企業(yè)文化建設(shè)的體會(huì)和思考 4900字

企業(yè)文化建設(shè)的體會(huì)和思考4900字【摘要】本人對集團(tuán)公司關(guān)于“七個(gè)轉(zhuǎn)型〞的精神做了一些學(xué)習(xí)，并側(cè)重結(jié)合企業(yè)文化方面做了一點(diǎn)思考，把一些零星的、發(fā)散的思維和想法歸納起來，形成一點(diǎn)文字的東西，自覺還不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、廣度和高度的把握上也恐拿捏得不準(zhǔn)，在視角、視野和視點(diǎn)上也有局限。在此，謹(jǐn)作如下探討。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司企業(yè)文化三

統(tǒng)一體會(huì)思考

一、一些“空泛〞的體會(huì)

國務(wù)院國資委印發(fā)的?關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》中指出，“大型企業(yè)集團(tuán)要處理好集團(tuán)文化與下屬企業(yè)文化的關(guān)系，注重在堅(jiān)持共性的前提下體現(xiàn)個(gè)性化。要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價(jià)值觀念和企業(yè)標(biāo)識標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)文化，保持集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力、向心力，樹立集團(tuán)的整體形象。同時(shí)允許下屬企業(yè)在統(tǒng)一性指導(dǎo)下培育和發(fā)明特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個(gè)性的空間。〞

隨著集團(tuán)公司開展規(guī)模不斷擴(kuò)大，所涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈的不斷拓展、延伸，未來上市和轉(zhuǎn)型升級任務(wù)愈加繁重，做大、做強(qiáng)、做優(yōu)的路徑、走向、難度、突破口等一系列的關(guān)鍵點(diǎn)擺在面前。要打造“世界一流〞企業(yè)所面臨的顯在的和潛在性的因素也有諸多。企業(yè)總是要順勢開展的。如何把握“勢〞，怎么答復(fù)這個(gè)問題，并堅(jiān)持不懈地去做，而且做好。那些能夠預(yù)見未來的開展趨勢和潛在的危機(jī)并具有居安思危優(yōu)秀品質(zhì)的企業(yè)〔如500強(qiáng)之中〕是我們對標(biāo)的典范。集團(tuán)不僅需要經(jīng)濟(jì)上的崛起，更需要文化的整合和再造。

面對未來的開展，需要變革和重構(gòu)，需要傳達(dá)對管理和變革有用的思想和價(jià)值，并且能夠努力取得高低的認(rèn)知和共識。為客戶發(fā)明價(jià)值的能力，利用自身核心競爭力來開展新的業(yè)務(wù)、運(yùn)營模式、技術(shù)創(chuàng)新的能力，清醒的反思能力，自省式的變革能力和動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力的塑造和培育，不僅是當(dāng)務(wù)之急而且是長遠(yuǎn)之計(jì)。注重在圍繞客戶、市場進(jìn)行創(chuàng)新的過程中適時(shí)、適度調(diào)整和驅(qū)動(dòng)變革，定義其業(yè)務(wù)組合以及通過企業(yè)文化建設(shè)和文化管理來構(gòu)筑通向未來的、統(tǒng)一的、有效的、助推集團(tuán)公司健康可持續(xù)開展的企業(yè)文化那么愈發(fā)顯得緊迫和重要。

筆者感覺，中核華興這幾年來的實(shí)踐和探索是有益的。雖然有過困擾，有過曲折，有過艱辛，但是更多的是恒心和毅力，堅(jiān)持和堅(jiān)守，認(rèn)知和共享，探索和實(shí)踐。務(wù)實(shí)性的實(shí)踐，工作發(fā)展的有效性和形成的高低共識以及員工的廣泛參與和客戶的認(rèn)同感等方面均得到了驗(yàn)證。說實(shí)話，文化不好管，見效難。須循序漸進(jìn)，虛功實(shí)做。有“知〞的壓力，有“行〞的壓力，更有“用知于行〞的壓力和通過“行〞來深化“知〞的壓力。就我而言，從分管的角度看，做了一點(diǎn)具體工作，從組織的角度看，做了一些有效探索，從個(gè)人的角度看，那么有了一些心得收獲。

現(xiàn)實(shí)的今天，也許就是歷史的明天或昨天。從某種意義上講，我們今天的所思所想所為可能就是在書寫著某頁歷史。所以責(zé)任感和負(fù)重感會(huì)油然而生。管理者要引領(lǐng)未來，正確的預(yù)判是關(guān)鍵。

以上是筆者感知并想闡釋的一些“空泛〞的東西，也由此萌發(fā)了把個(gè)人在華興分管企業(yè)文化工作五年來的實(shí)際，結(jié)合對集團(tuán)會(huì)議精神學(xué)習(xí)的幾點(diǎn)粗淺的體會(huì)和初步的思考“寫〞下來的念頭。

二、集團(tuán)和子公司間文化對接是不容回避的課題，且剛才破題

集團(tuán)公司自成立以來，尤其是成立股份有限公司以來，持續(xù)加大對企業(yè)文化建設(shè)的推進(jìn)力度，形成了“創(chuàng)新開展、勇當(dāng)國任〞的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專惟精〞的經(jīng)營理念等。2022年，明確提出了要形成統(tǒng)一的“核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)標(biāo)識〞，即集團(tuán)公司企業(yè)文化的“三統(tǒng)一〞，并在各成員單位廣泛征集并確立了“責(zé)任、平安、品質(zhì)、卓越〞的核心價(jià)值觀。這是集團(tuán)面對新的開展形勢，適應(yīng)新的開展階段，著眼未來的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措。

從下屬子公司的層面看，集團(tuán)下轄的各子公司，由于地理位置、歷史沿革、業(yè)務(wù)構(gòu)成、員工結(jié)構(gòu)、開展進(jìn)程等原因，經(jīng)過幾十年的積淀和開展，分別形成和塑造了既具有核工業(yè)共性又具有自身特色的企業(yè)文化。如中核華興從2022年開始正式發(fā)展有意識、有方案、有步驟，積極主動(dòng)、堅(jiān)持不懈、穩(wěn)步推進(jìn)的企業(yè)文化工作。五年來，可以說已是功效初顯：比方確定了公司使命，梳理、提煉、形成了統(tǒng)一的價(jià)值理念；初步實(shí)現(xiàn)了廣闊員工的認(rèn)知認(rèn)同和踐行；價(jià)值理念要求逐漸融入日常管理；形成了諸如管理反思、客戶導(dǎo)向、關(guān)注工程、交流反應(yīng)、納入績效考核、功效測評等一些有效的良好實(shí)踐；公司的市場得以拓展，信譽(yù)、品牌得以提升，客戶和員工稱心度也有提高。2022年6月，又引進(jìn)了咨詢公司，對“十一五〞期間的企業(yè)文化進(jìn)行了調(diào)研、評估，并在此根底上形成了公司“十二五〞企業(yè)文化規(guī)劃綱要。

集團(tuán)推進(jìn)企業(yè)文化“三統(tǒng)一〞過程中將面臨各子公司與集團(tuán)公司整體文化對接等問題。這些問題似應(yīng)在集團(tuán)理念的梳理、提煉等初期階段就需

要加以關(guān)注，充沛籌劃，通盤考量，以確保在集團(tuán)公司引領(lǐng)下，子公司文化與集團(tuán)公司文化的有效對接。本題雖破，而路尚遠(yuǎn)。

三、集團(tuán)文化引領(lǐng)下的文化模式的可能性選擇

在筆者看過的相關(guān)資料中所描述集團(tuán)引領(lǐng)下的文化管理思維，可分為文化控制思維、文化引領(lǐng)思維和文化創(chuàng)新思維，并在相應(yīng)的集團(tuán)文化建設(shè)上形成聚合文化、主從

文化和多元文化三種形式。

1、聚合文化

這種文化強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性、權(quán)威性、指導(dǎo)性，強(qiáng)調(diào)使命、愿景、核心價(jià)值觀的統(tǒng)一，要求各子公司對集團(tuán)文化的整體都要不折不扣地去貫徹和執(zhí)行，所有的文化力都是向上匯集并且合為一體的，不允許有不同于集團(tuán)文化的子公司特色文化出現(xiàn)。

2、主從文化

有些新組建的企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和管理過程中，有可能形成具有明顯傾向性但又具備包容性的集團(tuán)文化類型——“主從文化〞。這種模式下，集團(tuán)文化尊重子公司獨(dú)具特色的亞文化，但對于集團(tuán)文化的核心內(nèi)容要求子公司必須與其保持一致，子公司需要堅(jiān)定執(zhí)行集團(tuán)的開展愿景、核心理念，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氣氛、組織形象和優(yōu)秀品牌。其好處在于，一方面可以保持集團(tuán)文化的共性特征；另一方面各子公司也能充沛開展企業(yè)文化的獨(dú)特性和發(fā)明性，深入挖掘子公司企業(yè)文化積淀以及子公司所屬行業(yè)、地域的文化特點(diǎn)，不斷塑造和培育獨(dú)具子公司特色的企業(yè)文化，以此來輔助集團(tuán)主文化順暢實(shí)現(xiàn)文化的落地。

3、多元文化

有的集團(tuán)，本身是弱管控性質(zhì)的企業(yè)，這就有可能形成具有創(chuàng)新性和兼容性的集團(tuán)企業(yè)文化——“多元文化〞。這種文化模式下，集團(tuán)允許下屬子公司建設(shè)自己的企業(yè)文化，并賦予企業(yè)文化新的管理內(nèi)涵；集團(tuán)文化所做的不是對各個(gè)子公司文化的替代，而應(yīng)保障各子公司文化的自由性，并通過這種文化自由激發(fā)企業(yè)文化的創(chuàng)新，形成良好和諧的企業(yè)文化氣氛，本著“和而不同〞、“兼容并蓄〞的理念，將這些優(yōu)秀的文化因子吸納到集團(tuán)層面，形成兼容并包的集團(tuán)文化。

綜觀以上三種集團(tuán)文化建設(shè)的模式，難說孰是孰非，孰好孰壞，應(yīng)該說，適合自己的才是好的。就我個(gè)人來看，“主從文化〞比擬接近目前集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際，有可資借鑒的可能性。同時(shí)也不排除有選擇性地汲取“多元文化〞中可用的東西。借鑒而不照搬。

四、集團(tuán)文化引領(lǐng)下的文化對接、融合的相關(guān)設(shè)想

前面已經(jīng)提到，集團(tuán)下屬子公司的文化均具有一些個(gè)性特征。集團(tuán)成立于一些子公司之后這種現(xiàn)狀，是不可無視的一個(gè)要因。所以，在推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)盡可能顧及有子公司先前已經(jīng)存在的企業(yè)文化現(xiàn)象，探索子公司文化與集團(tuán)文化的對接模式，尋求集團(tuán)文化引領(lǐng)下的文化對接的適宜路徑，防止造成子公司理念混同，管理者和員工有可能產(chǎn)生某些逆反心理等情況，使集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)能夠有序、有效地推進(jìn)。

對接中，在遵從集團(tuán)文化引領(lǐng)的前提下，更強(qiáng)調(diào)宏觀統(tǒng)一，目標(biāo)同一，不拘泥于細(xì)部和枝節(jié)。既強(qiáng)調(diào)子公司與母公司文化的共性，又有益于子公司文化個(gè)性的開展，在與集團(tuán)文化的核心內(nèi)容和主基調(diào)保持一致的同時(shí)，能給予子公司一定的文化建設(shè)空間。合乎集團(tuán)現(xiàn)狀，也合乎國資委的要求。

這里可能有兩種〔包括但不限于〕情況：

一種是企業(yè)文化建設(shè)工作起步較早的或已經(jīng)取得初步功效的子公司。主要應(yīng)該做，而且要做好的是對集團(tuán)核心價(jià)值的對接、融合。子公司應(yīng)充沛理解和把握集團(tuán)文化的核心和導(dǎo)向，主動(dòng)將自身原有核心理念進(jìn)行對照和對應(yīng)，并自覺地將其多年培育的文化基因和成果融入集團(tuán)文化建設(shè)過程之中，形成集團(tuán)文化在本單位植根成長的堅(jiān)實(shí)土壤。一方面使集團(tuán)文化在本單位得以貫徹落實(shí)，另一方面本單位原有子文化也能得到較好的延續(xù)和持續(xù)。

另一種就是尚未實(shí)質(zhì)性發(fā)展有意識的文化塑造，或雖已發(fā)展但尚未形成體系、尚待健全的子公司。在集團(tuán)主導(dǎo)文化的框架下：一是可以直接按照集團(tuán)“三統(tǒng)一〞的內(nèi)容貫徹執(zhí)行，并結(jié)合自身特點(diǎn)發(fā)展文化建設(shè)。二是可以按照集團(tuán)“三統(tǒng)一〞要求執(zhí)行的同時(shí)，亦可探索、總結(jié)子公司原有的經(jīng)過長期開展、積累、沉淀所形成的企業(yè)文化，通過文化分析或文化咨詢獲取優(yōu)秀的子公司文化基因，并對集團(tuán)主文化以積極、有益的補(bǔ)充，進(jìn)而形成集團(tuán)文化與子公司文化相生相融的良性互動(dòng)機(jī)制。

集團(tuán)亦可因勢利導(dǎo)，設(shè)計(jì)推進(jìn)路線圖，或試點(diǎn)，或?qū)?biāo)，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)踐，推廣好的做法、案例。因企制宜，尋求行動(dòng)的最大價(jià)值。

五、幾點(diǎn)建設(shè)性的意見和思考

總的看，企業(yè)文化建設(shè)的目的不是企業(yè)文化本身，而是企業(yè)長期的核心競爭優(yōu)勢和組織的基業(yè)長青。

首先，企業(yè)文化建設(shè)需要集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)或曰高層設(shè)計(jì)理念的搭建，如使命〔愿景〕、核心價(jià)值確實(shí)立，高層領(lǐng)導(dǎo)行為在全集團(tuán)如何推進(jìn)的高度性、吻合性，至關(guān)重要。其次，文化不是說教，而是行為；不是形式，而是行動(dòng)。是以人為中心的管理。需要有組織、有方案地推動(dòng)，并且能夠做到。因此，專門的工作團(tuán)隊(duì)〔包括必要時(shí)請咨詢公司介入的可能性〕亦至關(guān)重要。此外，企業(yè)文化建設(shè)還需集團(tuán)總部部門制定具體的實(shí)施方法、措施以及加大對下指導(dǎo)的力度。同時(shí)，所屬單位要提高認(rèn)識高度、重視程度，認(rèn)知深度和執(zhí)行力度。既盡量防止簡單化，又充沛考慮到推行的難度和復(fù)雜度。實(shí)施時(shí)，過程很重要，需不斷地推進(jìn)和強(qiáng)化?；睘楹啠瑢Ｗ⒂谥匾臇|西，摒棄多余的動(dòng)作。

由此引發(fā)的幾點(diǎn)思考。

思考一，推動(dòng)的信心、恒心，意志、毅力，動(dòng)力、合力。集團(tuán)優(yōu)秀傳統(tǒng)的延續(xù)，持續(xù)創(chuàng)新的源泉，有效地運(yùn)作和實(shí)質(zhì)性地改變。其原動(dòng)力恐怕與集團(tuán)的高層不無關(guān)系。

思考二，凝聚其中的“中國核建〞品牌建設(shè)，而不僅僅局限于VI系統(tǒng)。

思考三，企業(yè)文化一定要對管理有用，優(yōu)化企業(yè)管理。是對人的管理，對人心的管理，能夠凝聚人心、凝聚力量，提升綜合競爭力。把傳統(tǒng)傳承好并能使其發(fā)揚(yáng)光大，把核心理念轉(zhuǎn)化為行之有效的行為，不斷地發(fā)明新的價(jià)值。

思考四，文化即管理，文化即實(shí)踐。集團(tuán)所屬子公司領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手自身對文化的思辨能力，對文化的清醒和文化的自覺程度，對集團(tuán)文化推進(jìn)力度和示范作用也是不可或缺的動(dòng)因和檢驗(yàn)其綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、運(yùn)營管理能力的關(guān)鍵要素。對一把手應(yīng)有明確的職責(zé)要求。

綜上所述，在處理集團(tuán)文化與子公司文化之間關(guān)系時(shí)，需要唯實(shí)地進(jìn)行梳理和研判，周密地進(jìn)行思考和探究，務(wù)實(shí)地進(jìn)行推動(dòng)和踐行。明晰文化的主從關(guān)系，明確推展的目標(biāo)指向，依靠相應(yīng)的系統(tǒng)支持，依據(jù)實(shí)用、適用、管用、會(huì)用、有效原那么，有質(zhì)量、有效率地指導(dǎo)集團(tuán)文化和子公司文化的對接，從而在文化的共性與個(gè)性之間