人力資源管理模擬沙盤培訓(xùn)手冊

第一屆全國大學(xué)生人力資源管理技術(shù)競賽〔精創(chuàng)教育杯〕現(xiàn)場培訓(xùn)會培訓(xùn)手冊浙江精創(chuàng)教育科技目錄第一章人力資源管理沙盤模擬訓(xùn)練總那么___________________________________1一、組織準(zhǔn)備工作__________________________________________________________1二、根本情況描繪___________________________________________________________1三、公司運營規(guī)那么__________________________________________________________2第二章人力資源管理沙盤模擬抗衡細(xì)那么___________________________________3一、公司初始狀態(tài)___________________________________________________________3二、模擬根本規(guī)那么___________________________________________________________3三、經(jīng)營規(guī)那么_______________________________________________________________4四、評論標(biāo)準(zhǔn)______________________________________________________________10第三章市場環(huán)境預(yù)測__________________________________________________12第四章教學(xué)年運營____________________________________________________15第一章人力資源管理沙盤模擬訓(xùn)練總那么一、組織準(zhǔn)備工作1、人員分組與職能定位。小組成員：總經(jīng)理人力資源經(jīng)理招聘甄選主管培訓(xùn)開發(fā)主管薪酬福利主管績效查核主管職位分工原那么：心態(tài)開放、親歷親為、團(tuán)隊協(xié)作、換位思考.問題思考：何為人力資源管理？怎樣運作?怎樣控制？為何失?。吭鯓映晒?？2、課程訓(xùn)練目的和意義經(jīng)過本課程你應(yīng)當(dāng)：①全面認(rèn)識HRM的全過程，把握HRM運作過程的重點要素。②掌握HRM各大模塊的流程,增加人力利潤，抵達(dá)HRM回報最大化.③真實體驗工程團(tuán)隊分工協(xié)作，實現(xiàn)技術(shù)互補、發(fā)揮團(tuán)隊動能。二、根本情況描繪1。公司簡介人力資源管理模擬沙盤將根基背景設(shè)定為一家生產(chǎn)技術(shù)成熟，但資本有限,以人力資源作為主要推動公司成長與發(fā)展的重要動力的生產(chǎn)銷售型公司。

為了防備學(xué)員將該模擬公司與他們所熟悉的行業(yè)不經(jīng)意地產(chǎn)生關(guān)系，因此，將人力資源模擬沙盤所波及的產(chǎn)品設(shè)定為一個虛構(gòu)產(chǎn)品，即P系列產(chǎn)品：P1、P2、P3和P4。其中，P1為低端產(chǎn)品，P2、P3為中端產(chǎn)品，P4為高端產(chǎn)品.隨著市場對產(chǎn)品的需求帶動著公司對職工需求的改動。因此，為了適應(yīng)技術(shù)展開及市場需求的變化，公司董事會及全體股東一致決定將公司交給一批優(yōu)異的新人推動公司展開，他們希望新的管理層能夠達(dá)成以下各項工作：①應(yīng)付市場產(chǎn)品的需求狀況,公司的人力資源配置能夠知足公司的生產(chǎn)需求。②在合理的人力資源本錢估算范圍內(nèi),能夠高效率地達(dá)成公司人力資源管理的任務(wù)。③增強公司凝集力，提升職工的內(nèi)部穩(wěn)定。④加強團(tuán)隊建設(shè)，提高組織效率。⑤不斷地完善人力資源管理思想，建立可持續(xù)展開的職工隊伍。產(chǎn)品市場環(huán)境P1產(chǎn)品由于技術(shù)水平低，雖然近幾年需求較旺,但未來將會漸漸下降。P2產(chǎn)品是P1的技術(shù)改進(jìn)版，雖然技術(shù)優(yōu)勢會帶來一定增長,但隨著新技術(shù)出現(xiàn),需求1|最終會下降。P3、P4為全新技術(shù)產(chǎn)品，展開潛力很大。人才市場環(huán)境D級職工做為實習(xí)生，人才供給量大，招聘本錢較低，集中在校園招聘和人才溝通中心兩個招聘渠道。C級和B級職工,除了獵頭招聘,在其余招聘渠道散布較為平均。作為高端人才的A級職工市場供給量較少，招聘本錢較高，可經(jīng)過獵頭招聘的渠道獲取人才。三、公司運營規(guī)那么公司初始狀態(tài)公司初始時，劃撥公司總經(jīng)費1000K.公司最初管理人員有總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、招聘甄選主管、培訓(xùn)開發(fā)主管、績效考評主管、薪酬福利主管各一名,各管理人員均有初始價值。根據(jù)產(chǎn)品市場需求，公司最初可生產(chǎn)P1產(chǎn)品和P2產(chǎn)品，之后隨著市場P3產(chǎn)品、P4產(chǎn)品需求的出現(xiàn)及增長,可選擇生產(chǎn)P3產(chǎn)品、P4產(chǎn)品。2。模擬根本規(guī)那么每年初總經(jīng)理根據(jù)公司展開戰(zhàn)略，進(jìn)行財務(wù)估算。人力資源經(jīng)理向總經(jīng)理申請人力資源經(jīng)費,總經(jīng)理從總經(jīng)費中劃撥人力資源經(jīng)費.

本沙盤除管理人員以外，設(shè)定了A、B、C、D四級人員,并且具備的初始價值和初始產(chǎn)能.每年提供產(chǎn)品市場需求量信息及人才供給量信息。經(jīng)營規(guī)那么經(jīng)營6年，每年4周期。公司每年根據(jù)公司的展開戰(zhàn)略擬訂人力資源規(guī)劃，并對人力資源的獲取、配置、使用、和保護(hù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行職能性籌備。公司可自主地在各個人才招聘渠道進(jìn)行人才招聘,人才招聘存在競爭.對招聘進(jìn)公司的職工，管理人員可對職工進(jìn)行培，配置其崗位，下達(dá)生產(chǎn)方案.公司每期需給管理人員以及生產(chǎn)人員發(fā)放薪酬并可管理生產(chǎn)人員的勞動關(guān)系。公司經(jīng)過產(chǎn)品銷售獲取利潤，產(chǎn)品的售價受市場供需關(guān)系影響。年終對管理人員進(jìn)行績效查核.4。評分規(guī)那么每年終對公司的經(jīng)營結(jié)果作評定，評定成績受人員價值、利潤及薪酬總額影響.2|第二章人力資源管理沙盤模擬抗衡細(xì)那么一、公司初始狀態(tài)1.1財務(wù)狀態(tài)公司初始時，劃撥公司總經(jīng)費1000K。1。2人力資源狀態(tài)公司最初管理人員有總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、招聘甄選主管、培訓(xùn)開發(fā)主管、績效考評主管、薪酬福利主管各一名,各管理人員均有初始價值，詳細(xì)見下表：管理人員總經(jīng)理人力資源經(jīng)理招聘甄選主管培訓(xùn)開發(fā)主管績效考評主管薪酬福利主管初始價值963333注:管理人員的個人價值可經(jīng)過公司的績效查核進(jìn)行增減。1。3業(yè)務(wù)狀態(tài)產(chǎn)品屬性低端產(chǎn)品中端產(chǎn)品高端產(chǎn)品產(chǎn)品P1P2、P3P4根據(jù)產(chǎn)品市場需求,公司最初可生產(chǎn)P1產(chǎn)品和P2產(chǎn)品,之后隨著市場P3產(chǎn)品、P4產(chǎn)品需求的出現(xiàn)及增長，可選擇生產(chǎn)P3產(chǎn)品、P4產(chǎn)品.1。4觀點解析1〕K為唯一錢幣單位.價值指職工本身擁有的技術(shù)、知識、文化程度等內(nèi)在修養(yǎng)的總和。其中初始價值指公司招聘獲得某職工時，其本身具備的價值和修養(yǎng)。產(chǎn)能指職工可生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量.其中初始產(chǎn)能指公司招聘獲得某職工時,其本身具備的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量.二、模擬根本規(guī)那么2.1人力資源經(jīng)費申請每年初總經(jīng)理根據(jù)公司展開戰(zhàn)略，進(jìn)行財務(wù)估算。人力資源經(jīng)理向總經(jīng)理申請人力資源經(jīng)費，總經(jīng)理從總經(jīng)費中劃撥人力資源經(jīng)費.1)緊迫人力資源經(jīng)費申請：運營期間人力資源經(jīng)理可隨時向總經(jīng)理進(jìn)行緊迫人力資源經(jīng)費申請，但會產(chǎn)生一定經(jīng)費損失〔緊迫經(jīng)費損失額=緊迫人力資源經(jīng)費申請額×10%〕，計入其他費用。2〕超額損失：年度結(jié)束,公司節(jié)余人力資源經(jīng)費假定超過四周期累計支付人力資源經(jīng)費的20%，超過局部(公司當(dāng)年節(jié)余人力資源經(jīng)費—20％×累計額)按照15%比率產(chǎn)生超額經(jīng)費損失，計入其他費用。3|3)人力資源經(jīng)費回帳：如公司在運營過程出現(xiàn)總經(jīng)費資本短缺，人力資源經(jīng)費較為豐裕的不正常情況，公司可對人力資源經(jīng)費做回帳辦理,但需繳納回賬額的10％作為回帳經(jīng)費損失，計入其他費用。2。2職工初始屬性本沙盤除管理人員以外，設(shè)定了A、B、C、D四級人員，其具備的初始價值如下表所示:職工A級B級C級D級初始價值9520注：職工的個人價值可經(jīng)過職工的產(chǎn)能提升而增加，每個級別職工產(chǎn)能提升1,那么價值相應(yīng)增加1.舉例：如B級職工的初始價值為5，對應(yīng)的P1的初始產(chǎn)能為6，當(dāng)B級職工經(jīng)過技術(shù)提升培訓(xùn)，P1的產(chǎn)能為7時,其職工價值亦相應(yīng)提升1,以此類推。當(dāng)B級職工，P1的產(chǎn)能為10時，自動升級為A級職工。2。3職工每周期初始產(chǎn)能與產(chǎn)品綜合本錢公司各級職工針對不同種類產(chǎn)品，擁有不同的初始產(chǎn)能，即職工初始可生產(chǎn)產(chǎn)品的能力,詳細(xì)各級職工初始產(chǎn)能如下表所示：產(chǎn)品P1P2P3P4職工A級10964B級6520C級3200D級1000單個產(chǎn)品綜合本錢4K6K22K44K注：D級職工近似公司的實習(xí)生，有一定的P1生產(chǎn)能力，但不擁有價值；產(chǎn)品清倉價錢為產(chǎn)品綜合本錢。2.4人力資源供給及產(chǎn)品市場需求圖詳見人力資源沙盤模擬課程人力資源供給表及產(chǎn)品市場需求圖。三、經(jīng)營規(guī)那么3。1產(chǎn)品市場收購1〕各公司根據(jù)年度經(jīng)營戰(zhàn)略擬訂銷售方案，數(shù)量由公司自主決定.年終根據(jù)各公司各類產(chǎn)品實際交貨量與產(chǎn)品市場需求之間的關(guān)系調(diào)整各類產(chǎn)品的市場收購價錢.年中產(chǎn)品市場收購價[1〔年中市場需求量—年中實際交貨量〕]各類產(chǎn)品市場參照價年中市場需求量4|年終產(chǎn)品市場收購價〔年終市場需求量—年終實際交貨量〕各類產(chǎn)品市場參照價[1]年終市場需求量注：①產(chǎn)品市場需求圖中給出全年市場需求量及年中市場需求量，其中年終市場需求量：年終市場需求量全年市場需求量年中實際交貨量②產(chǎn)品市場收購價不得低于各類產(chǎn)品綜合本錢。③每年年中、年終(即第二周期、第四周期〕進(jìn)行產(chǎn)品銷售并銷售收入結(jié)算，產(chǎn)品不可囤積到下一年度。舉例：某年，全年P(guān)1市場需求量為100，年中需求量為40，產(chǎn)品市場參照價錢為14.經(jīng)營至第二周期，6家公司總合的P1產(chǎn)品交貨36，那么年中產(chǎn)品市場收購價=［1+〔40—36)/40]*14=15.4≈16.經(jīng)營至第四周期,6家公司總合的P1產(chǎn)品交貨50，那么年終產(chǎn)品市場收購價錢=[1+(64-50)/64］*14=17。06≈18。3.2工作剖析(包括崗位設(shè)計和崗位剖析〕每年第一周期可對所需崗位進(jìn)行崗位設(shè)計,每個崗位的崗位設(shè)計只要一次且永遠(yuǎn)有效.每次招聘前，必須對所需招聘崗位進(jìn)行崗位剖析〔不限人數(shù)〕，并支付相應(yīng)費用。各等級職工崗位設(shè)計費用及崗位剖析費用見下表。職工A級B級C級D級崗位設(shè)計費用〔K/次〕9750崗位剖析費用〔K/次)3210注：如無崗位設(shè)計，那么無該等級職工的招聘資格及升級到該等級職工的資格。3。3招聘甄選規(guī)那么每一年度分為四個周期，人力資源供給中，A級職工在第一周期提供,B級職工在第一周期和第三周期提供,C級和D級職工每一周期均有提供。各公司在提交招聘申請明細(xì)表時還需要填寫所招聘職工的定崗情況〔即生產(chǎn)產(chǎn)品種類)，且在職工入職后履行。各公司招聘人員可選擇不同的招聘渠道,不同的招聘渠道費用不同，所獲取的人員數(shù)量、等級也不盡相同，招聘渠道種類及費用見下表：招聘渠道種類每一等級人員招聘費用校園招聘3K/次〔不限人數(shù)〕人才溝通中心招聘4K/次〔不限人數(shù)〕5|Internet平臺招聘4K/次〔不限人數(shù)〕傳統(tǒng)媒體招聘5K/次〔不限人數(shù)〕獵頭招聘3K/次(不限人數(shù))，招聘成功后再收取該等級職工一周期的根本薪資注：以上同一招聘市場各等級人員的招聘費用按頻頻繳納,同一招聘市場同一等級人員招聘不限人數(shù)。舉例：如在校園招聘1個B及1個C需繳納6K，在校園招聘2個B只要3K。各公司如果有招聘人員的需求，須在參加招聘會前提交職工招聘申請明細(xì)表。各類職工需要支付相應(yīng)的根本薪資和人才引進(jìn)津貼。①各渠道優(yōu)先知足根本薪資與人才引進(jìn)津貼總和高的公司人才需求；②如果根本薪資與人才引進(jìn)津貼總和相同，那么比較根本薪資；③根本薪資相同，那么比較公司上年度經(jīng)營排名〔第一年度比較招聘申請表申請時間，先申請的公司先得)。注意：人才引進(jìn)津貼的最高上限為職工年根本薪資〔四期〕的100%.同一年，招聘新職工時，其根本薪資必須與同級老職工根本薪資相同,人才引進(jìn)津貼可不同.各公司提交招聘申請明細(xì)表后，按校園招聘、人才溝通中心招聘、Internet平臺招聘、傳統(tǒng)媒體招聘、獵頭招聘的次序選聘人才，如前一渠道已達(dá)成招聘方案，可放棄后一渠道。從第二年開始，每年初公司之間可互相挖人〔挖人屬于獵頭招聘方式，提出挖人申請需要支付挖人申請費，即獵頭招聘費用〕，欲挖人公司需填寫挖人申請表，被挖公司每等級職工最多被挖走一人，每家公司每一年只能向一家公司挖一人。挖人前提：如有多家公司對被挖公司的同一等級職工提出申請,那么先比較挖人公司給出的期根本薪資，每家公司給出的期根本薪資必須高于該職工在原公司調(diào)整后期根本薪資的120%，否那么無挖人資格;挖人競爭：在期根本薪資相同的情況下再比較人才引進(jìn)津貼以此確定成功挖人公司。如只有一家公司提交對某個公司的挖人申請，那么只比較期根本薪資。挖人費用:挖人成功后，挖人公司應(yīng)支付被挖公司該職工年根本薪資的50％作為經(jīng)濟補償金〔即兩期根本薪資〕。此外,挖人公司挖人成功之后還需要上交本公司該等級職工一周期的根本薪資作為獵頭招聘費用，挖人失敗不支付有關(guān)費用。被挖職工應(yīng)保持原公司的定崗。6|3.4培訓(xùn)開發(fā)規(guī)那么公司聯(lián)合戰(zhàn)略針對不同的職工，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并支付費用。培訓(xùn)是唯一提升職工價值與產(chǎn)能的渠道，詳細(xì)培訓(xùn)種類、費用、培訓(xùn)要求及效果如下表所示:培訓(xùn)種類費用培訓(xùn)要求及培訓(xùn)效果新職工培訓(xùn)1K/人上崗的先決條件，當(dāng)期新招聘人員必須進(jìn)行新職工培訓(xùn)。職工每經(jīng)過連續(xù)4周期培訓(xùn),職工所定崗的產(chǎn)能增加1，達(dá)在崗培訓(xùn)〔2K/周期)到上一級職工的初始產(chǎn)能，那么職工升級。在崗培訓(xùn)期間保持原有產(chǎn)能。技術(shù)提升培訓(xùn)D級職工不能進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn).職工每經(jīng)過連續(xù)2周期脫產(chǎn)培脫產(chǎn)培訓(xùn)(3K/周期〕訓(xùn),職工所定崗的產(chǎn)能增加1；脫產(chǎn)培訓(xùn)期間無產(chǎn)能；脫產(chǎn)培訓(xùn)過程中可同時進(jìn)行崗位輪換培訓(xùn)，費用疊加。經(jīng)過崗位輪換培訓(xùn)能夠生產(chǎn)另一種產(chǎn)品，且具備生產(chǎn)原來產(chǎn)轉(zhuǎn)崗到P1費用為1K/次品的能力.轉(zhuǎn)崗后的職工產(chǎn)能為同級職工生產(chǎn)該產(chǎn)品的初始崗位輪換培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗到P2費用為3K/次產(chǎn)能。轉(zhuǎn)崗當(dāng)期仍保持原有產(chǎn)品的產(chǎn)能，下一周期才擁有轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗到P3費用為5K/次崗后產(chǎn)品的產(chǎn)能。轉(zhuǎn)崗到P4費用為7K/次各等級職工生產(chǎn)各類產(chǎn)品視擁有相應(yīng)的上崗資格證書.新進(jìn)職工定崗某產(chǎn)品即表示該職工擁有該產(chǎn)品的上崗資格證書.每計提凈利潤的2%,降低5％的職工公司每年初要計提上年度凈利潤的2％進(jìn)行公司文化培訓(xùn),公司文化培訓(xùn)流失率，最高降低10%的職工流失率以增加職工忠誠度，降低流失率.再就業(yè)培訓(xùn)1K/人解雇職工當(dāng)期進(jìn)行注：①新招職工當(dāng)期不能進(jìn)行技術(shù)提升培訓(xùn)與崗位輪換培訓(xùn)；②職工經(jīng)過技術(shù)提升培訓(xùn)后所定崗產(chǎn)能抵達(dá)上一級職工的初始產(chǎn)能，那么職工升級，升級后起碼工作一周期，方可再進(jìn)行該職工技術(shù)提升培訓(xùn)，職工升級后按照新等級職工的根本薪資標(biāo)準(zhǔn)履行；③職工脫產(chǎn)培訓(xùn)過程中根本薪資減半〔向下取整)；④培訓(xùn)限額：公司各等級職工的脫產(chǎn)培訓(xùn)人數(shù)最高為公司此等級職工人數(shù)的50％.3。5管理人員績效查核規(guī)那么公司每年年終對管理人員進(jìn)行績效查核,經(jīng)過管理人員價值的改動來表達(dá)查核的結(jié)果。第一年即開端年不進(jìn)行績效查核，之后每年管理人員的價值取之于其原始價值與去年價值加減1。如總經(jīng)理的原始價值為9，第二年查核減1時，其價值將仍為9，第三年查核減1時,價值仍為9,第四年查核加1時，其價值將上漲至10。以下各個主管的價值增減均以該條件為前提。1〕總經(jīng)理查核7|假定公司當(dāng)年凈利潤＞(市場平均凈利潤+公司上一年凈利潤〕/2;那么總經(jīng)理價值加1,否那么價值減1。2〕人力資源經(jīng)理查核假定公司凈利潤/人力資源本錢＞市場平均凈利潤/市場平均人力資源本錢；那么人力資源經(jīng)理加1，否那么價值減1。3〕招聘甄選主管查核假定當(dāng)年招聘費用/當(dāng)年新招職工＜市場總招聘費用/當(dāng)年市場新招職工；那么招聘甄選主管價值加1，否那么價值減1。培訓(xùn)開發(fā)主管查核假定〔今年度技術(shù)提升培訓(xùn)支出費用+公司文化培訓(xùn)支出費用+崗位輪換培訓(xùn)支出費用〕×80%+(新職工培訓(xùn)支出費用+再就業(yè)培訓(xùn)支出費用〕×20％＞市場上每個公司以上數(shù)據(jù)的平均數(shù)；那么培訓(xùn)開發(fā)主管價值加1，否那么價值減1。5〕績效考評主管查核假定今年度除績效考評主管外管理人員的績效增量之和＞市場平均績效增量；那么績效考評主管價值加1，否那么價值減1。6〕薪酬福利主管查核假定公司薪酬總額/人力資源本錢＜市場平均薪酬/市場平均人力資源本錢，那么價值加1，否那么減1.3.6薪酬規(guī)那么本沙盤采用的薪酬構(gòu)造為：薪酬=薪資〔根本薪資+獎金+人才引進(jìn)津貼〕+福利其中獎金分為兩類，針對職工而言為績效獎金，針對管理人員而言為獎金。最低根本薪資標(biāo)準(zhǔn)：公司職工最低根本薪資標(biāo)準(zhǔn)為3K/周期。1〕職工根本薪資、績效獎金及支付規(guī)那么①職工根本薪資各公司職工根本薪資按每年年初擬訂標(biāo)準(zhǔn)履行，每年第一周期可調(diào)整一次，人才引進(jìn)津貼在不同招聘市場,針對不同招聘對象可不同且為一次性。新招聘職工根本薪資必須與同一級老職工根本薪資一致，職工根本薪資可與管理人員根本薪資不同。②職工績效獎金8|當(dāng)職工經(jīng)過技術(shù)提升培訓(xùn)產(chǎn)能增加，但未抵達(dá)上一級職工的初始產(chǎn)能，所產(chǎn)生的產(chǎn)能增量(職工實際達(dá)成的產(chǎn)量多于該等級職工對該等級產(chǎn)品的初始產(chǎn)能)均需要支付的績效獎金，績效獎金計算見下表。產(chǎn)能增量產(chǎn)品種類P1P2P3P4績效獎金/個1K2K4K7K當(dāng)職工經(jīng)過技術(shù)提升培訓(xùn)，產(chǎn)能增加到上一個等級的初始產(chǎn)能時,職工升級，升級后職工的根本薪資自動上漲到上一等級職工的根本薪資水平,職工本來的績效獎金取消。職工未升級而實際產(chǎn)量增加，績效獎金持續(xù)支付，直到職工升級為止。③支付規(guī)那么A、B、C、D級職工根本薪資每周期支付.人才引進(jìn)津貼招聘當(dāng)期一次性支付。2〕管理人員根本薪資、獎金及支付規(guī)那么①管理人員根本薪資每個管理人員都有三個級別薪資,當(dāng)其價值上漲時薪資級別也上漲，當(dāng)價值下降時其薪資級別也相應(yīng)的下降。各個級其他薪資如下表所示：類型角色總經(jīng)理人力資源經(jīng)理各類主管管理層級別11109876543根本薪資〔年〕565248444036322824注:管理層的價值對應(yīng)的級別,即支付相對應(yīng)的根本薪資。②管理人員獎金管理人員獎金受到公司利潤與定額利潤影響。詳細(xì)計算方法如下公式所示：個人價值管理人員獎金〔凈利潤定額利潤〕20%管理人員總價值20j=1其中：定額利潤Mj=ni,j-1Mi1(120%)，Mj1(120%〕j2,n為組數(shù)，maxnMi,j-1為第i公司第j—1年的凈利潤，Mj1為本公司第j-1年的凈利潤。第一年的初始定額利潤為20k,從第二年開始，定額利潤取本公司上一年度利潤的120%與各公司上一年度利潤平均值的120%的較大值.③支付規(guī)那么9|管理人員根本薪資分四周期支付.管理人員獎金按當(dāng)年年終進(jìn)行計算,于下年年初支付。福利費用①公司福利：公司每年從超額利潤〔超額利潤=凈利潤—定額利潤)上當(dāng)提10%作為公司福利.公司福利按當(dāng)年年終進(jìn)行計算,于下年年初支付.②法定福利：公司每周期分別依據(jù)職工根本薪資與管理人員根本薪資為基數(shù)，按照國家社會保障與公積金管理規(guī)定，分別計提32％的職工法定福利與管理人員法定福利〔分別為養(yǎng)老保險14％，醫(yī)療保險8％，工傷保險0.2%，生育保險0。8％，失業(yè)保險1%，公積金8%〕，每期期末支付。注：因各地社保與公積金繳費比率與繳費基數(shù)規(guī)定不一，故本沙盤對繳費比率與繳費基數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一模擬。3.7勞動關(guān)系管理規(guī)那么〕職工流失規(guī)那么公司每年年終〔第一年除外〕,如果公司各等級職工年根本薪資低于市場同樣級職工平均年根本薪資，那么自動流失同樣級職工的30％，處于脫產(chǎn)培訓(xùn)或許當(dāng)年給付人才引進(jìn)津貼者不會流失.如有兩個以上同樣級職工切合標(biāo)準(zhǔn),那么按照職工價值高者優(yōu)先流失，職工價值相同那么由系統(tǒng)隨機選擇。〕職工解雇規(guī)那么公司每年每周期可對豐裕人員進(jìn)行解雇。自動流失人員不支付經(jīng)濟補償金，公司主動解雇行為需要支付經(jīng)濟補償金。其數(shù)額為被解雇職工一周期根本薪資，并需要進(jìn)行相應(yīng)的再就業(yè)培訓(xùn)。3.8綜合運營費用公司每年需繳納10K的綜合運營費用，從公司總經(jīng)費中支出.3.9其他費用緊迫經(jīng)費損失、回賬經(jīng)費損失、超額經(jīng)費損失。3。10取整規(guī)那么本沙盤模擬中流失人數(shù)為四舍五入，脫產(chǎn)培訓(xùn)期間薪資減半的值向下取整,其他未作詳盡規(guī)定的數(shù)據(jù)均向上取整。四、評論標(biāo)準(zhǔn)評論計算公式：Mm〔1n凈利潤〕價值1薪酬i1j10|n為經(jīng)營年數(shù),m為公司該年度總?cè)藬?shù)。①產(chǎn)品綜合本錢指生產(chǎn)每一產(chǎn)品除人力資源本錢以外的其他所有本錢，單個產(chǎn)品綜合本錢分別為:P1為4K，P2為6K，P3為22K，P4為44K。②其他各指標(biāo)數(shù)據(jù)見總經(jīng)理用表。11|第三章市場環(huán)境預(yù)測一、產(chǎn)品市場需求量預(yù)測這是由一家權(quán)威的市場調(diào)研機構(gòu)對未來六年里各個市場的需求的預(yù)測，應(yīng)當(dāng)說這一預(yù)測有著很高的可信度。但根據(jù)這一預(yù)測進(jìn)行公司的經(jīng)運營作。P1產(chǎn)品由于技術(shù)水平低，雖然近幾年需求較旺，但未來將會漸漸下降.P2產(chǎn)品是P1的技術(shù)改進(jìn)版，雖然技術(shù)優(yōu)勢會帶來一定增長，但隨著新技術(shù)出現(xiàn)，需求最終會下降。P3、P4為全新技術(shù)產(chǎn)品，展開潛力很大。12|13|二、人才供給量D級職工做為實習(xí)生,人才供給量大,招聘本錢較低，集中在校園招聘和人才溝通中心兩個招聘渠道。C級和B級職工，除了獵頭招聘，在其余招聘渠道散布較為平均.作為高端人才的A級職工市場供給量較少,招聘本錢較高,可經(jīng)過獵頭招聘的渠道獲取人才。周期第一周期第二周期人傳人年招校才Inter統(tǒng)獵校才Inter聘園交net媒頭園交net份渠招流平臺體招招流平臺道聘中招聘招聘聘中招聘心聘心

第三周期傳人統(tǒng)獵校才Inter媒頭園交net體招招流平臺招聘聘中招聘聘心

第四周期傳人統(tǒng)獵校才Inter媒頭園交net體招招流平臺招聘聘中招聘聘心

傳統(tǒng)獵媒頭體招招聘聘A第B06000000一C00000060600000年D00006600000000A第B00110100二C11200210110011年D21003202100220A0001第B01010011三C11000121120130年D02002201100110A00011第B01010011四C11100121100011年D11001201100110A00011第B01010010五C12200111100012年D12002201100220A00001第B01010010六C21000101100010年D2100220110022014|第四章教學(xué)年運營人力資源管理沙盤模擬運行流程表公司:第1年序號此流程由人力資源經(jīng)理控制.每履行完一項操作,人力資源經(jīng)理請在相應(yīng)的方格內(nèi)打勾或做其余相應(yīng)標(biāo)記記錄(四個周期)手工操作流程操作角色填寫表格一二三四1初始信息登記〔人員與價值〕總經(jīng)理︱績效考評主管︱培訓(xùn)開發(fā)主管2年初總經(jīng)費︱上年度節(jié)余總經(jīng)費總經(jīng)理3新年度規(guī)劃會議總經(jīng)理年4上年度人力資源節(jié)余經(jīng)費人力資源經(jīng)理初5申請人力資源經(jīng)費人力資源經(jīng)理︱總經(jīng)理6支付公司福利薪酬福利主管︱人力資源經(jīng)理7支付管理人員獎金薪酬福利主管︱人力資源經(jīng)理8公司文化培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)主管｜人力資源經(jīng)理9期初總經(jīng)費清點總經(jīng)理10期初人力資源經(jīng)費清點人力資源經(jīng)理11崗位設(shè)計招聘甄選主管︱人力資源經(jīng)理12崗位剖析招聘甄選主管︱人力資源經(jīng)理13擬訂—調(diào)整職工期根本薪資薪酬福利主管｜招聘甄選主管14挖人競爭招聘甄選主管|裁判|人力資源經(jīng)理15被挖職工登記｜獲取補償金總經(jīng)理16解雇-再就業(yè)培訓(xùn)總經(jīng)理|人力資源經(jīng)理|培訓(xùn)開發(fā)主管17技術(shù)提升培訓(xùn)︱崗位輪換培訓(xùn)︱升級培訓(xùn)開發(fā)主管｜總經(jīng)理｜人力資源經(jīng)理18參加人才招聘會招聘甄選主管|人力資源經(jīng)理19職工入職︱新職工培訓(xùn)總經(jīng)理｜培訓(xùn)開發(fā)主管｜人力資源經(jīng)理20運營生產(chǎn)︱結(jié)算周期產(chǎn)量總經(jīng)理21支付產(chǎn)品綜合本錢︱總經(jīng)費支付總經(jīng)理22產(chǎn)品交貨(銷售收入計入總經(jīng)費〕總經(jīng)理23支付職工薪資薪酬福利主管｜人力資源經(jīng)理24支付職工法定福利薪酬福利主管｜人力資源經(jīng)理25支付管理人員根本薪資薪酬福利主管|人力資源經(jīng)理26支付管理人員法定福利薪酬福利主管｜人力資源經(jīng)理27期末統(tǒng)計/清倉總經(jīng)理28支付綜合運營費用總經(jīng)理｜人力資源經(jīng)理

1—1/6-1/4-11-2★2—12—1/1—25—5/2—1/2—25-6/2—1/2-24-2/2—11-22—13-1/3—2/2-13—1/3—2/2-15-1/3—13-3|7-3|3-2｜2—11-1｜1—21-1/2—1/4-34-1|4-3｜1—1｜2-13-1/3—2/2-11-1/4—3/2-11-11—1|1—21—3/1-25—2/5-3/2—15-2/5-3/2-15—3/2—15—3/2-11-4/1-21-2/2—2

√1000√0500000500476624572500395276165122110√00003+100222411401310√√√√244452521924382335312137884545454515151515√√√√1015|29人力資源經(jīng)費回帳人力資源經(jīng)理｜總經(jīng)理2-1/1-2000030支付回賬經(jīng)費損失人力資源經(jīng)理2—1000031緊迫人力資源經(jīng)費申請人力資源經(jīng)理|總經(jīng)理2—1/1—2000032支付緊迫經(jīng)費損失人力資源經(jīng)理2-1000033期末人力資源經(jīng)費支出共計人力資源經(jīng)理2-11051191119134期末人力資源經(jīng)費余額對賬人力資源經(jīng)理2-13952761657435期末總經(jīng)費支出共計總經(jīng)理1—22444526236期末總經(jīng)費余額對賬總經(jīng)理1-247662457294837支付超額損失人力資源經(jīng)理2-1/2—2038年終人力資源節(jié)余經(jīng)費人力資源經(jīng)理2—17439職工流失狀況統(tǒng)計薪酬福利主管|裁判★5-1/7—3√40提交職工人數(shù)及職工年終價值統(tǒng)計表績效考評主管★6—2√年41提交管理費用表、利潤表、薪酬表人力資源經(jīng)理|總經(jīng)理｜薪酬福利主管★2-2/1—√末5/5-342發(fā)布市場平均凈利潤裁判★7-5√43績效查核績效考評主管|裁判★6-1√44年終計算〔公司福利/管理人員獎金〕薪酬福利主管★5—4/5-5/5√45—6提交評分表人力資源經(jīng)理★2-3√16|表1-1職工生產(chǎn)明細(xì)表公司：第1年職工第一周期離第二周期離第三周期離第四周期離級定產(chǎn)產(chǎn)被級定產(chǎn)產(chǎn)級定產(chǎn)產(chǎn)級定產(chǎn)產(chǎn)編號職職職職別崗能量挖別崗能量別崗能量別崗能量001BP166BP166BP166BP166002CP222CP222CP222003DP111DP110辭004DP111DP111DP111005CP222CP222006007008009010011012013014015016017018019020P16P18P17P17產(chǎn)量期末共計P20產(chǎn)量期末共計P22產(chǎn)量期末共計P24產(chǎn)量期末共計P24P30P30P30P30P40P40P40P40P124P132P128P128產(chǎn)品綜合本錢期P20產(chǎn)品綜合本錢期P212產(chǎn)品綜合成P224產(chǎn)品綜合成P224末共計P30末共計P3本期末共計P3本期末共計P3P40P4P4P4綜合本錢共計24綜合本錢共計44綜合本錢共計52綜合本錢共計52產(chǎn)量年中小計P114P22P30P40產(chǎn)量全年共計P128P210P30P4017|表1-2總經(jīng)費收支明細(xì)表公司:第1年年初總經(jīng)費/上年度節(jié)余總經(jīng)費1000人力資源經(jīng)費申請額500周期第一周期第二周期第三周期第四周期共計期初總經(jīng)費500476624572緊迫人力資源經(jīng)費申請額00000人力資源經(jīng)費回帳額00000職工被挖補償金00產(chǎn)品綜合本錢24445252172銷售收入192438630清倉收入00綜合運營費用1010期末總經(jīng)費支出共計24445262182期末總經(jīng)費余額對賬476624572948表1—3公司銷售統(tǒng)計表公司:第1年年中交貨年終交貨年終銷售收產(chǎn)品銷售銷售清倉交貨量收購價交貨量收購價入共計收入收入收入P114912614172380P2233668252000P3P4共計1924380630表1—4產(chǎn)品統(tǒng)計/清倉表公司:第1年期末第一周期第二周期第三周期第四周期P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P4P1統(tǒng)計746產(chǎn)品清倉單價462244產(chǎn)品清倉收入小計0000產(chǎn)品清倉總收入0表1—5利潤表公司:第1年工程金額一、銷售收入630減：直接人工139管理費用297產(chǎn)品綜合本錢172二、營業(yè)利潤22加：營業(yè)外收入0三、凈利潤22注：①直接人工=四期累計經(jīng)濟補償金+四期累計職工薪資+四期累計職工法定福利；(參照表2-1〕②營業(yè)外收入=清倉收入+挖人補償金18|表2—1人力資源經(jīng)費使用表公司：第1年上年度人力資源節(jié)余經(jīng)費0人力資源經(jīng)費申請額500公司福利0管理人員獎金0公司文化培訓(xùn)費用0周期第一周期第二周期第三周期第四周期共計期初人力資源經(jīng)費500395276165崗位設(shè)計1212崗位剖析21104挖人補償金00經(jīng)濟補償金00303招聘費用4114019培訓(xùn)費用154212職工薪資23353121110職工法定福利378826管理人員根本薪資45454545180管理人員法定福利1515151560緊迫人力資源經(jīng)費申請額00000緊迫經(jīng)費損失00000人力資源經(jīng)費回帳額00000回帳經(jīng)費損失00000期末人力資源經(jīng)費支出共計10511911191426期末節(jié)余人力資源經(jīng)費39527616574超額經(jīng)費損失0年度人力資源本錢426年終人力資源節(jié)余經(jīng)費74注：=四期累計人力資源經(jīng)費支出+公司福利+管理人員獎金+公司文化培訓(xùn)費用+超額經(jīng)費損失.表2-2管理費用表公司：第1年工程金額公司文化培訓(xùn)費用0工作剖析費用16招聘費用19培訓(xùn)費用12管理人員根本薪資180管理人員法定福利60管理人員獎金0挖人補償金0公司福利0其他費用0綜合運營費用10共計297注：其他費用〔人力資源經(jīng)費運營不當(dāng)損失〕=緊迫經(jīng)費損失＋回帳經(jīng)費損失+超額經(jīng)費損失表2—3評分表公司：第1年工程數(shù)值價值總和36凈利潤22薪酬376分值38.1119|表3-1招聘申請明細(xì)表公司：第1年ABCD共計崗位設(shè)計075012根本薪資0853第一周期崗位剖析A0B2C0D校園招聘人才溝通中心招聘Internet平臺招聘傳統(tǒng)媒體招聘獵頭招聘〔招聘費用小計〕4①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①編號；②定崗；③人才引進(jìn)津貼;④根本薪資+人才引進(jìn)津貼；⑤成功與否;B001P11523√第二周期崗位剖析A0B0C1D校園招聘人才溝通中心招聘Internet平臺招聘傳統(tǒng)媒體招聘獵頭招聘(招聘費用小計〕344①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤D001P136√D001P136√C001P21015√20|第三周期崗位剖析A0B0C1D校園招聘人才溝通中心招聘Internet平臺招聘傳統(tǒng)媒體招聘獵頭招聘〔招聘費用小計〕4①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①編號；②定崗；③人才引進(jìn)津貼;④根本薪資+人才引進(jìn)津貼；⑤成功與否；C001P21015√第四周期崗位剖析A0B0C0D校園招聘人才溝通中心招聘Internet平臺招聘傳統(tǒng)媒體招聘獵頭招聘〔招聘費用小計〕①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤①②③④⑤21|表3-2工作剖析及招聘費用統(tǒng)計表公司:第1年周期第一周期第二周期第三周期第四周期共計工作剖析崗位剖析21104崗位設(shè)計1200012合計1411016校園招聘03003人才溝通中心招聘444012招聘費用Internet平臺招聘04004傳統(tǒng)媒體招聘00000獵頭招聘00000合計4114019注：①獵頭招聘中的“招聘費用〞包含挖人的申請費與挖人費用。表3-3挖人申請表公司:第1年職工期根本人才引職工P1P2P3P4挖人申成功挖人補挖人目標(biāo)公司薪資進(jìn)津貼定崗產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)能請費與否償金費用級別注:①期根本薪資為挖人公司當(dāng)年該級別職工每期根本薪資，與表5-1“職工根本薪資擬訂調(diào)整表〞內(nèi)“當(dāng)年期根本薪資〞一欄意義相同；②“P1產(chǎn)能、P2產(chǎn)能、P3產(chǎn)能、P4產(chǎn)能〞為該職工在目標(biāo)公司時經(jīng)過培訓(xùn)后的產(chǎn)能；③表中前四項由挖人公司填寫；④挖人申請費：挖人次數(shù)與獵頭招聘，需要支付相應(yīng)的渠道招聘費用；挖人費用：挖人成功后除支付挖人補償金之外還需上交該等級職工一周期的根本薪資。22|表4-1職工產(chǎn)能培訓(xùn)明細(xì)表公司:第一周期第二周期第三周期技術(shù)提升員技術(shù)提升員技術(shù)提升職工職工職工原產(chǎn)崗位崗位崗位培訓(xùn)現(xiàn)產(chǎn)工培訓(xùn)現(xiàn)產(chǎn)工培訓(xùn)現(xiàn)產(chǎn)編號級別定崗能輪換定輪換定輪換在崗脫產(chǎn)能在崗脫產(chǎn)能在崗脫產(chǎn)能培訓(xùn)崗培訓(xùn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)001BP166P126P126002CP22P22P22003DP11P11004DP11P11P11005CP22P22006007008009010011012013014015016017018019020費用共計22注：現(xiàn)產(chǎn)能為經(jīng)過一周期培訓(xùn)后該職工當(dāng)期的產(chǎn)能.

第1年第四周期員技術(shù)提升崗位工培訓(xùn)現(xiàn)產(chǎn)定輪換在崗脫產(chǎn)能崗培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)P126P22P11P222表4—2公司文化培訓(xùn)方案公司：第1年上年凈利潤公司文化培訓(xùn)計提比率公司文化培訓(xùn)費用職工流失率降低幅度0000表4-3職工培訓(xùn)費用統(tǒng)計表公司：第1年工程第一周期第二周期第三周期第四周期小計再就業(yè)培訓(xùn)費用00101在崗培