第四章組織職能

第四章組織職能

——前序

一、計劃執(zhí)行首要問題是組織結(jié)構(gòu)問題

二、組織設計中的問題1、三株小官司大問題2、故事：洗手室破門之斧

了解國家電網(wǎng)公司2006年組織結(jié)構(gòu)1辦公廳；2發(fā)展策劃部；3財務資產(chǎn)部；4安全監(jiān)察部；5生產(chǎn)技術(shù)部；6營銷部；7農(nóng)電工作部；8科技部；9基建部；10建設運行部；11特高壓建設部；12信息化工作部*；13產(chǎn)業(yè)發(fā)展部*；14對外聯(lián)絡部(新聞中心)*；15國際合作部；16審計部；17經(jīng)濟法律部；18人事董事部；19人力資源部；20體制改革辦公室；21離退休工作部；22機關(guān)工作部；23思想政治工作部；24監(jiān)察局；25國家電力調(diào)度通信中心；26國家電網(wǎng)電力交易中心；27招投標管理中心；工會；企業(yè)管理協(xié)會公司。

華北電網(wǎng)公司；北京電力公司；天津電力公司；河北電力公司山西電力公司；山東電力公司；華東電網(wǎng)公司；上海電力公司；浙江電力公司；江蘇電力公司；安徽電力公司；福建電力公司；東北電網(wǎng)公司；遼寧電力公司；吉林電力公司黑龍江電力公司；西北電網(wǎng)公司；陜西電力公司；甘肅電力公司；寧夏電力公司；青海電力公司；新疆電力公司；西藏電力公司*；華中電網(wǎng)公司；湖北電力公司；湖南電力公司河南電力公司；江西電力公司；四川電力公司；重慶電力公司。國家電網(wǎng)公司直屬單位1國網(wǎng)運行有限公司2國網(wǎng)直流工程建設有限公司*3國網(wǎng)交流工程建設有限公司*4中國電力科學研究院5國網(wǎng)南京自動化研究院；6國網(wǎng)武漢高壓研究院7國網(wǎng)北京電力建設研究院；8國網(wǎng)北京經(jīng)濟技術(shù)研究院9國網(wǎng)新源控股有限公司；10國網(wǎng)深圳能源發(fā)展集團有限公司11國電通信中心；12國電信息中心；13國家電網(wǎng)公司高級培訓中心；14中國電力技術(shù)進出口公司15中興電力實業(yè)發(fā)展有限公司16中國安能建設總公司17中國電力出版社有限公司18國家電網(wǎng)報社；19中國電力財務有限公司；20國網(wǎng)資產(chǎn)管理有限公司*；21英大泰和人壽保險股份有限公司*22英大國際信托有限責任公司23英大證券有限責任公司；24國家電網(wǎng)香港有限公司*25中能電力工業(yè)燃料公司首要探究的問題

如果組織只注重自己的利益,就會出現(xiàn)一個自認為宇宙主宰的精英階層.

實際上,社會才是一切的根本,企業(yè)只是社會的一部分.組織設計的目的

第四章組織職能第一節(jié)

組織設計的理論

第二節(jié)

組織設計的框架體系與影響因素第三節(jié)組織設計的原則第四節(jié)組織類型第五節(jié)

組織變革第六節(jié)

優(yōu)秀團隊的特征本章思考：各節(jié)內(nèi)容對我們進行組織設計時都有什么幫助？權(quán)變原則（教材重點，P119）權(quán)變原則主要觀點：

1、認為抽象出的一般性、最合理、最優(yōu)化模式遠離現(xiàn)實世界。于是20世紀初，出現(xiàn)權(quán)變學派。

2、集權(quán)（適合重復、簡單、呆板的工作）與分權(quán)（復雜的創(chuàng)造性工作，程序和效果不能明確預測）

3、組織必須適應技術(shù)工藝特性

4、組織要適合周圍環(huán)境：包括社會、政治、經(jīng)濟的穩(wěn)定與變化。

5、在組織與其環(huán)境之間以及在各分系統(tǒng)之間都應有一致性，而管理的主要任務是尋求最大一致性?！险軐W第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素一、

組織設計的原因(或目的)

發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。二、組織含義

組織是為了達到某些特定目標,經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。(P98)三、組織設計的任務

在組織中解決權(quán)力和責任的劃分問題。

第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素四、

組織設計的框架內(nèi)容

每個人做什么每個人的權(quán)力他人協(xié)助什么

第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素五、

優(yōu)秀組織的特點（建立在分工、靜態(tài)基礎上思考）分工明確合理。

即：無重復也無間隙。溝通暢通

（右圖缺少溝通）精簡。第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素六、

組織設計的通常步驟（建立在分工基礎上進行，非團隊）1、據(jù)戰(zhàn)略目標及企業(yè)層年度目標劃分工作類別；2、建立部門；3、決定管理跨度；（即一個上司能夠支持、教導和幫助他們實現(xiàn)目標的人員的數(shù)目。）

第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素4、確定職權(quán)（權(quán)力線是封閉的，再大的官也有人管）關(guān)系、定工作內(nèi)容和標準、溝通關(guān)系；需要以人為本制訂工作內(nèi)容和標準

例奶制品檢測工作內(nèi)容與標準出問題5、擬訂制度；例1：中國華電健全了監(jiān)事會監(jiān)督、紀檢監(jiān)察、員工民主監(jiān)督和管理、財務審計監(jiān)督等各項制度體系。6、各環(huán)節(jié)不斷修改與完善。

第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素七、

影響組織設計的因素

組織目標人員能力狀況規(guī)模（例：小零售店也不需要設事業(yè)部）市場需求心理要求（例：售后服務部）第二節(jié)組織設計的框架體系與影響因素法律（必備稅務人員、會計人員。）資金資源

產(chǎn)品特點（例：電網(wǎng)需要應急反應，于是有搶修部。）其它（例：農(nóng)民搶試驗黃豆，需要看守人員。）第三節(jié)組織設計的原則

國外統(tǒng)計：管理問題絕大多數(shù)組織設計不合理造成

。原則來源：在大量實踐基礎上總結(jié)。一、

傳統(tǒng)原則（一）層級確定原則內(nèi)容包括：

每個人的崗位、任務、職責、權(quán)限每個人

在組織系統(tǒng)中的位置：上下級；

自己的工作程序和指示、信息渠道。

第三節(jié)組織設計的原則

（二）

確定管理跨度（指揮下級的數(shù)量）：“用兵不在兵之多寡，在于主將，在于謀臣（組織布陣）。

影響管理跨度的因素有：職能相近；地區(qū)相近；第三節(jié)組織設計的原則職能復雜性；指導和控制工作量；計劃工作量協(xié)調(diào)工作量；管理者自身的能力和溝通程度；即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其勝負”管理者層級高低。高層一般4——8人，低層8——15人

下級人員能力溝通程度。第三節(jié)組織設計的原則（三）統(tǒng)一指揮原則（案例譯本P250;供電局人力資源考核辦法各局長態(tài)度不一，揣摩。）（四）權(quán)責一致。（五）適當授權(quán)原則（六）經(jīng)濟原則。層次、崗位。（七）分工與協(xié)作原則（電力集團法規(guī)處與人力資源處合作新勞動合同法。）（八）

執(zhí)行與監(jiān)督相分離原則。如審計部門設在財務部門里。（九）

精簡與效率原則（例如破門之斧60天審批）第三節(jié)組織設計的原則三、組織設計的動態(tài)原則（一）職權(quán)與知識相結(jié)合原則（保證職能部門功能的方法）1、強制磋商原則（征求意見）。例如采購申請與財務先行磋商。）2、贊同性原則

（須征得職能部門的同意）3、功能性職權(quán)：即上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門直接行使直線指揮人員，向下線直線人員下達命令。（例安全專家命令停止）（二）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則影響集權(quán)與分權(quán)因素：1、工作的重要性2、方針統(tǒng)一性3、經(jīng)營規(guī)模。經(jīng)營規(guī)模大需要分權(quán)。4、工作變化大，需要分權(quán)。5、管理歷史最好延續(xù)6、下級管理者數(shù)量與能力足夠時，可分權(quán)。7、管理者管理水平高、控制力強，宜集權(quán)。8、外部環(huán)境變化大宜分權(quán)。

放權(quán)不放責：例《電力安全生產(chǎn)監(jiān)管辦法》（電監(jiān)會2號令）：電力企業(yè)是電力安全生產(chǎn)的責任主體。國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責任公司分別負責所轄范圍內(nèi)的電網(wǎng)安全。企業(yè)內(nèi)部安全生產(chǎn)責任主體不明，導致責任鏈條越來越長。（三）彈性結(jié)構(gòu)原則:

部門、崗位適時變化；多種用工合同，如臨時工。

第四節(jié)組織類型一、

直線職能型1、含義：把相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。

第四節(jié)組織類型

直線職能型示意圖見P103

職能機構(gòu)、人員是參謀，輔助管理，不可命令下級、只能對下級進行業(yè)務指導。許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示后才能處理。）直線機構(gòu)及指揮人員可以對下級發(fā)號施令。第四節(jié)組織類型2、優(yōu)缺點：（1）優(yōu)點：職責清晰;內(nèi)部便于信息交流,有“說同一種語言”的樂趣；部門內(nèi)部有較高效率;第四節(jié)組織類型（2）缺點：分工細、手續(xù)繁、反應慢。最高領(lǐng)導協(xié)調(diào)工作量大。各部門缺乏全局觀念，不重視信息的橫向溝通。若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。不能對未來的高層經(jīng)理提供訓練機會。不適合多品種生產(chǎn)、規(guī)模很大、創(chuàng)新性企業(yè)

.

例：至2007年底，華電總資產(chǎn)2430億元人民幣，資產(chǎn)主要分布在山東、貴州、黑龍江、四川、福建、江蘇、湖北、內(nèi)蒙古、新疆、安徽、寧夏、湖南、云南、浙江、陜西、河南、廣西、遼寧、天津、上海、青海、河北、北京、山西、廣東共25個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市），共企業(yè)183家。

第四節(jié)組織類型二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)歐美日大企業(yè)典型形式涵義：一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理（有足夠的權(quán)力能自主經(jīng)營）的一種組織形式?？偛糠植柯氊焺澐郑浩髽I(yè)總部是最高決策機構(gòu)，研究和制訂公司的總目標、總方針、總計劃及各項政策。

企業(yè)高層必須保持的決策權(quán)：事業(yè)發(fā)展（技術(shù)、市場定位、產(chǎn)品地位、經(jīng)營方針、價格策略等）、資金分配、人事安排權(quán)。每個分部或事業(yè)部都是自治的，都有自己的產(chǎn)品和銷售；分部經(jīng)理對全面績效負責.第四節(jié)

組織類型優(yōu)點：發(fā)揮事業(yè)部經(jīng)營主動性；高層專于決策；易培養(yǎng)高級經(jīng)理。(空降兵）第四節(jié)組織類型2、缺點：活動（如推銷員）、資源（如廣告費）重復配置。各事業(yè)部都有完備的職能部門，管理機構(gòu)、人員增多，成本加大。需要較多素質(zhì)較高專業(yè)人員來管理事業(yè)部。

技術(shù)及靈魂（豁達、沉穩(wěn)、從容、淡定。）事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)較困難。第四節(jié)

組織類型三、生產(chǎn)工序模擬事業(yè)部形式（也稱模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)）適合情況：企業(yè)規(guī)模大；無法分成事業(yè)部。例海爾讓每個生產(chǎn)階段都有自己的管理層、按內(nèi)部價格定利潤指標。例：海爾物流推進本部鋼板采購經(jīng)理《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》:張永劭個人的經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費用、經(jīng)營效果和個人兌現(xiàn)等項目，特別是成本及費用，列得極為詳細，包括港雜費、保險費、倉儲費、工資福利費、辦公費、利息費等16小項。于是努力降低成本。第四節(jié)組織類型四、委員會形式（附加結(jié)構(gòu)）

1、

兩種形式：參謀式：

如：國家電網(wǎng)公司社會責任工作委員會委員會、企業(yè)文化建設推進委員會、

工會工作委員會。領(lǐng)導職能型：

如：薪酬委員會國家電網(wǎng)公司安全生產(chǎn)領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組具有指揮特點。

《三國演義》:

“賢者居上,

能者居中,

工者居下,

智者居側(cè).”國家電網(wǎng)公司小組和專業(yè)委員會安全生產(chǎn)領(lǐng)導小組投資管理領(lǐng)導小組預算管理領(lǐng)導小組業(yè)績考核領(lǐng)導小組特高壓試驗示范工程建設領(lǐng)導小組電力市場建設及優(yōu)質(zhì)服務領(lǐng)導小組社會責任工作委員會;創(chuàng)一流同業(yè)對標工作領(lǐng)導小組;科技工作領(lǐng)導小組;招投標工作領(lǐng)導小組;信息化領(lǐng)導小組人才工作領(lǐng)導小組;引進國外智力領(lǐng)導小組離退休干部工作領(lǐng)導小組精神文明建設指導委員會糾風和行風建設領(lǐng)導小組維護穩(wěn)定工作領(lǐng)導小組;援藏工作領(lǐng)導小組奧運合作伙伴工作領(lǐng)導小組公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、財務預算、投融資計劃、企業(yè)管理和改革的政策措施、重大投資項目和重大資本運營項目等重大決策，由總經(jīng)理辦公會集體討論研究決定，由各專業(yè)（職能）委員會（領(lǐng)導小組）具體實施。中國華電高層管理結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理、副總經(jīng)理總會計師、紀檢組長、職工思想政治工作研究會、企業(yè)文化研究會、普法工作領(lǐng)導小組、信息化領(lǐng)導小組、人才評價工作領(lǐng)導小組（職稱評定）、企業(yè)年金管理監(jiān)督委員會、突發(fā)事件應急指揮領(lǐng)導小組、設備可靠性管理委員會、企業(yè)文化建設推進委員會、績效考核與薪酬管理領(lǐng)導小組、綜合配套改革工作領(lǐng)導小組、治理商業(yè)賄賂專項工作領(lǐng)導小組、懲治和預防腐敗領(lǐng)導小組、維護穩(wěn)定工作領(lǐng)導小組、工會工作委員會、精神文明建設協(xié)調(diào)領(lǐng)導小組、節(jié)能減排領(lǐng)導小組、電力市場工作領(lǐng)導小組、對標管理領(lǐng)導小組、建設工程招標委員會、技術(shù)決策委員會、投資審核委員會、安全生產(chǎn)委員會

華電內(nèi)江發(fā)電廠成立風險管理委員會——主要職責例：

審議企業(yè)年度風險管理工作報告；向華電四川發(fā)電有限公司報告總廠的風險管理工作；確定企業(yè)風險管理目標、風險承受度；批準風險管理策略、重大風險判斷標準、重大風險評估報告和重大風險解決方案；審議內(nèi)審部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告等。

咨詢職能更強。2、

委員會形式優(yōu)缺點：優(yōu)點：集體決策、避免偏見；便于協(xié)調(diào)各部門；鼓勵參與。缺點：委曲求全；責任不清、決策效率低

3、有效發(fā)揮委員會作用的辦法明確委員會目標；精心挑選委員會人選；規(guī)模不宜過大，能充分反應各方意見并決策即可；事先通知議題，做好調(diào)研和準備；委員會主席要鼓勵大家積極參與，并引導、協(xié)調(diào)集體向目標努力。第四節(jié)組織類型五、簡單結(jié)構(gòu)

1、含義：決策權(quán)集中于一個人的扁平結(jié)構(gòu)。

2、適合情況：人少的小企業(yè)。如小干洗店。

第四節(jié)組織類型

業(yè)主兼經(jīng)理收款員營銷員四營銷員三營銷員二營銷員一第四節(jié)組織類型優(yōu)點：反應快、成本低、靈活、責任明確。缺點：只適合小型組織。

第四節(jié)組織類型六、項目小組形式（附加結(jié)構(gòu)）1、含義指為完成項目而建立的組織。2、特點成員分屬小組與企業(yè)。

一般在項目組工作完成后解散的形式。

第四節(jié)組織類型七、矩陣式（項目小組固定固化）1、特點：從項目小組發(fā)展而來。同時有幾個項目小組第四節(jié)組織類型根據(jù)小組成員來源不同（不同部門、不同地區(qū)）。項目小組成員屬于項目組，也歸相應職能部門管理該項目小組相對永久存在。適用于有多個產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)劃并需要依靠職能專長的大型公司。三維圖示：見教材P108圖5-6

矩陣組織結(jié)構(gòu)圖例

1：P107圖

：不同項目負責人

2：本圖，不同產(chǎn)品負責人

第四節(jié)組織類型2、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點

促進一系列獨立的項目得到協(xié)調(diào)。

適合產(chǎn)品品種多且變化大的組織。3、矩陣結(jié)構(gòu)缺點：

雙重指揮的混亂現(xiàn)象；

項目負責人的責任大于權(quán)力（因為下屬來自于不同部門。

矩陣結(jié)構(gòu)最早應用于飛機制造和航天器械的生產(chǎn)項目中。三維矩陣ABB公司：全球擁有25萬員工，在每個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)：

將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分，本土經(jīng)理負責自行開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)市場與政府攻關(guān)，而全球業(yè)務經(jīng)理負責全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。

據(jù)此，ABB全球有1200個合資公司，但大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務經(jīng)理匯報。第四節(jié)組織類型八、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)涵義：把一些不占優(yōu)勢的職能外包出去的一種新型組織結(jié)構(gòu)。比較適合于制造業(yè)，把廣告、人力資源、財務、生產(chǎn)都可以外包。如耐克如：人力資源外包的問題

九、（附加）企業(yè)集團含義：是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。母公司是依法注冊、取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)；子公司應當是母公司對其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人；企業(yè)集團的其他成員應當是母公司對其參股或者與母子公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系的其他企業(yè)法人、事業(yè)單位法人或者社會團體法人。企業(yè)集團應當具備下列條件：（一）企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；

第五節(jié)組織變革一、組織的生命周期理論（格林納提出）創(chuàng)業(yè)期：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了市場、組織活動與發(fā)展；屬技術(shù)業(yè)務型，不重視管理；無法以個人非正式溝通解決問題，管理問題層出不窮，產(chǎn)生領(lǐng)導危機。聚合期：企業(yè)在市場上成功。為整頓混亂狀態(tài)，重新確立目標，高管鐵腕作風、集權(quán)命令。缺少民主。規(guī)范期：企業(yè)具有相當規(guī)模，甚至多元、跨地區(qū)，采取分權(quán)。存在失控危機。成熟期：為防止失控，加強監(jiān)督及各部門