續(xù)地采取機械性組織并產(chǎn)生病態(tài)的組織系統(tǒng)。

病態(tài)的組織系統(tǒng)是在機械性的組織仍固守正式的官僚結(jié)構(gòu)的同時，試圖適應(yīng)變化、創(chuàng)新和不確定性的時候513.Miles&Snow理論作為組織的經(jīng)營者，負有兩項責任。組織的環(huán)境適應(yīng)和在此過程中，對所產(chǎn)生的組織內(nèi)部相互依賴性的管理。組織的生存和發(fā)展是與（1）組織的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域（經(jīng)營者的問題），為開展活動所需的技術(shù)（技術(shù)問題），（3）調(diào)整和協(xié)調(diào)上述兩項的組織結(jié)構(gòu)與過程（管理的問題），間的相互匹配相關(guān)。52經(jīng)營者問題：產(chǎn)品市場領(lǐng)域的選擇技術(shù)問題：選擇生產(chǎn)與流通的技術(shù)管理問題：活動領(lǐng)域的選擇和結(jié)構(gòu)與過程的合理化53戰(zhàn)略類型：防衛(wèi)型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和反應(yīng)型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征防衛(wèi)型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當結(jié)合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向544.錢德勒理論組織結(jié)構(gòu)必須服從于組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的四個階段：（1）數(shù)量擴大階段；（2）地域擴展階段；（3）垂直一體化戰(zhàn)略；（4）多角化經(jīng)營階段。555.Perrow的理論對技術(shù)概念的理解需要從兩個維度進行。（1）對現(xiàn)有執(zhí)行程序的修正多少，即，例外的多少。（2）探索新的程序的必要性，即，分析的難易程度。56低強計劃低低弱計劃正式、集權(quán)1高強反饋低低弱計劃靈活、集權(quán)2低弱計劃低3高強反饋分權(quán)高強反饋4高強反饋高靈活、多數(shù)集權(quán)分析容易分析困難

例外少例外多技術(shù)層次管理層次結(jié)構(gòu)特性技術(shù)層次管理層次結(jié)構(gòu)特性自我權(quán)限層次內(nèi)層次間自我權(quán)限層次內(nèi)層次間決策調(diào)整關(guān)系決策調(diào)整關(guān)系1.常規(guī)型；2.工程型；3.公益型；4.非常規(guī)型576.組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)（1）隨著組織規(guī)模的擴大，組織活動的結(jié)構(gòu)性變得越高。（2）組織對其他組織在資金、原材料等方面，依賴性越強，組織權(quán)限越集中在組織的上層。（3）事業(yè)的目的與理念變動性越強，根據(jù)直線管理者的人格進行統(tǒng)治的傾向越明顯。（4）生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間沒有明顯的相關(guān)性。58誕生發(fā)展成熟衰退性格特征強有力的領(lǐng)導(dǎo)作風，權(quán)力下放少，具有多種類型的可能較高程度的下放，較大的自由空間從權(quán)力下放轉(zhuǎn)為統(tǒng)制權(quán)力下放和自由較少決策沒有正式的目標，信息少一般的目標，用于決策的信息較多極明確的目標，依據(jù)信息進行決策固定的目標，為進行統(tǒng)治的信息管理系統(tǒng)非正式的、定性的（目標志向）目標測定和結(jié)果的測定（項目志向）謹慎的目標制定與統(tǒng)制輕視長期計劃，定量的統(tǒng)制對環(huán)境反應(yīng)反應(yīng)遲緩，重視市場地位較快地反應(yīng)，市場機會的適應(yīng)由于市場變化較少，反應(yīng)較弱僅在有限的條件下進行反應(yīng)分解、整合單位部門間的高度分化，上層的統(tǒng)制。單位間的分化少，按照市場-產(chǎn)品進行統(tǒng)合分化程度降低，完全的市場-產(chǎn)品的統(tǒng)合低分化，上層的統(tǒng)合領(lǐng)導(dǎo)力強力的領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)管理型的經(jīng)營者專門管理者行政者動機形成冒險，容忍風險從冒險到保守，熟悉的風險和不熟悉的風險主要是保守，一般的風險回避完全保守，完全的危險回避工資體制有魅力的高薪，獎金職務(wù)的高薪，對實現(xiàn)成果的獎勵職務(wù)的平均工資，對目標以上的成果給與獎勵平均工資，對節(jié)約成本給與獎勵能力培養(yǎng)上層的技能重要，為發(fā)展而進行必要的開發(fā)教廣泛的視野，增加必要的管理者開發(fā)的要求同機能具有專業(yè)性，靜態(tài)專門化的技能59幾種官僚體制：（1）完全官僚制：集權(quán)、非人格化、結(jié)構(gòu)化程度高；（2）非官僚制：與上述相反；（3）業(yè)務(wù)官僚：分權(quán)、非人格化、活動的結(jié)構(gòu)化程度高；（4）人事官僚：集權(quán)、人格化、活動的結(jié)構(gòu)化程度低。60