如何有效授權

第一講授權的觀點和意義〔上〕檢討初級經(jīng)理人的工作現(xiàn)狀〔一〕工作忙嗎學習授權要從初級經(jīng)理人的工作談起，首先需要檢討一下工作的現(xiàn)狀，能夠從以下幾個方面考慮：初級經(jīng)理人的管理工作忙嗎？大局部經(jīng)理人在實際工作中是忙繁忙碌的。初級經(jīng)理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的職責范圍內(nèi)的事，是不是忙自己最應當做的那些事情？為什么初級經(jīng)理人的工作老是做不完，而且會越來越多，最后焦頭爛額？因為他們在團隊里經(jīng)常扮演救火隊員、消防隊員的角色。初級經(jīng)理人在團隊中是不可或缺的嗎？走開了他們，團隊還能持續(xù)運轉(zhuǎn)嗎？〔二〕離崗測試外國經(jīng)常有一些公司要做離崗測試。也就是公司把初級經(jīng)理人抽調(diào)到公司的培訓中心，脫產(chǎn)培訓3個月，然后由總部察看他所帶著的團隊的績效和表現(xiàn)狀況。如果經(jīng)理人走了此后，他的部門的績效沒有變化，各項工作仍舊是有條不紊地進行，換句話說，有他沒他都同樣，仍舊正常運行，這時總部會認定這個部門已經(jīng)不需要這個經(jīng)理人了，會把他榮膺到更高的崗位上。如果這個經(jīng)理人走了此后，他的部門的績效忽高忽低，但是還能勉強維持運作，總部會認定他只能擔當這個職級的工作，回來此后會同級調(diào)換。如果這個經(jīng)理人走開他的團隊此后，他的團隊業(yè)績顯然下滑，不能維持正常的運作，總部就會認定他不是一個合格的主管，回來此后降級使用。為什么要學習授權〔一〕授權的觀點精選授權是上級向下級委派權力，下級在一定的監(jiān)察下達成任務，并且在這個過程中有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?，這叫授權。上級有指揮和監(jiān)察之權，下級有報告和達成任務的責任。授權的重點在于怎樣將權力進行分派，讓部下?lián)碛懈嗟臋嗔?。授權就是要把部下從幕后推到臺前，也就是說上級要隱退到幕后去，把部下推到前臺來?！捕撤泵Φ闹鞴?．誤區(qū)：職位越高越繁忙職位越高越繁忙是國內(nèi)公司普遍存在的現(xiàn)象。好多高層領導每天奔波不停，到了下班的時候回頭想想?yún)s發(fā)現(xiàn)忙的全是些瑣碎小事，整體工作卻沒有很大提升。這就走進了一個誤區(qū)，一個凡事都要親力親為、承攬一切的誤區(qū)。2．您是繁忙的主管嗎您的管理工作忙嗎？如果您感覺很忙的話，就需要惹起注意了。您在忙什么事情？想一想您花鼎力氣辦理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？為什么老是忙不完，而且越來越忙？大部分職工都有依靠性，如果領導不懂得授權，部下就會事無巨細地向領導反應，找領導解決。領導自己的工作就會不斷被打斷，工作越積越多，變得越來越忙。造成這種結果的原因不是部下素質(zhì)太差，而是領導能力不強，不懂得授權?！景咐吭?jīng)有人做過一個試驗，假定一個人在寫一篇文章，每八分鐘被打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因為當一個人坐下來，開始思考、醞釀、再準備動筆的時間正好是八分鐘。每八分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠是雜亂的，永遠動不了筆。精選點評：對主管來說也同樣，自己正常的工作不斷被打斷，結果就是工作越積越多，總也忙不完。您是團隊中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您感覺您是團隊里不可或缺的人物，或許只需您走開幾天，您的團隊就無法順利工作，那就說明您是一個保姆型領導，您的工作就不可能輕松、有效?！景咐恐T葛亮是歷史上赫赫出名的人物，用現(xiàn)在的觀點看他也是優(yōu)異的管理者，能夠“運籌決勝，決勝千里〞。但他不懂得授權，事必躬親，對別人不信任、不放心，致使于“鞠躬盡瘁，死爾后已〞。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將〞，可劉備死后，蜀國卻形成了“蜀中無大將，廖化領先鋒〞的場面。第二講授權的觀點和意義〔中〕〔三〕授權是時代的新要求時代的變遷使管理者任職能和定位上發(fā)生了很大變化。20世紀的管理者更像是監(jiān)察者，他們的工作圍繞PDCA〔方案、履行、控制、行動〕展開。但到了21世紀，管理者的這些職能已經(jīng)遠不能適應時代展開的要求。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?、鼓勵、團隊建設、職工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領導。所以，今天的管理者需要學習更多的授權的技巧、職工鼓勵和培育的技巧。在今天授權的重要性主要表達在以下幾個方面：授權是公司管理的一個重要環(huán)節(jié)；授權是主管必須掌握的必要管理技巧；只有經(jīng)過授權，才能將相關責任和任務有效地分派給不同的部下，使任務順利達成，提高團隊的績效；主管應當辦理更重要、更有價值的事務。認識授權精選〔一〕授權的利處1．更多的時間使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復性的例行工作，有更多的時間和精力辦理重要的事情。2．減少瓶頸防備工作在主管層面的聚積，讓部門內(nèi)部的流程更為順暢。3．鼓勵職工給部下一個獨立自主的空間，讓他們獨立達成工作，能夠增加部下的自信心和成就感。使他們能更好地投入工作、有價值感，讓他們感覺這些工作是應由他們自己來達成，是他們自己做決定、拿主張的。4．展開職工經(jīng)過授權讓職工嘗試新工作，解決新問題，促使職工成長，增加職工的自信心。同時也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人?！捕呈跈嗟囊饬x現(xiàn)在管理學家、公司家談得比較多的是履行力，其實就是要一竿子插到底。領導也要有所為有所不為，也就是說，領導做重點的、負責性的工作，并且輔助部下進行工作、查收。這是一舉兩得的事情，不單部下獲得權力有工作做了，并且獲得了鍛煉，有成就感了，團隊氛圍就好了；領導的事務性工作也少了，便可以有更多的時間去思考。所以授權的意義主要表達在以下幾個方面：能提高低屬的主觀能動性；能夠解放領導的時間，也能夠使領導本人的生產(chǎn)力獲得更多的釋放；也能夠使部下獲得更多的展開時機；精選是對部下的鼓勵和信任，能夠提高低屬的責任心，抵達一種很好的優(yōu)勢互補效應，進而使團隊的氛圍更為和睦?！踩呈跈嗟膬蓚€元素任務本身，即分派部下達成的某項工作；權力，要想成功地授權必須要賦予部下相應的權力，能夠調(diào)動人、財、物。授權的重點是權力的下放，要視職工的能力，賜予相應的權力，讓他們有權去調(diào)換其他資源。同時還應當允許他們在工作上自行做決定，松手讓他們達成任務，自然領導還要配合他。最后要讓部下列一個方案，把履行的結果向領導報告?！菜摹巢辉甘跈嗟脑蚬ぷ髦谐Ｓ械牟辉甘跈嗟脑蛴幸韵聨讉€方面：缺乏信心，對部下的能力存疑，對部下缺乏必要的指導；害怕挑戰(zhàn)，擔憂部下的成長對自己組成威脅；失去控制，如果主管習慣于全面清楚地答復上級的檢查、詢問，就有可能擔憂授權后失去控制；效率假象，也就是說有些主管認為自己能做得更快、更好，與其花半個小時向部下講解、示范，不如自己花10分鐘做好。但重點問題是，假定每天都有這樣的工作，那只能永遠由主管自己做，而部下永遠也不會做?！参濉呈跈嗟恼系K剖析授權并不是只需認識和掌握授權方式便可以順利進行，很多組織的管理者或部下可能都特別清楚授權的意義和方法，但仍是無法展開授權工作。這是因為授權意味著權力與利益的從頭分派，在某種程度上，授權會使既有權力掌握者和既得利益者感覺犯難。并且授權是對個人能力的考驗，需要組織體系構造作保障，因此組織中的人員配備和構造特點都有可能成為授權障礙。授權是否有效，可否真實發(fā)揮作用還會受好多因素的限制，如表1-1所示。表1-1授權的常有限制因素不愿授權的原因管理者的種類不愿授權權力主義者精選不夠條理擔憂失去控制自己不容代替不喜歡部下超越不接受異已工作主義傾向不信任別人技術專家心態(tài)授權太濫自己做會更快怕出問題管理角色障礙1．不愿授權的原因不愿授權的原因有以下幾個方面：不愿授權；不夠條理；自己不容代替；不接受異己；不信任別人；授權太濫；害怕出問題。2．與管理者的種類相關權力主義者喜歡控制一切；害怕失去控制；不喜歡部下超越；工作主義傾向，工作狂心態(tài)，一旦沒有工作干，就會惶惶不可整天，一定要做些事情才感覺有趣。技術專家心態(tài)就是以掌握某一項技術為榮；認為自己做可能更快；管理角色的定位不正確，忘了自己應當做的是方案組織、協(xié)調(diào)領導和控制的工作，而把精力分別到一些詳細的事情上?！咀詸z1-1】王先生是一個部門的主管，他發(fā)現(xiàn)部下的效率還不及他親力親為的一半；部下的工作方法也不理想；而且可能對自己不忠誠。所以王先生精選盡量防備分派他認為很重要的工作給部下。王先生的做法對嗎？應當如何解決這一難題？見參照答案1-1參照答案1-1返回王先生的做法是不對的。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。授權首先是為了提高工作效率；其次也是為了鍛煉部下，培養(yǎng)職工，增強團隊的凝集力；還能夠讓自己有更多的時間去思考更重要的問題，做更重要的事情；職工是否忠誠不能憑主觀猜想，必須在工作中察看他的表現(xiàn)，用事實說話。此外，經(jīng)過授權不斷地鍛煉職工的心智、提升職工的能力，也能夠提高職工的忠誠度，這樣雙贏的場面何樂而不為呢?！擦痴_理解授權學習授權的技巧，首先要正確理解授權，管理者要理解授權是什么，不是什么。授權不是不參與，不是全部讓部下來參與；不是棄權、放棄權力；不是授責，把責任一并交給部下，自己不負責；不是代理業(yè)務，臨時代理一項職務；不是助理、秘書；也不是簡單的分工。授權更多的是委派的含義。詳細表現(xiàn)在以下幾個方面：授權不是參與，授權之后，領導不要過多地干涉職工的工作；授權不是棄權，授權是將達成任務所需要的權力、資源分派下去，再做適合的監(jiān)察、幫助和支持；授權不是授責，雖然把工作內(nèi)容和資源分派給部下，但責任還在主管肩上；授權不是代理職務；授權不是分工；工作分工在崗位里已經(jīng)形成了，每個職工都有各自的工作職責。而授權是將一個詳細工作任務和相對應的資源分派給某個職工，這項工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。授權不是助理，不是讓部下打雜，而是要他獨立達成一項工作。有效授權有效授權，是公司管理一個特別重要的環(huán)節(jié)，也是主管必須要掌握的一個必要的管理手段。只有經(jīng)過授權，才能夠?qū)⑾嚓P的責任和任務，有效地分派給不同的部下，使任務能夠順利地達成，提高團隊的績效，使主管能夠空出更多的時間辦理更重要更有價值的事情。精選授權中存在的問題〔一〕存在的問題簡單放權，一放就亂，然后一統(tǒng)就死嚴重失控后便可能會自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。多門、多頭管理，對公司的履行力會造成不利影響，沒有一定的行為標準，就會出亂子。假定直接控制，就會變得太死板、效率不高直接控制會使中基層的管理人員沒有積極性，因為什么都被控制住了，下面的職工工作就會很被動。結果就會致使上有政策、下有對策，領導一個人忙得團團轉(zhuǎn)。領導者不認識一線市場的實際情形，一個人決議風險系數(shù)很大，直接控制就往往變成了瞎指揮?！捕呈跈嗟囊剡_成特定目標此后，就要向下一個目標挑戰(zhàn)，所以授權中有以下三個特別重要的要素需要把握：工作的指派，指明是哪些工作；要有一個相應的權力；要有相應的職責，也就是要擔當一定的責任，這叫責權利平衡。簡言之，事情有人做，做的人有相應的權力，做不好要擔當相應的責任，自然做好了此后，也應當獲得相應的獎賞。第三講授權的觀點和意義〔下〕〔一〕授權的時機什么時候開始授權適宜呢？當領導太忙、業(yè)務太多，不在現(xiàn)場或是處在緊迫狀態(tài)時，就應當授權。比如，客戶投訴需要現(xiàn)場馬上進行辦理，這時就要對一線職工進行授權，讓一線職工代替總經(jīng)理點頭，想方法解決客戶的抱怨，想方法不讓媒體曝光，想方法不把事情搞大。讓職工代表公司點頭后，再上報，這就叫一線職工的授權。一個有著遠大理想的管理者，如果發(fā)現(xiàn)自己老是在重復地做著某些無關緊要的事情，或老是吃力地做一些自己不擅長的事情，而相關組織競爭力與展開狀態(tài)的重要事項卻總被耽擱時，就應當仔細考慮是否需要授權了。綜上所述，授權的時機表現(xiàn)在以下幾個方面：精選管理者過忙、業(yè)務過多時，不在現(xiàn)場或處于緊迫情況時；想培養(yǎng)接班人時；達成特定任務后，向下一個目標挑戰(zhàn)時?！捕呈跈嗟脑敲词跈嗖⒉皇氰b于組織領導者的一時流行，授權的內(nèi)容也不只是由需要達成的任務來決定。事實上，管理理論與實踐已經(jīng)提供了好多授權管理的成敗得失方面的經(jīng)驗教訓，前人已經(jīng)總結了很多授權管理的一般原那么。這對現(xiàn)在的授權工作是有著深刻的指導意義的。作為管理實踐者的各類職業(yè)經(jīng)理人，一定要對授權原那么有相當?shù)恼J識，在此根基上謹慎地決定是否授權，怎樣授權。授權的原那么主要包括以下幾點：有目的地授權；因事給人、視能授權；無交錯授權；權責相應的授權；逐級授權；單調(diào)隸屬的授權；適度授權；信任原那么；充分溝通的授權；有效控制的授權；有效授權的實時獎賞；授權負責；維護自尊與自信；耐心聆聽及反應；指導與支持；主動尋求輔助；共同參與解決。授權的趨勢〔一〕領導風格1．領導風格的區(qū)分精選領導風格，往常能夠按重視的人和重視的事情將其分為四種風格：重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，稱為授權。2．中國經(jīng)理人的領導風格中國人在命令和支持方面所做的程度還不夠；往往在教導方面做得有些過頭，往常理解的教導，是要抓好兩件工作，第一抓行為過程管理，第二抓職工的教育訓練；中國的經(jīng)理人、中層干部，在授權方面做得普遍不好，平時工作特別忙的一個根來源因，就是因為不懂得授權。中國的經(jīng)理人既關心績效、又關心人，是一種保姆式的管理風格。致使這種管理風格的原因表達在兩個方面：一是行為過程管理監(jiān)控得不夠，二是教育訓練工作做得也不是很正常。大局部公司沒有成立起自己內(nèi)部的教育訓練體系。保姆式管理的特點就是對部下，一方面嚴加看管，另一方面又承辦代替。什么事情都由上級承辦，下級無所作為，只好被動聽從。所以，在中國，保姆式的管理現(xiàn)象特別普遍，管理者有效授權的能力特別差?！捕呈跈嗟内厔葜唬航M織構造的優(yōu)化新世紀的管理需要授權，之所以需要授權，首要的原因就是由組織構造變化惹起的。1．組織構造在不斷地優(yōu)化過去金字塔式的組織構造開始一步步地變成圓形的、網(wǎng)絡狀的。過去的組織構造都是按照供給、生產(chǎn)、銷售、人過后勤、技術研發(fā)、財務管理這些傳統(tǒng)的職能部門設置的，結果部門分得越多，分得越細，工作效率越低?！景咐勘说隆さ卖斂苏f，不要用經(jīng)濟學的問題去思考管理學的問題，用經(jīng)濟學觀點是不能夠解決管理學識題的。比如，2個人去挖一條水渠，要挖精選4小時。現(xiàn)在派來4個人，請問要挖幾小時？經(jīng)濟學的觀點應當是2個小時。可是德魯克卻認為是8個小時，因為這幾個人開會用掉了4個小時。因為人多了就復雜了，就要分工了，該你做仍是我做現(xiàn)在搞不清楚了，搞不清楚大家就要談，談得不好就要吵，吵得不好還要打，這就是管理學的問題。公司設置更多的部門本來是為了提高生產(chǎn)率，可結果往往是適得其反。公司各部門的經(jīng)理都是平起平坐的，所以發(fā)生問題時，各個部門就會相互推諉扯皮。因為每個部門經(jīng)理都過于看重自己部門的本位利益、著重自己的權力范圍、著重自己的局部利益，卻忘記了公司有一個整體的、全局的利益和全局的目標。過去是按照單線思維來安排組織架構的，先安排業(yè)務流程，然后按照這個業(yè)務流程搭架子。將來的組織架構，應當是網(wǎng)絡狀的，是一種更為柔性、更為能適應外部環(huán)境變化的組織架構。2．組織處于動向、變革的環(huán)境中崗位是固定的意思，崗位的職責也是固定的。所以，過去談工作剖析、崗位描繪，都屬于在靜態(tài)狀態(tài)下進行剖析和思考的。但到了21世紀，市場的變化越來越快，所以我們要在動向的思維下進行思考。要明確以下幾個方面的變化：將來的組織架構會變成網(wǎng)絡狀的；崗位會變成角色；責任會慢慢地轉(zhuǎn)變?yōu)閾斄x務所擁有的一個權力。3．管理幅度由垂直型向扁平型展開動向思維下，組織架構及崗位的變化，決定了管理的幅度也將由垂直型向扁平化方向發(fā)展。過去是垂直型，叫官本位，就是一切都聽從上級的；權力都是上級的，一切行悅耳指揮?，F(xiàn)在變成扁平型的組織構造，下面的人將獲得更多的權力，管理的幅寬也在不斷擴大，權力的層次在減少，但每一層的權力在增加。這就要求領導人對于權力的控制和領導的能力進一步提高?！踩呈跈嘹厔葜汗芾斫巧淖冞w精選過去的管理者習慣于大權在握，而現(xiàn)在一定要分權，把權力分下去，所以管理者的職責在于善于讓別人做事，而不是讓自己做事。【案例】三星財團的李振希上臺時，發(fā)現(xiàn)三星公司所有的權力都集中在總裁辦。總裁辦有幾百個人，把公司所有的事情全部統(tǒng)管起來，結果不擅長的事情也去瞎指揮。下面的人一定要等到上級的指令才能行動，而上級的指令又答復得特別慢，即所謂的大公司病。為此，李振希做了一個變革，叫十一步制。首先精簡總裁辦，將原來的幾百人精簡為幾十個人，然后把決議權分給幾個大的職業(yè)部公司，再把電子部、機械部、化學部、金融局部為四個小的公司。對于各公司的經(jīng)營決議，由他們自己點頭，或許他們點頭之后讓總裁辦審批，這叫“自行決定、自作主張〞。這樣便可以做得更靈活了?！菜摹呈跈嘹厔葜郝毠さ淖兓F(xiàn)在的職工與十年前的職工相比，有太多的不同?，F(xiàn)在的職工更有個性，更有表現(xiàn)的欲望，不愿意循序漸進，不愿意認同那些老套的傳統(tǒng)價值觀。所以，現(xiàn)在的職工工作時不像父輩、祖輩們那樣不辭辛苦，做老黃牛、說老實話、做老實事?，F(xiàn)在這一代人有的信奉拜金主義，認為有錢能使鬼推磨，要讓干活就得拿鈔票來；有的視金錢如糞土，其價值觀與前輩顯然不同。超女、夢想中國、海選明星等活動，為什么會在中國流行？因為老百姓也要做秀，要張揚自我、表現(xiàn)自我。所以不要以為職工都是為錢而工作，他們也有很強的表現(xiàn)欲，希望獲得更多的尊重、溝通、分權，所以他們不喜歡過去那種一切行悅耳指揮的方式，而是喜歡上級能用商量的口吻，能尊重他們的建議。因此現(xiàn)在的領導風格、管理的方式等也要因時而變，要學會授權。所以說21世紀的管理將是一種柔性的、非理性的、權變的管理模式。板著臉教訓人的方式已經(jīng)行不通了。過去的以工作為中心、以產(chǎn)品為中心的管理模式，開始一步步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行牡哪Ｊ剑怨镜木?、職工的精神要不斷地?zhàn)略化。精選【自檢2-1】自我評估：我需要授權嗎？內(nèi)容是否我是否事務纏身，經(jīng)常加班我是否無暇考慮組織展開戰(zhàn)略我是否相信只有我才能做好這件工作我是否很難找出能夠授權代勞的工作我是否很難相信別人能把工作做好我是否怕部下捅婁子，所以仍是什么事情自己來做為好我不愿授權，是否因為我怕失去控制我防備授權，是否定為這樣做太浪費時間說明：如果測試結果以“是〞居多，說明您的工作急需授權。怎樣才能有效授權〔一〕權力下放的四層次主管權力下放的四個層次如圖2-1所示：精選圖2-1主管權力下放的四個層次示意圖【圖解】從圖中能夠看到授權時權力下放的程度，即主管的權力是怎樣逐步下沉的，部下的權力又是怎樣逐步上漲的。第一個層次：主管保留絕大部分權力在這一層次上，主管分派工作，部下無任何自決權力，必須按照主管指示行事，不能有任何偏差，碰到困難事事請示主管。第二個層次：部下行動前應當獲得主管的批準在這一層次上，部下思考及議論怎樣達成工作，最后由主管修正、決定和批準。第三個層次：部下能夠自取方法，定期向主管報告這時部下的權力越來越大，能夠自己設定目標，采取方法，可是必須定期向主管報告工作進度。這個層次是支持式的，在做決議以前經(jīng)常采用民主集中制進行寬泛、充分的議論，議論后再由部下履行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。第四個層次：部下不經(jīng)常向主管報告這一層次的授權更充分，主管賜予部下全部權力，自己退居幕后，松手讓部下達成工作。所以這個層次是授權式的。〔二〕尋求授權的平衡點如果授權過分，就會出現(xiàn)放棄權力的情形；但如果授權缺乏，又會造成管理者的負擔過重。因此需要尋求授權適度的平衡點，以防備這兩種情況的出現(xiàn)，為此可參照以下方法。公司高層就主要決議和方案選擇做出決定：財務、總收益目標、估算、重要設施及資本支出、重要的新產(chǎn)品方案、主要的銷售戰(zhàn)略、重要的人事調(diào)整、職工培訓展開、薪酬政策等。這些決定的詳細履行，可充分授權給部下部門和職工團隊?！踩辰?jīng)過授權讓部下繁忙起來很多管理者都有過這種犯難的經(jīng)歷：在外面忙得團團轉(zhuǎn)，筋疲力盡地回到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)部下正在悠閑地聊天、看小說、打打盹、發(fā)愣。這時管理者會很生氣，但已經(jīng)于事無補了，埋怨只能使事情惡化，此后更難調(diào)換他們。精選一個管理者，在碰到部下偷懶的情況時，要讓他們心甘寧愿地接受授權任務繁忙起來，就要做到以下幾點。1．保持理智，不要急于去訓誡他們?yōu)榱艘尣肯庐a(chǎn)生工作的喜悅感，能夠用命令或懇求的語氣要求他們回到工作崗位上去，不要再無所作為，不要做與工作無關的事。2．反思自己管理者要反思以下幾個方面：自己是否把所有的事情都攬過來了，讓部下感覺無事可做？自己是否太無視部下平時的工作狀態(tài)了，致使于部下感覺偷懶沒有危險？自己是不是對工作的方案和人員的調(diào)動太過草率了，讓他們不知所措，所以干脆什么都不做？自己對于組織的紀律和標準履行得是不是太過寬松了，沒有在部下心中樹立權威？3．認識部下偷懶的原因管理者要從以下幾個方面認識部下偷懶的原因：是因為指令不明，使部下不知要做什么事？是因為報酬低，部下沒有工作的激情？是因為某些工作讓部下做起來沒有成就感，所以他們不愿意做？仍是部下感覺自己根本沒有能力達成上級安排的任務，因為怕?lián)斬熑尾桓胰プ觯?．針對不同情況進行辦理管理者要針對不同的情況分別進行辦理：對于故意拖泥帶水、消磨時間的部下，應當進行懲罰，使他們聽從組織的紀律和安排；對于大部分人，那么以批評教育為主，讓部下明確自己的責任和目標，理解自己偷懶會帶來什么樣的結果，對自己、對組織會有什么樣的害處。5．重點是對每個部下應當達成的任務要成竹在胸精選管理者以任務和目標為依據(jù)制訂授權方案，因事設人，使每一個進入組織工作的人都有自己明確的權限、任務、目標和責任。也讓每一個部下都清楚地認識到如果不能抵達目標，沒有達成任務，自己的行為將面對什么樣的結果。6．必須經(jīng)過授權讓部下?lián)斠欢ǖ娜蝿蘸拓熑问谟璨肯乱欢ǖ臋嗔?，?guī)定相應的責任，并將授權工作與薪資、獎金及提升時機掛鉤，進而使部下主動地去做那些屬于自己職責范圍內(nèi)的事情，并積極向領導要求更多的工作。自然，調(diào)換部下的積極性需要管理者掌握駕馭部下的藝術。【案例】張某是一家公司的財務人員，他近期的任務是參與擬訂公司下一年度的部門估算。他每天上午9點準時抵達辦公室，可是他并不急于投入工作，因為上級并沒有規(guī)定任務達成的時間，也沒有對他提出任何要求。所以每天到辦公室后他首先是花30分鐘整理房間，以便為自己創(chuàng)建一個潔凈舒坦的工作環(huán)境。然后他點上一支煙，花30分鐘看看當天的報紙。每次看完報紙后，他老是會感覺有點頭暈，因為看報紙?zhí)度肓?。而頭暈不利于擬訂估算，他怕在繁瑣的運算中犯錯或許是抄錯了什么信息，于是他還需要30分鐘的時間閉目養(yǎng)神，恢復精力，使自己清醒一些。每天他在10點半開始著手做正式的工作，他并不感覺早一點開始工作有什么意義。此后公司召開年度估算會議，因為張某沒有達成估算草擬工作，各個部門不得不推遲或許改正自己的方案，公司名譽大打折扣，精選承受了巨大損失。張某給公司的解釋讓公司的領導感覺憤怒，他說不知道公司這么急就要估算草案，時間太緊無法達成任務。張某的結局可想而知，但公司卻不會因為這個人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實，無法改變?！菜摹辰?jīng)過授權讓部下獨當一面隨著社會分工的日益仔細復雜，任何組織的管理者面對組織中紛紛復雜的工作，都難以考慮周全，處理適合。因此，管理者必須尋找能夠獨當一面的人才，作為自己的幫手，分別擔當起各方面的責任，幫助自己辦理各樣事務。獨當一面的人才就像是一個個馳騁戰(zhàn)場的大將，管理者運籌決勝之中，他們決勝于千里之外。這樣的人需要授予他們獨到的權力和工作，才能培養(yǎng)出來。1．授予部下獨立性很強的權力雖然授權都擁有相對于原權力的獨立性，可是只以一般的獨立性工作來培養(yǎng)獨當一面的人才是不夠的，必須要有相當新穎的、需要高度自主性的工作，才能鍛煉出獨當一面的人才。【案例】上海一家辦公用品公司，為了開拓北方市場，急迫需要找一個能負責這一新市場地區(qū)的管理者。為此，公司選擇了一位業(yè)務能力強，且平時經(jīng)常有獨到建議的業(yè)務骨干為培養(yǎng)對象，公司只交給他一定的資本，讓他在3個月之內(nèi)認識華北地域市場狀況、消操心理，并由此擬出公司開拓該地區(qū)市場的可行性報告。結果，經(jīng)過一段時間的努力，該管理者最終成功地開發(fā)了北方市場。精選這種授權沒有確定的目標和工作程式，只是一種試探性的任務。接受任務的人主要依靠自己的努力和創(chuàng)建力來達成任務。達成任務的過程也就是其不斷成長的過程。當他圓滿達成了任務，他也就成為了一個能夠獨當一面的人才，能夠委以大任了。即便他沒有成功地達成任務，只需他仔細地去做了，他也會從中學到好多由普通授權學不到的東西，為成為獨當一面的人才做好準備。2．用復雜多變的任務磨煉人才要真實成為組織某一方面的權威，必須在業(yè)務能力、判斷決議能力和意志力等方面都有過人之處。這些能力能夠經(jīng)過復雜多變的工作任務鍛煉出來。授權任務必須有相當?shù)碾y度僅憑程序性、履行性授權是難以培養(yǎng)出鶴立雞群的人才的。授權任務必須要求被授權者具備與授權要求相當?shù)膶I(yè)技術或業(yè)務能力，必須經(jīng)過縝密思考和嚴實方案才能抵達目標。授權任務應是長久的和復雜的長時間與復雜程度能夠考驗人的耐心和意志。有能力而無耐心的人最終也成不了大事，歷史上好多的著名人物，往往就因為急于求成而功虧一簣，比如拿破侖征討俄國，諸葛亮六出岐山，這些都是令人扼腕惋惜的歷史悲劇。究其原因，就在于他們?nèi)狈δ托模豢系却?。同樣，有能力而無意志力的人也難成大器。所以，授權時必須要求接受任務的人能堅持自己的理想和意志，能理性地面對客觀事物的展開規(guī)律，這些品質(zhì)能夠經(jīng)過接受長久而復雜的任務獲得提升。授權任務應有一定的靈活性僵直死板的人是不可能持續(xù)保持自己的優(yōu)勢的，因此，在絕大部分情況下，一個能在組織中獨當一面的管理者必須具備靈活變通的能力。否那么，一旦碰到了新情況，管理者或許因忙于請示而耽擱時機，或許因手忙腳亂而做犯錯誤判斷和決議。窮那么變，變那么通，通那么久。要使部下成為獨當一面的人才，在對其進行鍛煉時，對他們的授權能夠靈活多變的任務為主，使他們能夠適應變化，靈活辦理各樣新情況，這也是組織創(chuàng)新之所在?！参濉匙屄毠そ邮苁跈嗖惶颖茇熑斡心芰Φ牟肯略诮M織中往往并非少數(shù)，可是有能力而又愿意主動擔當責任的部下卻不會太多。由于各方面的原因，部下老是會自覺不自覺地逃避責任，特別是在授權工作中，因為部下本無對該項工作確實定責任，只是在管理者授權之后才擔當起主要職責，部下往往處于被動地位，難以沉靜地接受這種被強加的責任。要使部下主動擔當責任，必須認識他們逃避責任的原因。有針對性地去做部下的工作，讓他們開朗起來，主動擔當起工作責任，為管理者分憂。1．幫助部下正確認識自己