《餐飲企業(yè)成本管理問題及對(duì)策【論文】14000字》

某餐飲企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對(duì)策目錄TOC\o"1-3"\h\u11479一、緒論 一、緒論（一）研究背景改革開放后，中國(guó)三產(chǎn)業(yè)增速迅猛，占GDP比重從1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作為三產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分之一，餐飲行業(yè)也進(jìn)入了快速成長(zhǎng)。隨著人民生活水平的提高和飲食習(xí)慣的改變，餐飲消費(fèi)需求日益旺盛。除了市場(chǎng)上的餐飲品類日趨細(xì)化，消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)亦促使這個(gè)行業(yè)煥發(fā)蓬勃生機(jī)。根據(jù)中國(guó)餐飲報(bào)告2019顯示，從改革開放起至2006年，餐飲市場(chǎng)突破萬(wàn)億用了28年，但從一萬(wàn)億上升到4萬(wàn)億總共只用了12年。圖1.1反映了近十年餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展，截止2019年底，餐飲收入已經(jīng)達(dá)到人民幣4.6萬(wàn)億元。圖1.1中國(guó)餐飲業(yè)年收入增長(zhǎng)趨勢(shì)圖伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長(zhǎng)吸引著越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個(gè)行業(yè)。根據(jù)中國(guó)餐飲報(bào)告2019統(tǒng)計(jì)，2018年4.2萬(wàn)億的市場(chǎng)餐飲門店數(shù)量高達(dá)800萬(wàn)家。而根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年限額以上餐飲企業(yè)(年?duì)I業(yè)收入200萬(wàn)元以上并且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占總餐飲收入的20%。市場(chǎng)上大部分的餐飲門店體量都較小，市場(chǎng)分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，餐飲企業(yè)面臨著成本日益上漲的挑戰(zhàn)。許多餐飲創(chuàng)業(yè)者以為餐飲是高毛利的行業(yè)，開店賺錢很容易，其實(shí)他們只計(jì)算了原料成本，卻忽略了其他成本費(fèi)用。隨著通貨膨脹和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，餐飲企業(yè)面臨著“三高一低”的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利潤(rùn)低。同時(shí)，餐飲行業(yè)還有一個(gè)特性是前投資較大，包括裝修費(fèi)用和設(shè)備投資費(fèi)用。由于餐飲運(yùn)營(yíng)中固定成本占據(jù)的比例較高，一旦銷售達(dá)不到預(yù)，利潤(rùn)空間就會(huì)被壓縮甚至虧損，更進(jìn)一步導(dǎo)致資金鏈斷裂，這也正是許多餐飲企業(yè)生命周短的原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)餐飲倒閉率高達(dá)70%，許多餐飲門店平均壽命僅為1~2年。P餐飲企業(yè)就是在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本上升的微利時(shí)代成立的連鎖餐飲企業(yè)，總部位于上海，主要經(jīng)營(yíng)線下精品咖啡館。2017年開出一家門店，由于業(yè)績(jī)不錯(cuò)決定擴(kuò)張，截止2019年底已經(jīng)開設(shè)了13家直營(yíng)門店，其中11家位于上海，2家位于杭州。隨著店鋪的增多，各種被開店初銷售火爆掩蓋掉的成本問題漸漸顯露出來(lái)。尤其當(dāng)消費(fèi)者的新鮮度漸退后，成本管理制度的弊端愈加明顯，極大影響了企業(yè)的利潤(rùn)率。本文以P餐飲企業(yè)為研究對(duì)象，針對(duì)其成本管理中出現(xiàn)的問題入手，探索用戰(zhàn)略成本管理的理論來(lái)解決問題的可行性。（二）研究意義盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周普遍較短，這與其盲目投資，缺乏全面的成本管理方法和理念,導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的P餐飲企業(yè)開業(yè)不到三年的時(shí)間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對(duì)P餐飲企業(yè)成本管控問題進(jìn)行深入研究和分析，分析提出長(zhǎng)困擾企業(yè)問題的具體方案，不僅對(duì)P餐飲企業(yè)本身的良性發(fā)展具有重大意義，對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價(jià)值。

二、P餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀（一）P餐飲企業(yè)行業(yè)趨勢(shì)和基本情況P餐飲企業(yè)成立于2016年，總部在美國(guó)，經(jīng)營(yíng)線下咖啡門店，主要為消費(fèi)者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡(jiǎn)餐，同時(shí)售賣零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營(yíng)店，門店主要開設(shè)在上海和杭州，并計(jì)劃拓展到更多城市。為了確?？Х榷沟男迈r度和品質(zhì)，P餐飲企業(yè)的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為P餐飲企業(yè)提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營(yíng)線下門店，P餐飲企業(yè)還開設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在P餐飲企業(yè)整體營(yíng)收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門店的戰(zhàn)略成本管理。P餐飲企業(yè)所處的咖啡行業(yè)是餐飲行業(yè)中的一個(gè)品類，在中國(guó)剛進(jìn)入快速發(fā)展階段。當(dāng)初美國(guó)總部決定在中國(guó)成立P餐飲企業(yè)，也是看中中國(guó)咖啡市場(chǎng)的巨大潛力。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)2007年全國(guó)咖啡廳數(shù)量約為1.59萬(wàn)家，到2012年增長(zhǎng)至3.18萬(wàn)家，2018年底突破14萬(wàn)家，年平均增長(zhǎng)率高達(dá)22%（見圖3.1）。全國(guó)咖啡廳市場(chǎng)規(guī)模也從2013年約135億元人民幣增長(zhǎng)至2018年271億元人民幣，年平均增長(zhǎng)率15%，預(yù)計(jì)2019年達(dá)到350億元人民幣（見圖2.1）。圖2.12007-2018年中國(guó)咖啡館數(shù)量變化趨勢(shì)圖圖2.22013-2018咖啡館行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模趨勢(shì)圖盡管咖啡館增長(zhǎng)迅猛，但我國(guó)人均咖啡消費(fèi)量極低。數(shù)據(jù)顯示（見圖2.3和2.4），國(guó)內(nèi)人均咖啡消費(fèi)量自2013以來(lái)已經(jīng)翻倍，但個(gè)位數(shù)的消費(fèi)量遠(yuǎn)不及日本及歐美水平。隨著消費(fèi)城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快、國(guó)民收入水平的提高以及受咖啡文化影響的新生代消費(fèi)群體逐漸崛起并成為咖啡消費(fèi)的主要力量，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的潛力非常巨大。圖2.32013-2018年中國(guó)人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)圖2.42018年各國(guó)人均咖啡消費(fèi)量對(duì)比圖P餐飲企業(yè)的美國(guó)總部選擇在2016年進(jìn)入中國(guó)，正是發(fā)現(xiàn)了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的巨大潛力。此外，盡管中國(guó)咖啡館數(shù)量在迅速增長(zhǎng)，但大多數(shù)還是未成體系的獨(dú)立門店，真正形成規(guī)模的咖啡品牌并不多，其中最受歡迎的就是星巴克。經(jīng)過(guò)近30年的努力，星巴克的咖啡文化建設(shè)逐漸培養(yǎng)了一批咖啡愛好者，然而隨著消費(fèi)升級(jí)，越來(lái)越多的消費(fèi)者開始追求新鮮烘焙且口感更醇厚濃香的精品咖啡，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)開始了新一輪的競(jìng)爭(zhēng)和顧客搶占。盡管在中國(guó)剛處于起步階段，但P餐飲品牌有著悠久的歷史，可以追溯到1966年。進(jìn)入中國(guó)，P餐飲企業(yè)的使命是幫助中國(guó)消費(fèi)者愛上好咖啡，秉承著“手工烘焙，手工調(diào)制”的匠人精神，P餐飲企業(yè)堅(jiān)持選用優(yōu)質(zhì)咖啡豆并制定了嚴(yán)格的烘焙和出品流程，確保每一杯咖啡都是高標(biāo)準(zhǔn)出品—醇厚、濃香、甘甜。P餐飲企業(yè)將中國(guó)區(qū)總部設(shè)在了國(guó)際化大都市上海,一家旗艦店坐落在小資的東湖路上，在2017年10月開業(yè)后，充滿文藝氣息的裝修風(fēng)格加上美味可口的咖啡成為了P餐飲企業(yè)的標(biāo)志。接下去的門店選址也大多在交通便利、人流量大的市中心A類商圈，既彰顯精品咖啡館的形象，也能更貼近目標(biāo)客戶群-受過(guò)高等教育，對(duì)西方文化接受度高且追求品質(zhì)生活的人群。除了東湖路旗艦店擁有自制蛋糕房及咖啡烘焙間因而面積較大-近400平米，大多數(shù)門店面積均在100-150平米，座位數(shù)約在50-100個(gè)（含外擺）。為了確保高品質(zhì)咖啡出品，門店配備了意大利進(jìn)口的LAMARZOCCO半自動(dòng)咖啡機(jī)，其他咖啡設(shè)備也都是行業(yè)內(nèi)的頂級(jí)品牌，加上新鮮烘焙的咖啡豆，力爭(zhēng)給消費(fèi)者不一樣的體驗(yàn)。順應(yīng)目前餐飲銷售場(chǎng)景多樣化，除了堂食，門店也加入了餓了么和美團(tuán)外賣平臺(tái)并且開發(fā)了手機(jī)點(diǎn)單自取的小程序，多渠道給消費(fèi)者提供餐飲服務(wù)。組織架構(gòu)方面，P餐飲企業(yè)總部設(shè)有運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、電商、B2B、開發(fā)、工程、財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù)、采購(gòu)等部門，運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)管理所有門店的日常運(yùn)營(yíng)和培訓(xùn)。各門店設(shè)一名店長(zhǎng)，根據(jù)門店?duì)I業(yè)額情況設(shè)2-4名助理店長(zhǎng)或值班及咖啡師若干。企業(yè)的組織架構(gòu)如圖2.5所示。圖2.5P餐飲企業(yè)組織架構(gòu)圖（二）P餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況P餐飲企業(yè)的一家門店-東湖路旗艦店開業(yè)一個(gè)周末創(chuàng)下了單日最高銷售額：6萬(wàn)5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無(wú)數(shù)咖啡愛好者前來(lái)拔草。隨后開設(shè)的幾家門店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績(jī)?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣平臺(tái)的崛起，進(jìn)一步提高了門店的單位面積產(chǎn)出。P餐飲企業(yè)不含牛奶的黑咖啡售價(jià)在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價(jià)在30-40元/杯，市場(chǎng)上屬于中檔價(jià)位，比星巴克略高。門店主要以銷售咖啡飲品為主，占總銷售額的70%左右，2019年各品類占銷售額比重及單位平均售價(jià)如表2.1。表2.1P餐飲企業(yè)各品類銷售占比及平均售價(jià)產(chǎn)品大類占銷售額比重單位均價(jià)(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡(jiǎn)餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計(jì)100%P餐飲企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃是先通過(guò)一家旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費(fèi)者前來(lái)體驗(yàn)P品牌的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過(guò)開設(shè)更多連鎖門店來(lái)降低成本和提高經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)而獲取利潤(rùn)。因而一家旗艦店在門店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷售額超過(guò)100萬(wàn)，但門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含品牌宣傳費(fèi)用和總部管理費(fèi)用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧?rùn)）卻是負(fù)數(shù)。隨后新開的門店雖然投資及運(yùn)營(yíng)成本比旗艦店有所下降，但利潤(rùn)增長(zhǎng)仍然較慢，2017-2019年P(guān)餐飲門店銷售額及門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)趨勢(shì)如圖2.6所示。圖2.6P餐飲企業(yè)2017-2019年門店收入和利潤(rùn)趨勢(shì)圖由上圖可知，盡管隨著門店數(shù)量的增多，銷售額呈幾何級(jí)的上升，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門店利潤(rùn)率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)以及P餐飲企業(yè)的測(cè)算，即使達(dá)到一定規(guī)模后品牌宣傳費(fèi)用和總部管理費(fèi)用合計(jì)約占銷售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門店利潤(rùn)率至少要達(dá)到15%以上。因而對(duì)于P餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)找到門店利潤(rùn)率低下的原因并加強(qiáng)成本管控勢(shì)在必行。

三、P餐飲企業(yè)成本管理存在的問題2017年P(guān)餐飲企業(yè)開設(shè)首家旗艦店時(shí)美國(guó)總部的望主要是提升銷售額和品牌知名度，對(duì)于利潤(rùn)并沒有要求，直到現(xiàn)在盡管旗艦店月收入達(dá)百萬(wàn)元卻仍然無(wú)法盈利。隨著P餐飲企業(yè)門店的增多，美國(guó)總部對(duì)于利潤(rùn)的要求逐漸提高，面對(duì)三座大山（原料、人力、租金）的壓力，松散的成本管控制度導(dǎo)致的問題也逐漸顯現(xiàn)。（一）企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長(zhǎng)規(guī)劃P餐飲企業(yè)進(jìn)入中國(guó)時(shí)間不長(zhǎng)，門店還比較少，一家旗艦店銷售業(yè)績(jī)不錯(cuò)迅速成為網(wǎng)紅后也獲得了不少業(yè)主的青睞，因而新開門店選址的余地比較大。為了提高品牌知名度，P餐飲企業(yè)目前選址的范圍主要圍繞在市中心的A類商圈，最終決定主要基于總經(jīng)理和開發(fā)負(fù)責(zé)人的主觀判斷，且無(wú)論門店面積大小和所處地段，初始投資及人員配備都按照相同標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有些門店資源不足影響客戶體驗(yàn)，有些門店過(guò)度投資導(dǎo)致資源浪費(fèi)。目前P餐飲企業(yè)判斷新店開設(shè)是否成功主要關(guān)注一年的利潤(rùn)表，即銷售額及息稅折舊前利潤(rùn)（EBITDA）是否達(dá)到原本的預(yù)。但隨著越來(lái)越多的門店進(jìn)入了二個(gè)經(jīng)營(yíng)年度后，不少問題逐漸暴露。首先，網(wǎng)紅效應(yīng)過(guò)去后，二年的銷售額出現(xiàn)了下降，為了減少下降幅度，企業(yè)只能用折扣促銷方式來(lái)刺激消費(fèi)，結(jié)果總銷售額沒有明顯提高但卻增加了成本。其次，隨著時(shí)間的推移，門店的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不僅沒有下降反而有所增加，尤其是維修保養(yǎng)費(fèi)。例如，為了營(yíng)造加州風(fēng)格，每家門店都配有綠植墻，一年綠植墻維護(hù)免費(fèi)，但到了二年便會(huì)產(chǎn)生成本可觀的維護(hù)費(fèi)用。除此之外，門店的機(jī)器設(shè)備發(fā)生的維修情況也較多，這些和初始投資時(shí)的設(shè)備選擇有著較大的關(guān)系。這些都是擺在P餐飲企業(yè)計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)張前需解決的難題。（二）門店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理在成本管理和核算方面，P餐飲企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本主要涉及營(yíng)業(yè)成本和期間費(fèi)用，營(yíng)業(yè)成本可以分為食物加工成本和供應(yīng)成本。從2019年的運(yùn)營(yíng)結(jié)果可以看出，公司費(fèi)用率有所下降，但范圍不大。通常，該比率仍然很高，如果餐廳想以低成本獲得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則在此期間控制成本是不夠的，還必須考慮生產(chǎn)成本。只有同時(shí)控制兩者，才能真正降低業(yè)務(wù)成本。通常，餐廳沒有從成本策略的角度考慮問題，沒有正確理解成本管理與未來(lái)業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的關(guān)系，以及成本管理效率有待提高。P餐飲企業(yè)成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入，如下表3.1所示。表3.1P餐飲企業(yè)成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比例（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目2019.9.312019.10.312019.11.312019.12.31增長(zhǎng)率總收入34.8036.0140.6444.682.47%總成本22.7724.1626.3629.521.69%管理費(fèi)用0.69590.29160.26040.319716.00%財(cái)務(wù)費(fèi)用0.01610.04580.0044210.015313.90%銷售費(fèi)用1.751.541.421.2419.30%如表2.1，P餐飲企業(yè)成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比例可知：公司2019年總收入156.13萬(wàn)元，每月平均增長(zhǎng)了2.47%，總成本總支出為102.81萬(wàn)元，每月平均增長(zhǎng)了1.69%?？梢钥闯鍪杖牒椭С霾罹嘞鄬?duì)較小，成本沒有平均增長(zhǎng)率和收入相比只差了0.78%差距較小，說(shuō)明了公司的成本管理不是很完善，有待決策者共同制定新的政策，加強(qiáng)對(duì)成本的控制?？偝杀驹鲩L(zhǎng)的幅度雖低于總收入增長(zhǎng)幅度，但是公司的成本管理后期容易出現(xiàn)問題，使公司利潤(rùn)下降和盈利能力下降。原材料成本缺乏有效的管控。盡管P餐飲企業(yè)門店數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購(gòu)單價(jià)，另一方面對(duì)新品的成本率沒有合理的管控。此外，部分產(chǎn)品由于訂購(gòu)數(shù)量過(guò)多未能及時(shí)銷售或者消耗導(dǎo)致過(guò)報(bào)廢成本增多，同時(shí)企業(yè)又會(huì)時(shí)常出現(xiàn)庫(kù)存不夠需要緊急補(bǔ)貨的情況增加額外采購(gòu)成本。經(jīng)調(diào)查可知，在成本方面P餐飲企業(yè)主要的成本包括：直接材料、直接人工、能耗費(fèi)用和每月的固定成本（租金和固定資產(chǎn)折舊）等。P餐飲企業(yè)主要成本構(gòu)成如表3.2所示。表3.2P餐飲企業(yè)主要成本構(gòu)成（單位：元）2019年金額占營(yíng)業(yè)成本比重直接材料646556.5466.91%直接人工161757.3516.74%固定成本108902.8911.27%能耗41915.534.34%其他7175.480.74%據(jù)表3.2顯示，P餐飲企業(yè)主要成分是直接材料，占比達(dá)到66.91%，其主要影響因素是購(gòu)買價(jià)格和材料消耗。因此，如果公司要加強(qiáng)成本管理，可以從原材料方面入手，提高菜品的毛利，關(guān)鍵是要控制直接材料的管理。此外，門店日常運(yùn)營(yíng)中的物料損耗成本也很高。該成本按照實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果和ERP系統(tǒng)按照銷售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫(kù)存數(shù)量之差計(jì)算所得，直接外購(gòu)并售賣的產(chǎn)品損耗成本即為實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果和系統(tǒng)庫(kù)存之差計(jì)算所得。飲品制作由于純手工操作，實(shí)際耗費(fèi)的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會(huì)有差異。此外，每天門店開業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對(duì)磨豆機(jī)做研磨調(diào)試，確保研磨度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會(huì)越大，調(diào)試次數(shù)和員工的經(jīng)驗(yàn)及重視度均有關(guān)。再加上點(diǎn)單錯(cuò)誤、制作失誤等，都會(huì)造成損耗差異。以上這些都對(duì)企業(yè)原材料成本有著不利的影響，2019年P(guān)餐飲企業(yè)36.6%原材料成本中，損耗加報(bào)廢成本高達(dá)4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來(lái)隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求上升，人力成本的壓力越來(lái)越大。由于P餐飲企業(yè)走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動(dòng)咖啡機(jī)，對(duì)咖啡師的技能要求高于使用全自動(dòng)咖啡機(jī)的企業(yè)（如星巴克）。為了確?？Х蕊嬈返馁|(zhì)量，企業(yè)招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時(shí)招募人員過(guò)多導(dǎo)致人力成本高達(dá)30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對(duì)門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬(wàn)元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過(guò)高已經(jīng)成為P餐飲企業(yè)加快連鎖擴(kuò)張步伐進(jìn)程中亟待解決的問題之一。門店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)高。傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用主要包括門店水電費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營(yíng)運(yùn)物料等，自從外賣盛行后外賣平臺(tái)傭金費(fèi)用也成為門店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中占比較大的一部分。2019年P(guān)餐飲企業(yè)門店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用明細(xì)見表3.3。表3.3P餐飲企業(yè)2019年度門店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用明細(xì)表運(yùn)營(yíng)費(fèi)用金額（萬(wàn)元）占運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比重占銷售額比重外賣平臺(tái)傭金244.742.4%4.3%水電費(fèi)89.415.5%1.6%運(yùn)營(yíng)物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費(fèi)56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費(fèi)35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費(fèi)17.13.0%0.3%垃圾清運(yùn)費(fèi)12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計(jì)577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用集中在四個(gè)明細(xì)項(xiàng)目上面：外賣平臺(tái)傭金、水電費(fèi)、運(yùn)營(yíng)物料和培訓(xùn)費(fèi)，隨著時(shí)間的推移維修保養(yǎng)費(fèi)也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長(zhǎng)的趨勢(shì)。（三）顧客滿意度和粘性有待提高對(duì)于餐飲門店來(lái)說(shuō)，良好的顧客體驗(yàn)和餐品口味同樣重要。然而，在顧客對(duì)于P餐飲企業(yè)的咖啡飲品以及舒適的環(huán)境交口稱贊的同時(shí)，收銀點(diǎn)錯(cuò)單、排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)、門店員工對(duì)產(chǎn)品不熟悉、對(duì)顧客冷眼相待的投訴也逐漸增多，尤其是在銷售高峰時(shí)段。P餐飲企業(yè)會(huì)員系統(tǒng)中，30天內(nèi)活躍會(huì)員僅占總會(huì)員數(shù)量的15%，顧客粘性較低。研究表明，獲取新顧客的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于維護(hù)老顧客的成本ADDINNE.Ref.{88FD655C-FF28-419F-B6CF-9348813A840C}[33]。提高顧客滿意度，增加顧客購(gòu)買頻次對(duì)于門店來(lái)說(shuō)也是降低成本的一個(gè)極為有效的手段。本次在該餐飲店附近隨機(jī)調(diào)查210名游客填寫相關(guān)問卷，最終獲得的有效問卷為204份，具體調(diào)查情況如下：表3.4顧客月平均收入選項(xiàng)小計(jì)比例（%）2000及以下13666.672001~300083.923001~4000167.844001~5000125.885001~600083.926001~800041.968001~1000083.9210000以上125.88本題有效填寫人次204本次調(diào)查的的人群多為當(dāng)?shù)厝?，大多?shù)月平均收入只有2000元以下，其比例可以達(dá)到所有調(diào)查人群的3/2，因此可以說(shuō)P餐飲企業(yè)整體消費(fèi)水平較低，適合中低段收入人群就餐。表3.5顧客再次去P餐飲企業(yè)就餐意愿選項(xiàng)小計(jì)比例（%）是18490.2否209.8本題有效填寫人次204根據(jù)上表了解到當(dāng)前調(diào)查的所有調(diào)查中，有90.2%的顧客愿意再次到P餐飲企業(yè)就餐，由此說(shuō)明P餐飲企業(yè)餐飲整體上基本能夠達(dá)到顧客的要求。且對(duì)顧客而言大部分屬于滿意狀態(tài)。通過(guò)問卷調(diào)查以及我實(shí)地考察對(duì)顧客的觀察，顧客對(duì)古城餐飲的信賴度整體較高，雖然也存在部分顧客對(duì)古城餐飲公司的滿意度不是很高。古城餐飲的專業(yè)度在餐飲服務(wù)業(yè)中具有很好的口碑，古城餐飲員工在上崗之前都會(huì)接受專業(yè)的服務(wù)培訓(xùn)，員工的專業(yè)性高。同理度方面，員工能夠站在顧客的角度為顧客著想。反應(yīng)度方面，古城餐飲公司從員工層到管理層一切以顧客為主，當(dāng)顧客有需要時(shí)總會(huì)在第一時(shí)間為顧客提供服務(wù)與幫助，但仍然存在著一定的不足。表3.6P餐飲企業(yè)餐飲服務(wù)滿意度調(diào)查不滿意比較不滿意一般比較滿意滿意衛(wèi)生情況4（1.96%）0（0%）60（29.41%）64（31.37%）76（37.25%）價(jià)位設(shè)置8（3.92%）8（3.92%）64（31.37%）56（27.45%）68（33.33%）就餐舒適程度4（1.96%）16（7.84%）60（29.41%）48（23.53%）76（37.25%）餐飲的口味4（1.96%）12（5.88%）68（33.33%）56（27.45%）64（31.37%）價(jià)格跟質(zhì)量合適8（3.92%）16（7.84%）56（27.45%）52（25.49%）72（35.29%）價(jià)格跟普通餐飲價(jià)格合適8（3.92%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）64（31.37%）服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量4（1.96%）8（3.92%）56（27.45%）68（33.33%）68（33.33%）服務(wù)人員的服裝8（3.92%）8（3.92%）64（33.33%）56（27.45%）64（31.37%）服務(wù)人員的服務(wù)速度4（1.96%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）68（33.33%）飯店的環(huán)境和就餐氛圍4（1.96%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）68（33.33%）來(lái)往飯店的交通便利程度4（1.96%）4（1.96%）44（21.57%）88（43.14%）64（31.37%）根據(jù)上表而言，可以看出當(dāng)前顧客整體對(duì)P餐飲企業(yè)餐飲服務(wù)情況較為滿意，只有小部分顧客對(duì)一些因素不甚滿意，具體表現(xiàn)在商品質(zhì)量與營(yíng)養(yǎng)價(jià)值上。超過(guò)10%的顧客提出P餐飲企業(yè)顧客餐飲用餐價(jià)值不高，還有11.76%的顧客提出P餐飲企業(yè)餐飲用餐價(jià)值不高，不能達(dá)到他們的要求，由此在這些方面P餐飲企業(yè)餐飲服務(wù)還有改進(jìn)空間。P餐飲企業(yè)在提供人員服務(wù)中顧客滿意度相對(duì)較低。因?yàn)镻餐飲企業(yè)服務(wù)人員多數(shù)都由店家自行安排，在對(duì)顧客服務(wù)過(guò)程中可能會(huì)由于一些細(xì)節(jié)而影響到顧客的就餐，對(duì)顧客滿意度造成影響。員工的服務(wù)、形象等都會(huì)對(duì)顧客滿意度產(chǎn)生影響。一般而言，企業(yè)能走多快往往是自我可復(fù)制的問題ADDINNE.Ref.{B65AB292-D6A2-4DCB-8143-080E25DFE54B}[34]。尤其是對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立可快速?gòu)?fù)制的盈利模式對(duì)于進(jìn)一步擴(kuò)張有著極為重要的作用。目前P餐飲企業(yè)出現(xiàn)的成本問題給自我復(fù)制提出了難題。因此，P餐飲企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)成本的管控，努力做到開源節(jié)流，以獲得長(zhǎng)久的盈利能力和可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。接下來(lái)將使用戰(zhàn)略成本管理框架分析解決P餐飲企業(yè)的成本問題，提出切實(shí)可行的優(yōu)化方案。四、P餐飲企業(yè)成本管理問題原因分析（一）企業(yè)缺乏長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的原因缺乏長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃是初創(chuàng)餐飲企業(yè)的通病，其首要原因是戰(zhàn)略定位不清晰以及受短經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。為了進(jìn)一步提高銷量，P餐飲企業(yè)在咖啡產(chǎn)品以外的品類投入的時(shí)間和資源越來(lái)越多，經(jīng)常根據(jù)市場(chǎng)中流行的產(chǎn)品定制各種色拉、蛋糕及面包，不僅利潤(rùn)低于咖啡產(chǎn)品，銷售不佳報(bào)廢率高，而且逐漸模糊了新鮮烘焙的咖啡這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在消費(fèi)者心智中的定位ADDINNE.Ref.{C492D541-8103-46AB-BE42-E449AAD36492}[36]。正是由于定位不清晰，企業(yè)很難制定長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，而是隨波逐流，無(wú)法獲得長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺乏長(zhǎng)規(guī)劃二個(gè)原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)目前門店尚少,不確定因素大，因而管理層認(rèn)為做長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃意義不大。其實(shí)，正是因?yàn)椴淮_定因素多，才更要有長(zhǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向標(biāo)。尤其對(duì)于計(jì)劃快速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)而言，必須建立一套可持續(xù)盈利的擴(kuò)張流程和標(biāo)準(zhǔn)，這樣既能作為預(yù)測(cè)擴(kuò)張所需資源的基礎(chǔ)，也能使各職能部門清楚自己的行動(dòng)方向并激勵(lì)大家團(tuán)結(jié)一心，積極向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。（二）門店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析原材料成本過(guò)高的原因。首先，P餐飲企業(yè)新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡(jiǎn)餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報(bào)價(jià)過(guò)高。而為了達(dá)到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實(shí)際銷售，導(dǎo)致報(bào)廢金額也較高。其次，訂貨流程過(guò)于分散。P餐飲企業(yè)沒有專職負(fù)責(zé)需求計(jì)劃的人員，各門店均按自己的判斷來(lái)訂貨，也沒有訂貨和實(shí)際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時(shí)而訂貨過(guò)多報(bào)廢成本增加時(shí)而缺貨需要臨時(shí)讓供應(yīng)商緊急加單。三，門店員工缺乏責(zé)任心，對(duì)于物料損耗率并不在意。人力成本過(guò)高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低；其二是門店人員流動(dòng)性過(guò)高，經(jīng)過(guò)數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過(guò)多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，P餐飲門店有高峰和非高峰時(shí)段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時(shí)段的銷售數(shù)量進(jìn)行人員配置，導(dǎo)致非高峰時(shí)段人員冗余，而高峰時(shí)段人員又不夠產(chǎn)生加班工時(shí)。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)高的原因。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用分為門店不可控費(fèi)用和可控費(fèi)用。外賣傭金就是最主要的不可控費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來(lái)了新的消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)于規(guī)模較小的餐飲門店來(lái)說(shuō)，外賣平臺(tái)無(wú)疑可以擴(kuò)大銷售半徑，但隨之而來(lái)的便是水漲船高的傭金壓力。門店可控費(fèi)用中占比較高的費(fèi)用包括水電費(fèi)、運(yùn)營(yíng)物料、培訓(xùn)費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)等，這些費(fèi)用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動(dòng)率高導(dǎo)致，目前銷售額是P餐飲企業(yè)考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績(jī)卻忽略了成本費(fèi)用的管控。（三）顧客滿意度低的原因分析P餐飲企業(yè)顧客的抱怨和投訴主要集中在以下幾點(diǎn)：1.飲品制作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，排隊(duì)時(shí)間太久；2.出錯(cuò)率高，或者收銀員輸錯(cuò)餐品，或者制作錯(cuò)誤；3.缺乏親和力和微笑服務(wù)，對(duì)顧客的要求也經(jīng)常視而不見。這些問題除了上一節(jié)分析過(guò)的員工培訓(xùn)不到位和排班問題外，員工本身的心態(tài)和服務(wù)意識(shí)的薄弱也是很關(guān)鍵的原因。更深入地進(jìn)行分析，這和企業(yè)缺乏以人為本的企業(yè)文化有著很大的關(guān)系。當(dāng)年在一家旗艦店開業(yè)時(shí)，懷抱著對(duì)咖啡的熱愛和夢(mèng)想，P餐飲企業(yè)的員工將每一位來(lái)到門店的顧客視為志同道合的朋友，毫無(wú)保留地和顧客分享咖啡知識(shí)，幫助顧客選擇適合他們的咖啡飲品，不僅創(chuàng)造了輝煌的銷售業(yè)績(jī)，也獲得了不少忠實(shí)的粉絲。然而，隨著門店的擴(kuò)張，為了達(dá)到美國(guó)總部的目標(biāo)，P餐飲企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)銷售績(jī)效，員工的獎(jiǎng)金制度只和銷售績(jī)效掛鉤，各門店排行榜也都以業(yè)績(jī)高低來(lái)衡量，造成員工眼里只有銷售額的功利心。巨大的業(yè)績(jī)壓力也使新老員工都失去了往日的笑顏，成為了銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)的機(jī)器，對(duì)顧客也越來(lái)越冷漠。

五、P餐飲企業(yè)成本管理問題解決對(duì)策（一）企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃（1）明確戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產(chǎn)品組合根據(jù)前文分析，P餐飲企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獨(dú)一無(wú)二的咖啡產(chǎn)品，經(jīng)由頂級(jí)的半自動(dòng)咖啡設(shè)備和咖啡師精湛的萃取工藝，呈現(xiàn)給消費(fèi)者不一樣的咖啡享受。P餐飲企業(yè)需要始終如一地將自己定位成祖師爺級(jí)的咖啡品牌，除了打造經(jīng)典咖啡爆款，更要不斷通過(guò)線下咖啡課程與顧客建立互動(dòng)，傳授咖啡知識(shí)，品鑒不同產(chǎn)地不同烘焙工藝的咖啡，演示各種咖啡煮制方法，在顧客心智中強(qiáng)化獨(dú)樹一幟的品牌形象。每年的新品研發(fā)也應(yīng)該以咖啡新品為主，既能保證毛利率（咖啡飲品毛利率高于食品）也能讓顧客感知到企業(yè)對(duì)于咖啡的熱情和創(chuàng)意，進(jìn)一步強(qiáng)化品牌定位。星巴克在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)也是通過(guò)取消三明治優(yōu)化門店產(chǎn)品組合提升咖啡的核心價(jià)值。明確了戰(zhàn)略定位后，再來(lái)看看P餐飲企業(yè)2019年新品上市情況，2019年總銷售額5,751.7萬(wàn)元，其中新品銷售763.4萬(wàn)元，占總銷售額13.2%，分品類明細(xì)如表5.1所示。表5.1P餐飲企業(yè)2019年新品明細(xì)表產(chǎn)品大類2019年新品數(shù)量占新品銷售額比重新品毛利率咖啡飲品755.3%60.5%非咖啡飲品815.3%70.0%簡(jiǎn)餐33.3%35.2%面包蛋糕3923.5%53.8%其他152.6%50.0%總計(jì)72100.0%59.3%由上表可知，2019年只研發(fā)了7款咖啡飲品，卻占新品銷售額的55.3%，而簡(jiǎn)餐及面包蛋糕共研發(fā)了42款，總共卻只占新品銷售額的26.8%，不少蛋糕上市后發(fā)現(xiàn)銷售不佳只售賣了一、兩個(gè)月便下線。為了確保食材品質(zhì)和口感，P餐飲企業(yè)大部分食品均讓供應(yīng)商定制生產(chǎn)，因而成本較貴。從上表中可以得知，簡(jiǎn)餐及面包蛋糕的毛利率遠(yuǎn)低于飲品，除了采購(gòu)價(jià)格高之外，報(bào)損率高也是另一個(gè)主要原因。據(jù)測(cè)算，2019年研發(fā)的食品報(bào)損率高達(dá)25%,即售賣四份就需要報(bào)損一份，這和新研發(fā)的食品達(dá)不到預(yù)銷量有很大的關(guān)系。研發(fā)定制這么多款食品既非企業(yè)戰(zhàn)略定位需要，又耗時(shí)耗力且降低總體毛利率，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)得不償失。當(dāng)然，門店仍然需要提供色拉、面包蛋糕等食品來(lái)豐富產(chǎn)品選擇，也可以和咖啡搭配成各種套餐售賣，但不應(yīng)該本末倒置，花費(fèi)過(guò)多精力推廣食品而非咖啡產(chǎn)品。此外，目前P餐飲門店里零售咖啡豆銷售占比過(guò)低，其實(shí)新鮮烘焙的優(yōu)質(zhì)咖啡豆是咖啡飲品美味的最重要因素。提高零售咖啡豆的銷量，不僅能提高門店客單價(jià)，緩解門店員工大量制作手工飲品的壓力，對(duì)于受門店規(guī)模限制無(wú)法接觸到更多消費(fèi)者的P餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，零售咖啡豆可以有機(jī)會(huì)讓更多咖啡愛好者品嘗到優(yōu)質(zhì)咖啡。此外，咖啡豆銷量的增加還能提高生產(chǎn)需求攤薄工廠固定制造費(fèi)用。綜上所述，建議P餐飲企業(yè)增加零售咖啡豆的宣傳力度，并制作在家沖煮咖啡的視頻介紹以及在線直播吸引更多顧客前來(lái)購(gòu)買咖啡豆。（2）建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評(píng)估體系，獲取長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評(píng)估體系，決策前對(duì)于每一個(gè)門店都計(jì)算投資回收（paybackperiod）和內(nèi)含報(bào)酬率（IRR），可以有效降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高可持續(xù)盈利能力及現(xiàn)金流的健康性。首先，餐飲門店有相當(dāng)一部分成本在開業(yè)前便已確定，如租金在選址談判時(shí)便基本確定，折舊與前裝修和設(shè)備投資相關(guān)，電費(fèi)及維護(hù)費(fèi)等運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也和選址及裝修有著莫大的關(guān)系（街鋪的電費(fèi)高于商場(chǎng)，門店綠植墻的面積影響后維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)等），因而門店盈利水平和初始的投資決策息息相關(guān)。其次，連鎖性餐飲門店對(duì)現(xiàn)金流的需求往往較大，尤其對(duì)于追求舒適的就餐環(huán)境和高品質(zhì)咖啡的P餐飲門店來(lái)說(shuō)，裝修和設(shè)備投資成本高于市場(chǎng)平均水平，對(duì)現(xiàn)金流的壓力就會(huì)更大。將前投資和后經(jīng)營(yíng)年度帶來(lái)的現(xiàn)金盈利相結(jié)合，評(píng)估合理的投資水平和投資回收，能更清晰地了解門店的總體盈利狀況和現(xiàn)金回款情況。三，前文也提到，有些門店費(fèi)用在起初不會(huì)發(fā)生，而是隨著時(shí)間的推移增加，如一年免費(fèi)的綠植墻維護(hù)費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)等，門店在租賃結(jié)束后往往應(yīng)業(yè)主要求需要將門店恢復(fù)原狀也會(huì)有額外的支出。以上三點(diǎn)綜合考慮，建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評(píng)估體系，將投資回收和內(nèi)含報(bào)酬率作為新開店評(píng)估依據(jù)，比預(yù)測(cè)一年的息稅前利潤(rùn)更有利于門店的可持續(xù)擴(kuò)張。（二）成本管控優(yōu)化方案（1）優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，控制關(guān)鍵成本動(dòng)因運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本問題可以通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈解決，基于前文的分析，對(duì)P餐飲企業(yè)給出相關(guān)優(yōu)化方案。（一）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計(jì)階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控。P餐飲企業(yè)應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對(duì)于簡(jiǎn)餐及面包蛋糕這類非核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤(rùn)。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，P餐飲企業(yè)還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護(hù)進(jìn)ERP系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，企業(yè)應(yīng)該利用ERP出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實(shí)際耗用報(bào)表，分析實(shí)際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來(lái)制定改進(jìn)方案以便進(jìn)一步降低成本。實(shí)際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實(shí)際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會(huì)影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（二）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報(bào)廢及缺貨風(fēng)險(xiǎn)。門店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷售歷史及對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計(jì)劃更適合交給專業(yè)的供應(yīng)鏈員工。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計(jì)劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫(kù)存耗用情況并做出采購(gòu)計(jì)劃。建議P餐飲企業(yè)也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計(jì)劃并針對(duì)不同的庫(kù)存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，P餐飲企業(yè)針對(duì)不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫(kù)存管理制度，對(duì)于熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對(duì)充足的庫(kù)存，并承擔(dān)一定的報(bào)廢損失，而對(duì)于銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。（2）加強(qiáng)成本管理的績(jī)效評(píng)估和考核運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本過(guò)高還有一個(gè)很重要的原因是擴(kuò)張的P餐飲企業(yè)只關(guān)注銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成卻忽略對(duì)成本的管控。門店員工的獎(jiǎng)金考核主要以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致門店員工全部精力都放在了提升銷售額，不關(guān)心成本浪費(fèi)及其他影響長(zhǎng)發(fā)展的問題。要解決現(xiàn)狀，需要調(diào)整門店獎(jiǎng)金制度,將損耗率、可控營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的成本指標(biāo)都計(jì)入門店績(jī)效評(píng)估中，作為獎(jiǎng)金發(fā)放的計(jì)算依據(jù)。（三）顧客滿意度優(yōu)化方案（1）打造以人為本的企業(yè)文化海底撈以差異化的服務(wù)著稱，如何能讓員工以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)感動(dòng)顧客，創(chuàng)始人張勇認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)該放在如何讓員工愿意干這份工作的環(huán)境上，只要員工愿意干，用心干，就能成功。因而要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，當(dāng)成精神歸宿，員工就會(huì)把心放在顧客身上ADDINNE.Ref.{C2249482-7CEA-49EE-B912-1A0009FC1883}[38]。這正體現(xiàn)了建立以人為本的企業(yè)文化對(duì)餐飲企業(yè)的重要性。餐飲企業(yè)工作強(qiáng)度大，員工收入相對(duì)較低，又做的很辛苦，很容易滋生不滿情緒。而作為直接服務(wù)顧客的一線門店員工，如果心情不好，勢(shì)必會(huì)在工作中將情緒帶給顧客，這也是海底撈員工快樂哲學(xué)的緣由所在。因而P餐飲企業(yè)需要打造以人為本的工作氛圍，更多關(guān)心員工的生活和困難并及時(shí)予以幫助。企業(yè)還可以增加團(tuán)隊(duì)建設(shè)以增進(jìn)員工互相之間的了解和信任，并可以舉行家庭日活動(dòng)邀請(qǐng)員工的家人來(lái)參加，讓家人切身感受企業(yè)文化和員工的工作氛圍。除此之外，作為精品咖啡品牌，P餐飲企業(yè)還可以定組織咖啡競(jìng)賽，除了技能比拼外還可以加入產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)咖啡師們?yōu)樾缕费邪l(fā)出謀劃策，既增強(qiáng)了員工歸屬感和成就感，也為更多的新品上市提供想法和資源。企業(yè)晉升制度也應(yīng)該倡導(dǎo)以內(nèi)部晉升為主，清晰地向每一位員工傳達(dá)具體的內(nèi)部晉升路徑和公平公正的晉升環(huán)境，讓優(yōu)秀的員工愿意跟著企業(yè)一起成長(zhǎng)。打造以人為本的企業(yè)文化，對(duì)于增加員工忠誠(chéng)度，降低流失率也有著不可小覷的作用。流失率降低，不僅降低了培訓(xùn)成本，穩(wěn)定的員工還能在實(shí)踐中不斷增加熟練度和技能，更好地為顧客服務(wù)。（2）優(yōu)化招募流程，加強(qiáng)培訓(xùn)和考核，提升服務(wù)質(zhì)量除了打造以人為本的企業(yè)文化，讓員工潛移默化地把快樂和熱情帶給顧客外，加強(qiáng)服務(wù)理念的培訓(xùn)和考核也必不可少。目前P餐飲企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容中主要以咖啡相關(guān)培訓(xùn)為主，包括咖啡知識(shí)、咖啡萃取和拉花工藝等，但門店的工作內(nèi)容除了咖啡出品，還包括收銀、清潔、顧客服務(wù)等，尤其是和顧客的互動(dòng)及滿足顧客的需求，這個(gè)和顧客體驗(yàn)直接相關(guān)。建議P餐飲企業(yè)在招募員工時(shí)便把服務(wù)意識(shí)放入必要篩選條件中，選擇愿意為他人服務(wù)的候選人，在培訓(xùn)中增加非咖啡技能培訓(xùn)的時(shí)間，尤其是微笑服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)及顧客至上的理念，培訓(xùn)結(jié)束考核鑒定中模擬門店真實(shí)場(chǎng)景，以檢驗(yàn)新員工的服務(wù)能力和意愿是否達(dá)標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該在獎(jiǎng)金考核制度中加入顧客滿意度的指標(biāo)，讓顧客給門店打分，做為門店獎(jiǎng)金計(jì)算的依據(jù)。借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法，企業(yè)還可以進(jìn)行神秘顧客訪問，針對(duì)門店的問題進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分，作為每周運(yùn)營(yíng)會(huì)上討論分析的重點(diǎn)，神秘顧客的打分也可以作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)的一部分。企業(yè)還可以設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)基金，對(duì)于有效提升顧客滿意度的建議給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)，如額外帶薪年假、旅游等，并定將獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工發(fā)布于企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，從上至下營(yíng)造服務(wù)至上的理念和文化。（3）建全會(huì)員體系，增加顧客粘性增加顧客滿意度最后一個(gè)建議是建全會(huì)員體系，增加顧客粘性。這一點(diǎn)看似和提升顧客滿意度沒有直接的關(guān)系，但實(shí)際上一個(gè)良好的會(huì)員體系可以大大提升顧客的體驗(yàn)，提高復(fù)購(gòu)率。首先，會(huì)員系統(tǒng)可以記錄顧客常點(diǎn)的飲品和食品，不僅在點(diǎn)單時(shí)方便收銀員根據(jù)顧客的喜好進(jìn)行推薦，也有助于企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)有針對(duì)性地推廣產(chǎn)品。從顧客角度，自己喜愛的餐品被門店記住也能提升好感度。其次，適時(shí)給一段時(shí)間沒有光顧的顧客推送暖心問候，顧客生日月送上只有會(huì)員才能享受的免費(fèi)券及生日祝福，既能給顧客帶去溫暖，也能增加顧客的到店頻次。三，系統(tǒng)中增加會(huì)員建議功能，鼓勵(lì)顧客提供自己的建議和想法，對(duì)于采納的會(huì)員給予優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)，既能獲取有用的信息，也能增強(qiáng)顧客的參與度和忠誠(chéng)度。四，完善會(huì)員積分系統(tǒng)，根據(jù)會(huì)員的消費(fèi)頻次進(jìn)行分類和提