經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的人力資源管理蘭德

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的人力資源管理轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新提綱第一講

新常態(tài)下的管理變革第二講

去中心化下的“機(jī)械式”組織創(chuàng)新

第三講

員工配置與效能增值

第四講

培訓(xùn)從思路和方式創(chuàng)新做起第五講

績效管理的“去KPI“化第六講

全方位全過程激勵生態(tài)圈

第一講

新常態(tài)下的管理變革

一、如何理解“新常態(tài)”速度——“從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長”，結(jié)構(gòu)——“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級”，動力——“從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動”?！百|(zhì)量更好，結(jié)構(gòu)更優(yōu)”。簡政放權(quán)，市場活力進(jìn)一步釋放。新常態(tài)下中國經(jīng)濟(jì)增長更趨平穩(wěn)，增長動力更為多元，發(fā)展前景更加穩(wěn)定。

“新常態(tài)將給中國帶來新的發(fā)展機(jī)遇?！薄?xí)近平在亞太經(jīng)合組織（ＡＰＥＣ）工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會講話歸根結(jié)底——人的活力激發(fā)背景知識：經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的指引亞當(dāng)斯密《國富論》——供給決定增長，分工提高效率，促進(jìn)增長凱恩斯《就業(yè)、利息和貨幣通論》——需求少于供給是常態(tài)，“三駕馬車”拉動經(jīng)濟(jì)增長熊彼特《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》——企業(yè)家精神是創(chuàng)新的動力，創(chuàng)新拉動經(jīng)濟(jì)增長道格拉斯.諾斯《西方世界的興起》——有效率的組織&產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，是經(jīng)濟(jì)增長的原因劉易斯拐點(diǎn)——勞動力過剩，走向短缺的轉(zhuǎn)折點(diǎn)二、未來企業(yè)發(fā)展的“雙驅(qū)動”因素時代的契合點(diǎn)倒逼機(jī)制《連線》(Wired)雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利——

行業(yè)中的重點(diǎn)顛覆絕非出自行業(yè)本身！而是來自外界。顛覆不是突然出現(xiàn)的。創(chuàng)新環(huán)境很糟糕。三、企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)＋人才迭代“五代”同堂人力資本增值企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整成本壓力與結(jié)構(gòu)升級工業(yè)4.0盈利模式轉(zhuǎn)型發(fā)展方式轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)業(yè)重組質(zhì)量結(jié)構(gòu)調(diào)整新生代勞動力技術(shù)革命四、新常態(tài)的驅(qū)動力：人力資本增值人力資本——指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主西奧多·W·舒爾茨。人力資本的邊際效用遞增規(guī)律。第一，人力資本必須能夠增加現(xiàn)在或未來的收益，不能增加現(xiàn)在或未來收益的知識、技能、能力和健康是不能被當(dāng)作人力資本的，也就是說人所擁有的知識、技能、能力和健康不一定全部具有經(jīng)濟(jì)價值，有些是不具有經(jīng)濟(jì)價值的，所以不能夠算作人力資本。第二，人力資本不是指人本身，而是指一個人具有的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素。。第三，一個人擁有的知識、技能、能力和健康不是與生俱來的，而是通過后天投入一定的物質(zhì)資本、心理成本或其他投入獲得的。案例分析互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本“超越”資金資本，成為企業(yè)經(jīng)營的主角阿里巴巴，股本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營話語權(quán)人力資本的影響力——人力資本的特點(diǎn)第一，人力資本具有生命性。第二，人力資本具有收益遞增性。第三，人力資本具有生命周期性。第四，人力資本具有潛在創(chuàng)造性。第五，人力資本具有能動性。第六，人力資本具有個體差異性。第七，人力資本作用的發(fā)揮具有不確定性。第八，人力資本投資主體多元性?！肆Y源與人力資本不同內(nèi)涵不同：靜態(tài)資源，動態(tài)資本價值不同：被動存放，主動創(chuàng)造關(guān)系轉(zhuǎn)換：資源經(jīng)過加工（知識、技能訓(xùn)練等），成為資本人力資本的核心：回歸企業(yè)的價值創(chuàng)造人力資本價值創(chuàng)造的過程：與客戶的價值交換人力資本增值的途徑：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、投資等——人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本四部曲——建立員工人力資本評價體系人力資本積分制建立人力資本評價指標(biāo)建立人力資本個緯度評價標(biāo)準(zhǔn)搭建學(xué)習(xí)平臺建立人力資本庫四個維度綜合積分：知識、技能、態(tài)度、業(yè)績各子項(xiàng)積分知識評價標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)課程考試認(rèn)證學(xué)分技能：崗位技能等級態(tài)度：上級主管評價業(yè)績：年度績效知識、技能平臺：標(biāo)準(zhǔn)課程和實(shí)訓(xùn)課課程認(rèn)證技能鑒定建立員工個人的人力資本雷達(dá)圖分類建立人才庫各子項(xiàng)積分：按照崗位族群、崗位組和崗位不同，明確相應(yīng)的“知識、技能”要素和等級標(biāo)準(zhǔn)，包括認(rèn)證課程清單、技能清單等。市場開發(fā)與營銷項(xiàng)目管理售后服務(wù)生產(chǎn)管理采購物流管理規(guī)劃投資運(yùn)營管理人力資源管理中層領(lǐng)導(dǎo)干部提升財務(wù)管理資產(chǎn)管理法律事務(wù)安全環(huán)保管理行政管理監(jiān)察與監(jiān)督內(nèi)控與審計企業(yè)文化質(zhì)量管理計量管理信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化科技管理設(shè)計開發(fā)管理工藝管理黨建管理治安保衛(wèi)分級認(rèn)證A-6大崗位序列類別B-25個專業(yè)組C-崗位崗位族群崗位組崗位示例說明五、企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型——從“后臺”走向“前臺”角色轉(zhuǎn)換快角色定位新自我轉(zhuǎn)變快小知識：人力資源三支柱模型創(chuàng)新COE(centerofexpertise人力資源專家中心)BP(BusinessPartener人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）SSC(SharedServiceCentre共享服務(wù)中心)Change變革推動者PR（publicrelations雇主品牌關(guān)系塑造者）——從三支柱到五支柱將被“計算機(jī)”取代將被“直線經(jīng)理”取代將被“外部專家團(tuán)隊(duì)”取代人才驅(qū)動戰(zhàn)略搭建人才生態(tài)六、“大數(shù)據(jù)化”的人力資源管理大數(shù)據(jù)，有多大？——大、小企業(yè)，全部數(shù)據(jù)化采集舉例：在微軟，“早期離職成本”被定義為兩年內(nèi)對新員工的高投入成本（包括招聘成本，簽約獎金/股權(quán)，搬遷成本，新員工低效率的適應(yīng)時間，團(tuán)隊(duì)成員入職協(xié)助，面試循環(huán)時間，雇傭其他長久型優(yōu)秀雇員的機(jī)會成本等）。七、“互聯(lián)網(wǎng)化”的人力資源管理八、案例一法國電信運(yùn)營商Orange的移動招聘App，提供了很多應(yīng)聘者需要的功能，包括職位搜索，社會化分享和郵件分享，公司信息以及事件日歷。（信息來源：網(wǎng)絡(luò)）百事可樂開發(fā)了移動招聘App——PepsiPossibilities和移動版招聘網(wǎng)站，應(yīng)聘者可以搜索工作列表、郵件列表，訂閱百事可樂在社交網(wǎng)站上的職位列表，接受職位機(jī)會提醒，并通過移動客戶端提交簡歷。京東的組織構(gòu)架京東的培訓(xùn)變革京東的培訓(xùn)創(chuàng)新九、案例二：優(yōu)秀HR玩轉(zhuǎn)微信根據(jù)2015騰訊全球合作伙伴大會的官方數(shù)據(jù)：“微信9月平均日登錄用戶達(dá)到5.7億。60%微信用戶是年輕人（15-29歲）；年輕人平均有128個好友，大學(xué)畢業(yè)工作后好友增加20%。微信已成為85后、90后這群職場的生力軍最主要的社交、通訊工具。在微信火爆的當(dāng)下HR們是否已經(jīng)積極擁抱變化，開始利用微信的相關(guān)功能輔助開展人力資源工作呢？要知道，用好微信，日常工作更生動、快捷、簡單、有效！

（信息來源：三茅人力資源網(wǎng)楊良）續(xù)一微信招聘——微信招聘方式更容易被年輕人接受。簡歷通知：綁定招聘網(wǎng)站的公眾號后，HR可以隨時刷新招聘職位、掌握簡歷投遞情況、第一時間查看候選人簡歷，讓優(yōu)秀人才不再擦肩而過。

發(fā)布職位：在朋友圈、微信群發(fā)布招聘信息后，企業(yè)可以精準(zhǔn)有效、方便快速招募志同道合者；還可以在企業(yè)公眾號中開發(fā)招聘功能，接收候選人直投簡歷。

擴(kuò)展宣傳：在傳統(tǒng)的招聘渠道上（招聘網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會等）添加企業(yè)二維碼等信息，幫助候選人登錄企業(yè)微網(wǎng)或關(guān)注公眾號，快速了解企業(yè)概況、職位信息。

聯(lián)絡(luò)候選人：隨時與候選人保持溝通，便捷幫助候選人了解更多職位信息；利用微信向面試者發(fā)送位地址信息，為候選人指路，一個位置信息體現(xiàn)公司貼心及人性。

分析候選人：通過查看候選人的朋友圈，分析其工作、生活、精神狀態(tài)，判斷候選人與企業(yè)文化的匹配程度，讓背景調(diào)查更加全方位。

續(xù)二文化宣傳——新聞動態(tài)：利用企業(yè)公眾號向公眾或員工推送、解讀行業(yè)&公司的各類新聞，擴(kuò)展企業(yè)形象宣傳渠道，樹立企業(yè)良好的社會形象。

員工風(fēng)采。記錄日常工作精彩片段，發(fā)布圖、文、聲、影并茂的場景信息，讓員工分分鐘上鏡，享受明星待遇，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和諧。

通知公告。公司內(nèi)部如搬家、裝修、搞活動等再也不用貼海報或往公告欄里掛通知啦，利用朋友圈或公眾號發(fā)布，廣而告之就這么簡單。

紅包寄情。不定期地動員老板在公司內(nèi)部微信群里發(fā)發(fā)紅包，活躍組織氛圍，小實(shí)惠也能有效地凝聚員工的心。

續(xù)三培訓(xùn)學(xué)習(xí)——在傳統(tǒng)線下培訓(xùn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，充分開發(fā)微信的線上培訓(xùn)功能，發(fā)揮微信不受時間、空間的特點(diǎn)，組織知識分享和微課培訓(xùn)。

知識分享：將業(yè)內(nèi)最新的行業(yè)動態(tài)、前沿知識等文章發(fā)布到公眾號、朋友圈，讓員工第一時間掌握最新資訊。

微課培訓(xùn)：用培訓(xùn)微信群安排培訓(xùn)活動，在微課堂上實(shí)時語音授課交流，解決異地培訓(xùn)的難以有效組織的難題。

續(xù)四員工管理——溝通渠道：HR可在微信上直接向員工解答相關(guān)辦事流程、規(guī)章制度，用貼心服務(wù)體現(xiàn)員工關(guān)懷的細(xì)節(jié)。

遠(yuǎn)程會議。在微信群上建立異地聯(lián)系機(jī)制，日例會、周例會、月度會議等可跨越地域障礙，節(jié)約時間及差旅成本。

組織活動。組織員工活動時，大家喜歡什么活動（來投票）、活動詳情發(fā)布（隨時查）、進(jìn)行報名收費(fèi)（直接交）等，統(tǒng)統(tǒng)用微信搞定。

社保公積金查詢。指導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)?shù)厣绫＞?、公積金管理中心的公眾號，實(shí)現(xiàn)員工繳費(fèi)情況的實(shí)時查詢。

第二講

去中心化下的

“機(jī)械式”組織創(chuàng)新

一、傳統(tǒng)組織的設(shè)計思想標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品產(chǎn)品短缺，消費(fèi)者被動接受機(jī)械式擴(kuò)張，帶來產(chǎn)量規(guī)模提高企業(yè)封閉資本話語權(quán)權(quán)威管理，人治員工處于生存期，需求單一信息閉塞二、新常態(tài)下的組織困局客戶需求輸入活動1活動2活動3產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動1活動1活動1活動1活動1活動1活動1活動1活動1各自為政畫地為牢任務(wù)中心執(zhí)行力弱小企業(yè)大企業(yè)制度不少效果不好三、新常態(tài)下的組織創(chuàng)新大道至簡——效率優(yōu)先扁平化，法制化——去權(quán)力中心去層級——貼近客戶自主化——客戶價值團(tuán)隊(duì)化——個性化服務(wù)（對內(nèi)、外部客戶）授權(quán)——釋放創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目化——結(jié)果四、組織結(jié)構(gòu)模式創(chuàng)新金字塔崩塌蜂窩狀組織模式的出現(xiàn)車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組五、什么是蜂窩狀組織結(jié)構(gòu)蜂窩由無數(shù)個大小相同的房孔組成，房孔都是正六角形，每個房孔都被其它房孔包圍。蜂窩狀組織結(jié)構(gòu)：由各類小組組成的混合體組織方式。小組分別負(fù)責(zé)不同的職能和任務(wù)?？梢钥焖僭黾雍蜏p少小組、小組內(nèi)的工作內(nèi)容或數(shù)量，具有較高的工作彈性。小知識：三葉草組織方式——由三類經(jīng)緯分明的成員群體組成的組織，每類群體雇傭期限和條件不同。不同于傳統(tǒng)的矩陣制結(jié)構(gòu)1.矩陣制的成員功能確定，而蜂窩狀結(jié)構(gòu)成員職責(zé)不確定，需要依據(jù)任務(wù)調(diào)整。2.矩陣制的成員隸屬關(guān)系仍然在原單位，而蜂窩狀結(jié)構(gòu)成員隸屬關(guān)系歸小組。（可以避免矩陣制的“多頭”領(lǐng)導(dǎo)）3.矩陣制結(jié)構(gòu)的工作更加程序化和規(guī)范化（項(xiàng)目管理模式），而蜂窩狀結(jié)構(gòu)工作由明確目標(biāo)，但工作計劃等不清晰，需要不斷“迭代更新”。總裁生產(chǎn)部門市場部門技術(shù)部門采購部門財務(wù)部門A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理六、蜂窩狀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則組織設(shè)計與變革原則最少崗位數(shù)原則不相容職務(wù)分離原則最少層級原則有效授權(quán)原則編制控制原則彈性原則客戶原則七、蜂窩狀組織設(shè)計方法小組工作中說明書負(fù)責(zé)人成員職責(zé)……蜂窩狀組織設(shè)計方法（續(xù)）建立二級部門層級（高管、部門負(fù)責(zé)人）組建小型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)小型團(tuán)隊(duì)建立的依據(jù)：產(chǎn)品、技術(shù)、客戶、問題改善等蜂窩狀組織模式的適應(yīng)條件：1.員工職業(yè)化成熟度高2.知識型員工3.目標(biāo)統(tǒng)一八、制造型企業(yè)的組織變革特點(diǎn)：1.人員職業(yè)化水平參差不齊2.標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品比重較高3.轉(zhuǎn)型期4.管理層級多5.混合所有制改革，帶來組織整合決策運(yùn)營組織績效改善創(chuàng)新模塊化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行變革的策略——有機(jī)式組織，將蜂窩狀組織“嵌入”現(xiàn)有機(jī)械式組織中1.主角：部門經(jīng)理、車間主任、班組長、知識型員工2.職責(zé)：組織執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)管理者，團(tuán)隊(duì)成員3.普通員工：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)4.團(tuán)隊(duì)組建：部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，聚焦客戶需求確定目標(biāo)車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組組織演變“三步曲”車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組車間班組A項(xiàng)目車間B項(xiàng)目車間C項(xiàng)目車間成立項(xiàng)目型小組實(shí)現(xiàn)小組目標(biāo)形成工作規(guī)范第一步

準(zhǔn)備階段用團(tuán)隊(duì)方式替代傳

統(tǒng)職能部門的功能簡化組織部門和層級第二步

融合階段層級減少團(tuán)隊(duì)工作

模式形成第二步

成形階段九、組織變革的配套措施簡政放權(quán)去行政化依法治企盡職調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變制定“模塊化標(biāo)準(zhǔn)”……十、動態(tài)團(tuán)隊(duì)的搭建（即興組隊(duì)）硬件探查架構(gòu)排序軟件強(qiáng)調(diào)目的營造心理安全感利用沖突融合項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)力價值.探查（1）劃清邊界（2）面臨的挑戰(zhàn)有哪些？（3）需要什么樣的專業(yè)去解決？（4）需要哪些額外資源?（5）哪些團(tuán)隊(duì)成員，在什么階段，可以參與到不同的團(tuán)隊(duì)中？（6）……1.動態(tài)團(tuán)隊(duì)的“硬件”架構(gòu)（“搭架子”）（1）開列成員名單（姓名、專業(yè)等）（2）共享的聯(lián)絡(luò)渠道（網(wǎng)絡(luò)、聊天室等）（3）工作場所（可以相互訪問）（4）臨時共享辦公室（5）迅速組隊(duì)排序（1）按照成員之間相互依賴的程度，排定各項(xiàng)任務(wù)的次序（2）三種相互依賴的關(guān)系：聯(lián)合式、序列式、交互式

序列式合力交互式合力聯(lián)合式合力（1）強(qiáng)調(diào)目標(biāo)：明確告知每個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)（2）營造心理安全感：無障礙交流，“永遠(yuǎn)不得與媒體打交道”（3）擁抱失敗（4）利用沖突：在“主張”與“傾聽”取得平衡2.動態(tài)團(tuán)隊(duì)的“軟件”大膽放言：通過話題提問和解釋2實(shí)驗(yàn)：反復(fù)實(shí)驗(yàn)，逼近目標(biāo)345反思：按照進(jìn)程/每天/周/月觀察和討論情況認(rèn)真傾聽：努力理解他人的知識、想法和觀點(diǎn)整合：共享信息，綜合各方實(shí)施和觀點(diǎn)，創(chuàng)造新的可能13.成功動態(tài)團(tuán)隊(duì)的行為表現(xiàn)（1）多個部門協(xié)調(diào)（2）開拓視野（3）掌握全新方法（4）擴(kuò)大人際關(guān)系（5）靈活（6）理解其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)（7）理解不同文化背景4.動態(tài)團(tuán)隊(duì)的好處十一、案例分析：海爾的創(chuàng)業(yè)小微

海爾首席財務(wù)官譚麗霞表示，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾面臨的最大的風(fēng)險是“誰會顛覆我們的核心業(yè)務(wù)？他們從哪兒顛覆？”。為了應(yīng)對風(fēng)險，海爾選擇了“自我顛覆”，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化時代的平臺化組織轉(zhuǎn)型、變革財務(wù)體系等。她說，海爾目前已經(jīng)搭建起包括人力體系在內(nèi)的開放資源平臺，吸引在線員工加入，鼓勵所有的員工通過整合全球開放資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而非僅僅通過他們自己的能力。海爾物流“車小微”利用在線員工和開放資源為用戶創(chuàng)造價值“我們提供24小時裝送一體的服務(wù)，每天有9萬輛車來滿足用戶需求與實(shí)現(xiàn)承諾，但在我們的負(fù)債表和人力體系卻找不到這9萬輛車和車主，因?yàn)檫@些都是在線資源和員工。我們利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建了在線平臺，所有的司機(jī)每天都通過平臺及時搶用戶的訂單，他們的績效也由用戶評價，他們的手機(jī)成了工作的工具?！毙畔碓矗壕W(wǎng)絡(luò)續(xù)一“海爾財務(wù)如何在開放的資源體系中成為高效合作者”譚麗霞分享了同事劉帥的故事。她說，“劉帥整合了約400家客戶的資金需求，與銀行協(xié)商建立起一個互惠系統(tǒng)，為客戶提供了約2億人民幣的授信額度”，使得小客戶更容易地獲得銀行的貸款?？蛻粲辛顺渥愕馁Y金就可以下訂單，借助互惠系統(tǒng)，海爾自身的業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了增長。海爾一直鼓勵財務(wù)人員自主驅(qū)動、聚焦價值創(chuàng)新，成為自主創(chuàng)業(yè)者而非被動的指令執(zhí)行者，因此，像劉帥這樣的故事在海爾還有很多。續(xù)二在談到海爾的組織轉(zhuǎn)型與管理創(chuàng)新實(shí)踐的相關(guān)話題時，譚麗霞表示，這是一個大難題?！斑^去幾年，我們在公司轉(zhuǎn)型方面做了很多嘗試，我們從組織顛覆開始，將科層制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化網(wǎng)絡(luò)組織，企業(yè)從一個單元變成2000個小微公司。我們賦予每個小微三權(quán)：自主決策權(quán)、自主用人權(quán)和自主分配權(quán)?？冃гu價和激勵系統(tǒng)從傳統(tǒng)的固定工資變成對賭價值分享體系。當(dāng)然，業(yè)務(wù)流程也從傳統(tǒng)的串聯(lián)變?yōu)椴⒙?lián)”。續(xù)三海爾集團(tuán)夢想建立一個讓每個員工成為創(chuàng)業(yè)者的新體系以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的需要。因?yàn)楹柺冀K相信，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。海爾的變革創(chuàng)新很好地解決了“控制管理模式轉(zhuǎn)型成本”、“平衡短期利益與長期戰(zhàn)略”的風(fēng)險，鼓勵員工成為創(chuàng)業(yè)者，在最大發(fā)揮自己的能力和價值的同時也為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。在這一過程中，海爾平臺主們的主要角色是尋找新機(jī)會，并培育新的小微企業(yè)來抓住這種機(jī)會，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。案例分析海爾的創(chuàng)業(yè)小微思考題：問題一：分析一下，海爾夢想建立一個讓每個員工成為創(chuàng)業(yè)者的新體系，這與互聯(lián)網(wǎng)時代的關(guān)系？問題二：海爾的“創(chuàng)業(yè)小微”需要什么樣的制度保障？案例總結(jié)：三大&三小第三講

員工配置與效能增值

一、企業(yè)“人才”定位的變遷健康身高文憑經(jīng)驗(yàn)過往業(yè)績基于崗位能力素質(zhì)動機(jī)好奇心洞見參與決心二、“潛力”超越“能力／技能”動機(jī)：出于整體還是個人的職業(yè)追求好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。洞見：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標(biāo)不懈努力。知識技能能力動機(jī)／興趣個性

態(tài)度

價值觀冰山下面的“潛力”三、企業(yè)“雙高”人才技術(shù)績效高可用之才輪崗?fù)诰驖摿o用之才轉(zhuǎn)崗標(biāo)準(zhǔn)化工作核心人才重用激勵待用之才培養(yǎng)鼓勵績效低潛力小潛力大四、員工（內(nèi)外部）配置模型專職兼職內(nèi)部外部格子式職業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理專業(yè)管理專業(yè)管理市場營銷工程技術(shù)技能操作移動網(wǎng)絡(luò)社交平臺朋友圈招聘粉絲招聘五、員工招聘工作的創(chuàng)新企業(yè)招聘現(xiàn)象——五、員工招聘工作的創(chuàng)新（續(xù)）優(yōu)秀的人“選擇”優(yōu)秀的人招聘流程“壓縮”：傘型從“尋找”人才，到“吸引”人才從“臨時抱佛腳”招聘人才，到“隨時隨地”發(fā)現(xiàn)人才六、人力資本價值周期5年2年1年8年獨(dú)立工作能力價值貢獻(xiàn)學(xué)習(xí)10年10年以上開始創(chuàng)造價值崗位價值上升調(diào)崗在崗時間團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通交際能力專業(yè)能力解決復(fù)雜問題能力適應(yīng)能力晉升培養(yǎng)崗位價值峰值案例思考優(yōu)秀公司的選才經(jīng)驗(yàn)思考題：問題一：華為公司招聘渠道變化的出發(fā)點(diǎn)是什么？問題二：華為公司和百度公司選才的共同點(diǎn)是什么？問題三：百度公司的“小馬拉大車和同事PK”，屬于選才中的“賽馬”策略。請談?wù)勂髽I(yè)中還可以有哪些“賽馬”方式？第四講

培訓(xùn)從思路和方式創(chuàng)新做起

一、企業(yè)傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)輔助資源系統(tǒng)培訓(xùn)實(shí)施系統(tǒng)培訓(xùn)課程系統(tǒng)培訓(xùn)師資系統(tǒng)培訓(xùn)評估系統(tǒng)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化系統(tǒng)培訓(xùn)流程系統(tǒng)培訓(xùn)責(zé)任系統(tǒng)培訓(xùn)制度系統(tǒng)輸入加工管理系統(tǒng)二、新常態(tài)下培訓(xùn)管理面臨的挑戰(zhàn)“長官意志”失效：無論是從上到下，還是從下到上，都是管理人員說了算崗位勝任力要素變化產(chǎn)生很多新的培訓(xùn)需求，但培訓(xùn)資源不足被動式培訓(xùn)，效果不好人力資源的資本轉(zhuǎn)化率不高新崗位，新職能層出不窮萬眾創(chuàng)新，創(chuàng)新力不足……三、培訓(xùn)工作的再認(rèn)識將學(xué)習(xí)與培訓(xùn)區(qū)別開盧梭：三個途徑持續(xù)的行為改變有組織的學(xué)習(xí)教育學(xué)習(xí)培訓(xùn)四、新常態(tài)下的培訓(xùn)機(jī)制——自主性人力資本積分制培訓(xùn)內(nèi)容“二極化”培訓(xùn)方法“網(wǎng)絡(luò)化”培訓(xùn)主題“前端化”第一極：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)第二極：潛力挖掘平臺化自助式“碎片化”客戶端：客戶作為學(xué)員和講師前線端：基層員工作為學(xué)員和講師五、互聯(lián)網(wǎng)時代的培訓(xùn)策略績效策略挖潛策略目標(biāo)聚焦輕裝培訓(xùn)鏈條壓縮課堂無邊界有趣個性社交六、“輕”培訓(xùn)，“重”實(shí)效聚焦“績效差距”培訓(xùn)“應(yīng)知應(yīng)會”聚焦“潛力挖掘”，設(shè)置“挖潛路線圖”組織學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)組織培訓(xùn)在崗培訓(xùn)七、高潛能人才“挖潛路線圖”基于任務(wù)的能力訓(xùn)練基于任務(wù)的理論知識學(xué)習(xí)自愿跨界無上級自主無邊界無固定路線八、“績效提升導(dǎo)向”的員工培訓(xùn)跨部門跨層級跨界一人一課標(biāo)準(zhǔn)化師徒合同團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)組織規(guī)劃搭建平臺機(jī)制建設(shè)資源整合1.明確崗位的“應(yīng)知應(yīng)會”技能知識技能知識技能知識應(yīng)知應(yīng)會標(biāo)準(zhǔn)手冊舉例——變電運(yùn)行崗位要素模塊提煉任務(wù)：運(yùn)行監(jiān)視和維護(hù)，主接線運(yùn)行作業(yè)行為：（1）變電站一次設(shè)備運(yùn)行方式和特殊運(yùn)行方式。（2）站用電系統(tǒng)運(yùn)行方式。（3）典型直流系統(tǒng)運(yùn)行方式。（4）調(diào)度管轄設(shè)備、權(quán)限專業(yè)知識：（1）一次系統(tǒng)運(yùn)行方式。

（2）220kV、110kV、10kV系統(tǒng)典型接線及運(yùn)行方式。相關(guān)知識：電工知識、……專業(yè)常識：作業(yè)常識專業(yè)技能（1）能根據(jù)正常運(yùn)行方式分析特殊運(yùn)行方式。（2）具有背畫一次系統(tǒng)圖的能力。（3）理解調(diào)度規(guī)定與

運(yùn)行方式的關(guān)系。評價等級標(biāo)準(zhǔn)：ABCD，不同等級包括不同行為姓名技能A技能B技能C技能D技能E技能F技能G張三模板——現(xiàn)場“技能看板”中級初級高級針對不同族群、專業(yè)組和崗位，分別提煉通用“職業(yè)知識要素清單”崗位崗位勝任力崗位知識要素專業(yè)組知識要素族群知識要素

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………………基礎(chǔ)知識基本技能典型任務(wù)作業(yè)規(guī)范核心能力結(jié)合崗位“應(yīng)知應(yīng)會”，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程和項(xiàng)目應(yīng)知應(yīng)會課程清單課程知識要素測試題庫教學(xué)策略(學(xué)習(xí)方式、評估方式)學(xué)習(xí)內(nèi)容（標(biāo)桿研究）學(xué)習(xí)路徑(學(xué)習(xí)提升前后順序）知識要素課程設(shè)計設(shè)計學(xué)習(xí)路徑ABC落地實(shí)施課程開發(fā)計劃講師培養(yǎng)計劃學(xué)習(xí)地圖宣貫2.建立崗位的“應(yīng)知應(yīng)會”等級雷達(dá)圖工作技能職業(yè)知識職業(yè)態(tài)度工作業(yè)績規(guī)劃投資運(yùn)營管理項(xiàng)目管理售后服務(wù)人力資源生產(chǎn)管理采購物流管理（1）選定理由（2）目標(biāo)（3）計劃（4）現(xiàn)狀分析（5）要因解析3.基于工作績效的案例培訓(xùn)（6）對策（7）實(shí)施（8）效果評價（9）標(biāo)準(zhǔn)化（10）總結(jié)案例：4.結(jié)構(gòu)化在崗訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)化一體化模塊化知識、技能標(biāo)準(zhǔn)化不同類別崗位，知識、技能模塊化訓(xùn)練結(jié)合績效，在崗訓(xùn)練，實(shí)現(xiàn)資本塑造和資本價值的同步轉(zhuǎn)化S-OJT實(shí)施步驟步驟一選擇適合的崗位（性質(zhì)、特點(diǎn)等）步驟二分析學(xué)習(xí)任務(wù)（作業(yè)要求有哪些行為）步驟三S-OJT教練技巧（啟發(fā)心智、溝通技巧等）步驟四設(shè)計結(jié)構(gòu)化模塊內(nèi)容（行為-“知識-技能”）步驟五組織實(shí)施培訓(xùn)（師徒制＋導(dǎo)師制）步驟六培訓(xùn)效果評估案例——寶鋼梅山公司的S-OJT應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)

梅山培訓(xùn)中心對梅山、梅鋼公司現(xiàn)場在線培訓(xùn)工作進(jìn)行了調(diào)研，分析作業(yè)區(qū)生產(chǎn)實(shí)際與員工技能情況，主動轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，將培訓(xùn)重心轉(zhuǎn)向現(xiàn)場，推出“探索適應(yīng)性崗位培訓(xùn)模式的創(chuàng)新”的課題，提出了S-OJT模式，即將核心工作、知識、技能進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的整理，并轉(zhuǎn)換成標(biāo)準(zhǔn)化的基于現(xiàn)場的教學(xué)模塊，由兼職教師對員工進(jìn)行“短、平、快”培訓(xùn)，解決現(xiàn)場實(shí)際問題，讓兼職老師的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)快速傳承，提升員工自主完成任務(wù)的能力。

梅山培訓(xùn)中心組建了由高級技師、技師和崗位操作能手等組成的多專業(yè)、多工種的兼職教師隊(duì)伍，對兼職教師進(jìn)行了有關(guān)授課技巧、S-OJT培訓(xùn)模式理念以及標(biāo)準(zhǔn)流程的指導(dǎo)性培訓(xùn)，使其適應(yīng)企業(yè)自主培訓(xùn)的需要。截至目前，兼職教師已達(dá)200余人。案例——寶鋼梅山公司的S-OJT應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)（續(xù)）梅山培訓(xùn)中心制訂了《推進(jìn)S-OJT培訓(xùn)模式“三步走”工作意見》，首先在崗位比較集中、員工崗位培訓(xùn)開展比較好的主體單位的作業(yè)區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，然后在主要工種、關(guān)鍵崗位推廣，最終向梅山公司所有崗位普及，形成S-OJT培訓(xùn)運(yùn)行體系。

梅山公司新事業(yè)分公司石灰窯站是最早推行S-OJT培訓(xùn)的試點(diǎn)單位。2009年，經(jīng)過半年的現(xiàn)場培訓(xùn)，員工崗位技能和專業(yè)知識等方面有了顯著提高，14人通過高級豎窯工的崗位技能鑒定，2人通過技師技能鑒定。石灰產(chǎn)品質(zhì)量明顯改善，特級品率由培訓(xùn)前的52.1%提高到68.4%。同時在推行S-OJT培訓(xùn)過程中總結(jié)積淀，初步完成了《環(huán)型套筒窯工藝》和《環(huán)型套筒窯煅燒模型》教材編制工作，試點(diǎn)工作取得成功。九、針對重點(diǎn)崗位明確學(xué)習(xí)路徑圖，設(shè)置專項(xiàng)培養(yǎng)計劃E-learningBTM核心選修課：輔導(dǎo)/執(zhí)行力/情商/和諧關(guān)系核心選修課：產(chǎn)品知識/3S/綜合素質(zhì)核心選修課：產(chǎn)品知識/3S/綜合素質(zhì)營銷之星種子班***強(qiáng)化班***特訓(xùn)營領(lǐng)導(dǎo)力特訓(xùn)營講師發(fā)展培訓(xùn)班講師發(fā)展培訓(xùn)班**助理高級**主任營銷經(jīng)理高級經(jīng)理營銷總監(jiān)新人歡迎加入商道基礎(chǔ)營銷入門營銷高級營銷基礎(chǔ)管理高級管理年會EMBA示例說明十、“長尾式人才機(jī)制”長尾理論：長尾理論是網(wǎng)絡(luò)時代興起的一種新理論，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲存流通展示的場地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，可以和主流產(chǎn)品的市場份額相當(dāng)，甚至更大。舉例來說，一家大型書店通?？蓴[放10萬本書，但亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名10萬以后的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高速成長，預(yù)估未來可占整個書市的一半。顛覆傳統(tǒng)的“20-80法則”啟發(fā)：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，萬眾創(chuàng)業(yè)，基于客戶端的無數(shù)基層員工，符合長尾效應(yīng)，將顛覆傳統(tǒng)培訓(xùn)資源分配模式投入到“接地氣”的基層員工身上（而不是傳統(tǒng)的少數(shù)管理者身上）借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以及在崗培訓(xùn)方法，培訓(xùn)投入較少最終，80%的基層員工，花費(fèi)較少的培訓(xùn)投入，實(shí)現(xiàn)不亞于管理層的培訓(xùn)投資所產(chǎn)生的業(yè)績回報。培訓(xùn)長尾機(jī)制：在崗培訓(xùn)的創(chuàng)新S-OJT＋互聯(lián)網(wǎng)移動學(xué)習(xí)平臺。十一、建立知識共享平臺維基百科（Wikipedia），是一個基于維基技術(shù)的多語言百科全書協(xié)作計劃，也是一部用不同語言寫成的網(wǎng)絡(luò)百科全書。.維基百科一字取自于本網(wǎng)站核心技術(shù)“Wiki”以及具有百科全書之意的“encyclopedia”共同創(chuàng)造出來的新混成詞“Wikipedia”，維基百科是由全球無數(shù)志愿學(xué)者、玩家、學(xué)生等等有知識的人共同建筑的，該計劃的參與者叫做維基百科人。直至如今，參與者的人數(shù)仍在不斷增加，特別是受到良好教育的人士。事實(shí)上，維基百科不能說是一種技術(shù)，而是一種創(chuàng)造性運(yùn)用技術(shù)的方式，但對一種先進(jìn)技術(shù)來說，能把它用好其實(shí)是最重要的事情。截止2014年7月維基百科一共有285種語言版本。知乎知乎是一個真實(shí)的網(wǎng)絡(luò)問答社區(qū)，社區(qū)氛圍友好與理性，連接各行各業(yè)的精英。用戶分享著彼此的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和見解，為中文互聯(lián)網(wǎng)源源不斷地提供高質(zhì)量的信息。欄目：話題頁、通知頁、個人主頁、問題頁面企業(yè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺——不同于“單向”的在線網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)互動平臺外部粉絲專家客戶員工社會知識庫企業(yè)課程庫十二、激發(fā)員工參培學(xué)習(xí)的積極性欲望興趣恐懼心態(tài)短期嘉獎年度張工資晉升競聘職業(yè)規(guī)劃激勵……培訓(xùn)考核上崗認(rèn)證持證上崗績效考核輪崗淘汰機(jī)制……特長發(fā)揮性格匹配風(fēng)格特點(diǎn)（動手、動腦、動嘴）……陽光心態(tài)文化認(rèn)同企業(yè)認(rèn)同職業(yè)認(rèn)同……十三、案例研討：安利公司的最佳實(shí)踐安利公司的戰(zhàn)略發(fā)生了哪些變化？安利公司的人力資源工作，是如何“適應(yīng)和改變”的？安利公司人力資源的管理變革，對我們工作的有哪些啟示？第五講

績效管理的“去KPI“化

一、傳統(tǒng)KPI考核面臨的挑戰(zhàn)價值傳遞鏈條太長，導(dǎo)致指標(biāo)與客戶價值背離新常態(tài)下，目標(biāo)存在不確定性官僚目標(biāo)方式：偏離客戶需求，決策緩慢，等等客戶滿意度內(nèi)部KPI滿意度二、新常態(tài)下的聚焦點(diǎn)：客戶回歸企業(yè)管理的本質(zhì)回歸KPI績效管理的本質(zhì)三、建立企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)傳遞機(jī)制內(nèi)部成本、利潤核算機(jī)制：參考“阿米巴模式”四、“倒金字塔”目標(biāo)機(jī)制高管組織制定戰(zhàn)略，形成組織層面的目標(biāo)基層跟組上級目標(biāo)，編織任務(wù)書，形成團(tuán)隊(duì)小目標(biāo)各級管理人員服務(wù)一線員工，輔導(dǎo)任務(wù)落實(shí)下述“團(tuán)隊(duì)”：跨部門協(xié)同小組

公司目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)部門目標(biāo)

部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)公司目標(biāo)執(zhí)行內(nèi)部／外部客戶導(dǎo)向五、運(yùn)用平衡計分卡編織公司目標(biāo)提高盈利財務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營人員學(xué)習(xí)成長增加產(chǎn)量運(yùn)行正常檢修技能培訓(xùn)員工持證培訓(xùn)減少臨時停產(chǎn)提高客戶滿意度目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值責(zé)任崗位責(zé)任人協(xié)同責(zé)任崗位協(xié)同責(zé)任人示例說明六、績效考核體系的最佳實(shí)踐subjectivegoal

settingKeyPerformanceIndicator彌補(bǔ)客觀偏差關(guān)鍵業(yè)績（月／季度／半年／年度／項(xiàng)目）短期（月／周）工作計劃臨時任務(wù)七、按照目標(biāo)分解任務(wù)工作任務(wù)分解法WBS（WorkBreakd