第三講4P策略組合

第三講4P策略組合產(chǎn)品策略定價(jià)策略渠道策略促銷策略

產(chǎn)品與產(chǎn)品組合產(chǎn)品生命周期理論品牌策略第一部分：產(chǎn)品策略第一節(jié)產(chǎn)品與產(chǎn)品組合

產(chǎn)品的整體概念產(chǎn)品=實(shí)體+服務(wù)核心產(chǎn)品有形產(chǎn)品附加產(chǎn)品產(chǎn)品組合產(chǎn)品線和產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合的寬度產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度產(chǎn)品組合的深度產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度產(chǎn)品組合策略第二節(jié)、產(chǎn)品生命周期理論

產(chǎn)品的自然壽命和市場(chǎng)壽命含義：指某種產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始，直到最后被淘汰而退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的過程。種類：按產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售過程中經(jīng)歷的過程劃分，通常分為投入期（Introduction）：產(chǎn)品試銷階段；成長(zhǎng)期（Growth）：批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場(chǎng)銷售階段；成熟期（Maturity）：銷售增長(zhǎng)減緩及停滯甚至下降階段；

衰退期（Decline）：產(chǎn)品在市場(chǎng)上壽命趨于結(jié)束階段。產(chǎn)品生命周期曲線投入期成長(zhǎng)期成熟期

產(chǎn)品生命周期曲線衰退期銷售額利潤(rùn)額時(shí)間銷售額利潤(rùn)額投入期（Introduction）

特點(diǎn)：“三高三低”。研制成本高，制造成本高，促銷費(fèi)用高，產(chǎn)量低，銷售量低，盈利低（很可能虧損）。策略：縮短投入期（1）“高價(jià)高促銷策略”，又稱“高格調(diào)先聲奪人策略”。適用的市場(chǎng)環(huán)境：大多數(shù)消費(fèi)者不熟悉該商品，但求購心切，愿意出高價(jià)；企業(yè)面對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，急需大造聲勢(shì)，以高價(jià)樹立聲譽(yù)，取得優(yōu)勢(shì)，

投入期（Introduction）策略：（2）“高價(jià)低促銷策略”，又稱“選擇性滲透策略”。適用市場(chǎng)環(huán)境：消費(fèi)對(duì)象穩(wěn)定，需求迫切，愿意出高價(jià)，潛在威脅不大。（3）“低價(jià)高促銷策略”，又稱“密集性滲透策略”。目的是迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。適用的市場(chǎng)環(huán)境：市場(chǎng)容量大，消費(fèi)者不熟悉產(chǎn)品，但價(jià)格敏感性高，潛在競(jìng)爭(zhēng)激烈，單位產(chǎn)品成本可因大批量生產(chǎn)而降低。（4）“低價(jià)低促銷策略”，又稱“低格調(diào)以廉取勝策略”。穩(wěn)步前進(jìn)。市場(chǎng)環(huán)境：市場(chǎng)容量大，消費(fèi)者熟悉產(chǎn)品，價(jià)格敏感性高，有相當(dāng)?shù)臐撛诟?jìng)爭(zhēng)者。成長(zhǎng)期（Growth）特點(diǎn)：由于市場(chǎng)銷路打開，銷售額迅速上升，產(chǎn)量增大，銷售成本和生產(chǎn)成本下降。利潤(rùn)上升。競(jìng)爭(zhēng)者加入。

策略：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率（1）提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)工藝，增加花色品種；（2）廣告促銷從宣傳產(chǎn)品轉(zhuǎn)為宣傳特色，從提高知名度轉(zhuǎn)向提高美譽(yù)度；（3）加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，運(yùn)用市場(chǎng)細(xì)分方法，不斷開拓新市場(chǎng)；（4）在大量生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)，通過降價(jià)吸引買主。成熟期（Maturity）

特點(diǎn)：產(chǎn)品飽和，銷售趨于平緩，并且逐漸出現(xiàn)下降勢(shì)頭。利潤(rùn)下降，生產(chǎn)能力過剩。策略：確保市場(chǎng)占有率的同時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品。（1）從廣度和深度兩方面拓展市場(chǎng)，刺激現(xiàn)有顧客，開辟新市場(chǎng)；（2）提高產(chǎn)品質(zhì)量，特別是服務(wù)質(zhì)量；（3）改變營(yíng)銷組合手段，如調(diào)整價(jià)格，擴(kuò)大銷售渠道，增加網(wǎng)點(diǎn)等。

衰退期（Decline）特點(diǎn)：產(chǎn)品進(jìn)入淘汰階段，新的替代品出現(xiàn)，原有產(chǎn)品銷售量急劇下降，利潤(rùn)持續(xù)減少，周期結(jié)束。策略：撤出市場(chǎng)，發(fā)展新產(chǎn)品，減少損失。（1）持續(xù)營(yíng)銷策略：利用競(jìng)爭(zhēng)者撤出市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，通過提高服務(wù)質(zhì)量，發(fā)揚(yáng)經(jīng)營(yíng)特色，以持續(xù)營(yíng)銷作權(quán)宜過渡之計(jì)。（2）集中營(yíng)銷策略：將資源集中于最有利的細(xì)分市場(chǎng)和銷售渠道，縮短經(jīng)營(yíng)路線，從中獲利。（3）縮減營(yíng)銷策略：精簡(jiǎn)人員，降低銷售費(fèi)用，盡快收回成本。

企業(yè)產(chǎn)品壽命周期可口可樂延長(zhǎng)產(chǎn)品周期的方法（二戰(zhàn)時(shí)的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略，改名風(fēng)波）利用產(chǎn)品壽命周期來促銷（服裝產(chǎn)品的降價(jià))第三節(jié)、品牌策略一、品牌與品牌策略品牌的概念品牌與商標(biāo)品牌的作用品牌的設(shè)計(jì)要求發(fā)音（美林閣，卡好甲）品牌的長(zhǎng)度，首個(gè)字母，特色品牌建設(shè)品牌（brand）是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。 由于產(chǎn)品的同質(zhì)性越來越強(qiáng)，品牌就成為人們挑選商品的主要因素，因?yàn)橐粋€(gè)好的品牌是一流企業(yè)和一流產(chǎn)品的象征。1.品牌的資產(chǎn)權(quán)益（BrandEquity)

產(chǎn)品只有在生產(chǎn)出來后才有價(jià)值，而品牌本身就是無形資產(chǎn)。

根據(jù)《財(cái)務(wù)世界》調(diào)查：可口可樂品牌權(quán)益為360億美元，萬寶路為330億美元。品牌的脆弱性品牌是資產(chǎn)又非常脆弱在：

可口可樂歐洲飲料瓶污染事件；“三菱”帕杰羅安全問題事件； BAYCOL賣毒藥52人死亡。

2.選擇特定品牌名稱1.使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的利益。2.聯(lián)想到產(chǎn)品的作用和顏色等品質(zhì)3.易讀、易認(rèn)和易記。4.它應(yīng)該與眾不同。5.它體現(xiàn)文化內(nèi)含。公司名和品牌名關(guān)系在品牌化過程中，公司名稱應(yīng)該優(yōu)先于品牌名稱嗎？微軟優(yōu)先于微軟Word。品牌名稱應(yīng)該優(yōu)先于公司名稱嗎？汰漬優(yōu)先于寶潔。還是應(yīng)該給予它們同等的地位？吉列傳感器（GilletteSensor）。品牌名稱應(yīng)該幾乎總是優(yōu)先于公司名稱之上。消費(fèi)者是購買品牌，不購買公司。3.品牌顏色可樂是一種紅褐色液體，因此紅色是可口可樂品牌顏色的必然選擇。百事可樂作了一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。它選了紅與藍(lán)作為品牌的顏色。紅色象征可樂，藍(lán)色用來與可口可樂相區(qū)別。百事可樂一直為其采用的顏色策略的不理想的反應(yīng)而苦苦掙扎。一個(gè)品牌應(yīng)該使用一種與它的主要競(jìng)爭(zhēng)者品牌色相反的顏色?？逻_(dá)是黃色，因此富士是綠色。4.品牌圖形應(yīng)該設(shè)計(jì)得符合眼睛的視覺感受，符合兩只眼睛的視覺感受（botheyes）。因此圖形的理想形狀是水平的。大概是二又四分之一個(gè)單位的寬度、一個(gè)單位的高度。如可口可樂。這種水平的外形將給你的標(biāo)志圖形賦予最大的視覺沖擊。5.獨(dú)特（singularity）概念在潛在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造出市場(chǎng)中沒有很象你的產(chǎn)品的認(rèn)知:勞力士使它的表更大、更重，并配有一個(gè)外觀獨(dú)特的表帶?？ɡl(wèi)（Callaway）將它的高爾夫球桿的頭做得更大。蒙特布萊克（Montblanc）把筆做得更粗。哈根達(dá)斯添加更多的奶油。人頭馬將它的蘇格蘭威士忌存放得更久。6.品牌內(nèi)涵梅賽德斯（Mercedes）內(nèi)涵－－聲望(prestige)：1.屬性2.利益3.價(jià)值4.文化5.個(gè)性6.使用者7.品牌誕生1976年，安尼特·羅德克（AnitaRoddick）圍繞天然的化妝品概念創(chuàng)立了波迪商店（BodyShip)，由純天然成分制作，沒有通過動(dòng)物測(cè)試，而且對(duì)在環(huán)境和本地的人們，對(duì)原創(chuàng)產(chǎn)品的社區(qū)都是有益的。她通過周游世界來推行她關(guān)于環(huán)境的理念。事實(shí)上沒有廣告，但通過大量的公關(guān)，波迪商店已經(jīng)稱為一個(gè)強(qiáng)有力的全球品牌。品牌的產(chǎn)生是由公關(guān)達(dá)成，而不是廣告。怎樣誕生最好宣傳的方法是第一，一個(gè)新領(lǐng)域的第一品牌。邦迪（Band-Aid），第一個(gè)膠粘繃帶。美國(guó)有線新聞網(wǎng)（CNN），第一個(gè)有線新聞網(wǎng)康柏（Compaq），第一個(gè)便攜式個(gè)人電腦。多米諾（Domino’s），第一個(gè)經(jīng)營(yíng)家庭送貨的比薩餅連鎖店8.品牌維持幾乎所有成功品牌的建立都經(jīng)歷過同樣的流程。象康柏、戴爾、思科、微軟、星巴克都是通過公關(guān)建立起品牌的。當(dāng)公關(guān)的作用逐漸消失后，每個(gè)品牌都遲早會(huì)投入大量的廣告費(fèi)用，以保衛(wèi)它的地位。首先是公關(guān)，其后是廣告，這是普遍的規(guī)律。公司廣告公司廣告預(yù)算就象是一個(gè)國(guó)家的國(guó)防預(yù)算。那些大量的廣告經(jīng)費(fèi)不會(huì)為你帶來任何東西，它們只能防止你失去你的競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)份額。所有的坦克、飛機(jī)和導(dǎo)彈只是用來防止一個(gè)國(guó)家被其敵國(guó)侵犯。企業(yè)不應(yīng)把廣告看成是將要支付紅利的投資。他們應(yīng)當(dāng)把廣告當(dāng)作保險(xiǎn)，以防止他們因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊而遭受損失。9.品牌競(jìng)爭(zhēng)可口可樂公司因?yàn)榘偈驴蓸吩诿Q的結(jié)尾處引用了可樂兩個(gè)字，而與百事可樂公司對(duì)簿公堂。對(duì)于可口可樂而言，幸運(yùn)的是，它敗訴了。選擇刺激了需求。百事可樂和可口可樂公司之間的競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)可樂兩個(gè)字產(chǎn)生了濃厚的興趣，兩種產(chǎn)品的消費(fèi)量都上升了。記住，顧客擁有選擇權(quán)。不存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們可以選擇去喝啤酒、水，淡啤酒或桔子汁來代替可樂。如果可口可樂吸引年紀(jì)大的顧客而百事可樂去吸引年輕人，那么兩種品牌就可以在同一時(shí)間內(nèi)拓寬。

10.品牌死亡沒有一個(gè)品牌能夠永遠(yuǎn)存在。安樂死是最好的解決方法。隨著新產(chǎn)品的發(fā)明出現(xiàn)，創(chuàng)立新的品牌的機(jī)會(huì)也在不斷地出現(xiàn)。不要與自然規(guī)律抗?fàn)?。?duì)于品牌就象人一樣，有它們存在的時(shí)間，自然也有它們消失的時(shí)間。投資一個(gè)品牌有一個(gè)時(shí)間，而收獲一個(gè)品牌也有一個(gè)時(shí)間。

11、品牌延伸利用目前已經(jīng)存在的品牌，以推出不同產(chǎn)品類別的新產(chǎn)品采用品牌延伸策略的原因:顧客細(xì)分化、顧客欲求、訂價(jià)寬度產(chǎn)能過剩、短期利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)密度渠道壓力品牌延伸的做法1、不同產(chǎn)品類別的品牌延伸：將現(xiàn)有的品牌延伸到不同的產(chǎn)品類別上。如夏士蓮香皂到夏士蓮洗發(fā)水。2、新口味、新配方、新容量：將已經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品，持續(xù)地修改或者是改良產(chǎn)品，借此延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命的方法，防止產(chǎn)品過時(shí)。如匯源果汁，從蘋果汁到其他果汁。3、搭配使用的產(chǎn)品：黑人牙膏搭配黑人牙刷4、相同顧客群的品牌延伸：如西爾斯成立銀行部門5、同一品牌在同樣產(chǎn)品類別的改良是屬于直線延伸》即使用現(xiàn)在品牌去進(jìn)入同一產(chǎn)品類別中的新目標(biāo)市場(chǎng)。6、專業(yè)技術(shù)：讓消費(fèi)者相信在新產(chǎn)品類別中，公司仍具有專業(yè)形象。如本田以制造小引擎聞名，制造鋤草機(jī)也可以被消費(fèi)者接受。7、利益、屬性、特色：如象牙肥皂令人想到“溫和”8、設(shè)計(jì)師的形象和地位品牌延伸的優(yōu)缺點(diǎn)一、優(yōu)點(diǎn)：1、品牌聯(lián)想：打響新產(chǎn)品的知名度，提供立即的形象，達(dá)到傳遞該品牌觀念的任務(wù)2、質(zhì)量聯(lián)想：消費(fèi)者人延伸品牌與原品牌有契合度的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量聯(lián)想。3、品牌知覺：品牌知覺會(huì)影響低涉入產(chǎn)品的購買決策。當(dāng)涉入程度低時(shí)，消費(fèi)者不會(huì)花額外的時(shí)間去搜尋信息，故當(dāng)消費(fèi)者對(duì)原品牌的了解程度比較高時(shí)，品牌延伸會(huì)讓消費(fèi)者迅速了解該產(chǎn)品的利益，而降低了溝通的成本。4、鼓勵(lì)嘗試購買：一個(gè)已經(jīng)建立知名度的品牌名稱，會(huì)吸引消費(fèi)者反應(yīng)、興趣和嘗試，比如百事可樂生產(chǎn)衣服，會(huì)吸引消費(fèi)者的注意。5、強(qiáng)化品牌的核心利益：如果品牌名稱已經(jīng)強(qiáng)烈地傳達(dá)新產(chǎn)品該有的利益，即可以降低新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。二、缺點(diǎn)：1、品牌名稱無法提供附加價(jià)值：有時(shí)品牌名稱只提供某一特殊利益，若延伸到其他產(chǎn)品，很難讓消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。2、負(fù)面的聯(lián)想，可能會(huì)傷害原有品牌的形象。3、新舊產(chǎn)品之間缺乏契合：即品牌延伸應(yīng)讓消費(fèi)者覺得符合邏輯。新舊產(chǎn)品之間所產(chǎn)生的聯(lián)想應(yīng)保持一致。如使用者類型（嬰兒用）、利益（低卡路里）、屬性（時(shí)髦）、原料成分等易聯(lián)想的夠面，最好與原品牌產(chǎn)品保持一致。4、品牌形象受到影響。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)延伸產(chǎn)品的質(zhì)量持懷疑態(tài)度的時(shí)候，產(chǎn)生不好的質(zhì)量知覺會(huì)降低原品牌在消費(fèi)者心目中的質(zhì)量知覺5、放棄新品牌建立的機(jī)會(huì)：品牌既是企業(yè)的重要資產(chǎn)，一旦采用品牌延伸，等于是放棄了建立新品牌的機(jī)會(huì)。6、即使原品牌具備相當(dāng)?shù)闹榷髌放蒲由觳呗詴r(shí)，若運(yùn)用不黨或缺乏廣告、促銷的支持，也會(huì)面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。第二部分價(jià)格策略及價(jià)格戰(zhàn)凌志與奔馳的價(jià)格戰(zhàn)日本汽車生產(chǎn)廠家為了進(jìn)入世界高檔轎車市場(chǎng)，集合多款高檔轎車的優(yōu)點(diǎn)開發(fā)出了“凌志”轎車。凌志為了挑戰(zhàn)并打敗奔馳，打出了“同樣的性能，一半的價(jià)格”的廣告。這時(shí)，凌志的車價(jià)是3.5萬，而奔馳車為7萬。如果你是奔馳的決策者，你會(huì)如何去回應(yīng)凌志咄咄逼人的挑戰(zhàn)呢？請(qǐng)選擇：打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格不變，價(jià)格微調(diào)，價(jià)格上漲奔馳的回答是：奔馳車的價(jià)格非但不跌，而且還故意上漲，并且打出“奔馳：地位的象征”的反擊廣告其目的是讓人強(qiáng)烈地感受到，奔馳車不是一種一般的交通工具，而是一種地位、身份的象征；從市場(chǎng)營(yíng)銷上說，奔馳的策略是強(qiáng)行將市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)一步拉開，即告訴人們?nèi)绻I便宜貨的，就別來買我奔馳車惠普的定價(jià)決策80年代，HP的對(duì)手生產(chǎn)了一種產(chǎn)品，定價(jià)1500美元，HP隨即也開發(fā)出了這種產(chǎn)品在一般情況下，HP產(chǎn)品的價(jià)格要高于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。HP產(chǎn)品的成本700美元。HP可以有四種定價(jià)方法：2000美元，估計(jì)能占領(lǐng)大部分市場(chǎng)1550-1600美元，估計(jì)能占領(lǐng)絕大部分市場(chǎng)1400美元800-1000美元惠普的選擇惠普定價(jià)于第四檔：800-1000美元根據(jù)這個(gè)定價(jià)，可以初步判斷：惠普會(huì)獲得100%的市場(chǎng)份額，惠普的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)被趕盡殺絕。“趕盡殺絕”的方法是否可行？長(zhǎng)虹壟斷彩管1996年，長(zhǎng)虹老總倪潤(rùn)峰在北京開政協(xié)會(huì)議時(shí)得知，國(guó)家為了扶持國(guó)內(nèi)彩管行業(yè)，打算停止進(jìn)口21英寸以下的彩管（25英寸以上的彩管國(guó)內(nèi)不能生產(chǎn)）。他認(rèn)為這是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)，可以通過壟斷彩管，達(dá)到長(zhǎng)虹多次價(jià)格戰(zhàn)沒有達(dá)到的效果：提升市場(chǎng)占有率，將小規(guī)模廠家擠出彩電市場(chǎng)。于是，長(zhǎng)虹與各大彩管生產(chǎn)企業(yè)達(dá)成包銷協(xié)議，預(yù)付定金，購買全部21英寸以下的彩管。長(zhǎng)虹壟斷彩管很快，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)生產(chǎn)受到影響，各大生產(chǎn)廠家的工人聚會(huì)要求發(fā)工資。彩管廠家加班加點(diǎn)生產(chǎn)，將多生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給其他廠家。國(guó)家放松彩管進(jìn)口管制，允許部分國(guó)外21英寸以下彩管進(jìn)口。長(zhǎng)虹租來的倉庫中堆滿彩管與彩電，此戰(zhàn)失敗，導(dǎo)致長(zhǎng)虹的股價(jià)下滑，高層人事變動(dòng)。討論你贊同倪潤(rùn)峰“趕盡殺絕”的方法嗎？你認(rèn)為倪潤(rùn)峰此次失敗的原因是什么？佳能復(fù)印機(jī)的例子施樂在發(fā)明復(fù)印機(jī)后，采取“過河拆橋”方式，申請(qǐng)500項(xiàng)專利。專利有效期10年佳能走訪客戶后發(fā)現(xiàn)施樂復(fù)印機(jī)存在幾方面的弱點(diǎn)：大型機(jī)，集中復(fù)印，成本高，只有大企業(yè)能夠消費(fèi)不方便，如果機(jī)器在1樓，2-5樓的人得到1樓去復(fù)印專人復(fù)印，保密性差佳能發(fā)明的小型復(fù)印機(jī)克服了施樂復(fù)印機(jī)存在這些弱點(diǎn)但佳能在考慮該選擇如何推出走它的復(fù)印機(jī)若立即推出的話，擁有龐大科技實(shí)力的施樂也有可能在不久也研究出小型復(fù)印機(jī)來若不推出，顯然是不可能的若暫不推出，…...如何防止別人跟進(jìn)如何利用協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)案例：加油站競(jìng)價(jià)模型

加油站競(jìng)價(jià)模型全體參加者按自愿或由教師指派，組成4人-6人構(gòu)成的若干小組。小組的總數(shù)必須為偶數(shù)。然后每?jī)山M配對(duì)，彼此作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每一小組假設(shè)正在經(jīng)營(yíng)一家加油站。請(qǐng)各組分別給自己的加油站命名。加油站競(jìng)價(jià)模型配對(duì)的加油站假設(shè)都處在同一城市，而且坐落在同一公路交叉的兩側(cè)，彼此相對(duì)而居。他們爭(zhēng)取著同樣的顧客—過往的車輛。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)诮淌抑懈髯约械牡攸c(diǎn)應(yīng)盡量相隔遠(yuǎn)一點(diǎn)，以免議論經(jīng)營(yíng)策略時(shí)被對(duì)方無意或有意地“竊聽”去而失密，亮了底。加油站競(jìng)價(jià)模型各加油站定期決定下一輪的游價(jià)。經(jīng)驗(yàn)證明，適當(dāng)提價(jià)，可以增加銷售額，提得過猛，顧客就不敢問津了。但真正的贏利卻與對(duì)手的定價(jià)策略密切相關(guān)。其規(guī)律是：如果雙方都維持原價(jià)，則這一周期內(nèi)雙方的銷售額都只有2萬元，若雙方都同時(shí)適當(dāng)提價(jià)，則這一周期內(nèi)雙方的銷售額都將增至3萬元，即共同受益。加油站競(jìng)價(jià)模型問題難在僅一方提價(jià)，另一方仍舊維持原價(jià)時(shí)，顧客都涌到對(duì)面低價(jià)的一方去，使那邊門庭若市，顧客盈門，銷售額猛增至4萬元，而提價(jià)的一方則顧客裹足，門可羅雀，銷售額慘跌到只有1萬元了。下表簡(jiǎn)要地表明這種利害相關(guān)消漲的關(guān)系。定價(jià)決策本周期銷售額（元）甲站乙站甲站乙站提價(jià)提價(jià)3000030000原價(jià)原價(jià)2000020000提價(jià)原價(jià)1000040000原價(jià)提價(jià)4000010000第一階段競(jìng)爭(zhēng)此階段的特點(diǎn)是兩對(duì)手之間互不來往，彼此不通氣，各自閉門決策。這一階段可包括若干調(diào)價(jià)周期（至少三輪，多可八輪）。每一周期給各加油站5分鐘時(shí)間討論并作出定價(jià)決策。決策結(jié)果寫在紙上呈交裁判（教師），集中公布。待此階段各輪競(jìng)賽全部結(jié)束，裁判根據(jù)全階段各周期總計(jì)銷售額，裁定下列名次或優(yōu)勝方：第一階段競(jìng)爭(zhēng)1、各隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的勝方2、全班各競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)（兩加油站）合計(jì)銷售額最高的一隊(duì)3、全班按全階段銷售額計(jì)的第一、二、三名第二階段競(jìng)爭(zhēng)方式與第一階段完全一樣，唯一不同在每一決策前，各加油站派出一名代表，與對(duì)手方面的代表做短期私下接觸溝通，談判協(xié)調(diào)行動(dòng)，達(dá)成定價(jià)默契的可能性。名次裁決也同前。總結(jié)兩階段競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束以后，各小組分別就下列問題總結(jié)討論。然后每組推出一個(gè)發(fā)言人，在隨后的班級(jí)討論中向全班報(bào)告討論過程與結(jié)果，展開辯論，爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)。討論題為：1、第一階段與第二階段的競(jìng)爭(zhēng)有何不同？2、在這兩階段，各有何經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？3、最理想的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？案例：犯人的兩難選擇犯人的兩難選擇兩個(gè)犯罪嫌疑人共同搶劫，數(shù)額較大。被逮捕后，他們被告知：坦白從寬，抗拒從嚴(yán)。如果都坦白，各自會(huì)被判刑5年；如果一方抗拒，一方坦白，坦白方會(huì)被從輕發(fā)落，釋放回家，抗拒方會(huì)被加刑至10年。但如果雙方都抗拒，因?yàn)樽C據(jù)不足，各自只會(huì)被判刑2年。犯罪嫌疑人的策略各自被判刑的年數(shù)甲方乙方甲方乙方坦白坦白55坦白抗拒010抗拒坦白100抗拒抗拒22討論如果你是犯罪嫌疑人，你如何決策？黑社會(huì)的游戲規(guī)則犯罪嫌疑人的策略黑社會(huì)的獎(jiǎng)懲甲方乙方甲方乙方坦白坦白暗殺、恐嚇暗殺，恐嚇坦白抗拒暗殺、恐嚇金錢彌補(bǔ)抗拒坦白金錢彌補(bǔ)暗殺、恐嚇抗拒抗拒金錢彌補(bǔ)金錢彌補(bǔ)所以對(duì)于加入黑社會(huì)的犯罪嫌疑人是上述兩張表的重疊案例：分錢的游戲分錢的游戲一萬塊錢給兩個(gè)人分，由甲先決定自己拿多少，給對(duì)方留多少。這個(gè)分錢方案被送給乙，乙決定是否接受這個(gè)方案。如果接受，就按這個(gè)比例分錢，如果不接受，兩人都拿不到錢。兩人輪流扮演甲的角色，1、共做十次，從中隨機(jī)挑選一次作為分錢方案2、一直做下去，隨機(jī)喊停，以最后一次作為分錢方案問題如果你是甲，你決定如何分錢？博弈論說明的道理個(gè)人理性與集體理性很多時(shí)候是沖突的要學(xué)會(huì)“雙嬴”的決策案例：

鄂爾多斯如何應(yīng)對(duì)價(jià)格大戰(zhàn)第三部分渠道策略一、案例：

空調(diào)營(yíng)銷渠道模式比較研究美的模式：批發(fā)商帶動(dòng)零售商一、營(yíng)銷渠道的組織結(jié)構(gòu)美的公司幾乎在國(guó)內(nèi)每個(gè)行業(yè)行政省都設(shè)立了自己的分公司，在地級(jí)城市建立了辦事處。，并通過當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商，批發(fā)商可以自由地想?yún)^(qū)域內(nèi)的零售商供貨。二、渠道政策1、銷售政策經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的供貨額度淡季經(jīng)銷商累計(jì)付款返利表投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）5011001.252001.55001.7510002旺季經(jīng)銷商累計(jì)付款返利表投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）501100220035004100062、經(jīng)銷商利差從以上政策可以知道，一個(gè)年銷售額不是很大的零售商向批發(fā)商進(jìn)貨的話，比起直接從制造商進(jìn)貨，不僅無需在淡季投入那么多資金，而且旺季也可以得到更多的價(jià)格優(yōu)惠。3、批發(fā)商的角色往往利用大量資金向制造商爭(zhēng)取優(yōu)惠政策，然后利用這種優(yōu)惠政策招攬一批中小零售商組成分銷網(wǎng)絡(luò)。所以，大批發(fā)商是分銷渠道中重要的主導(dǎo)力量。三、渠道成員分工1、批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷2、制造商負(fù)責(zé)促銷3、共同承擔(dān)售后服務(wù)四、美的模式的利弊分析優(yōu)點(diǎn)：1、降低營(yíng)銷成本2、可以利用批發(fā)商的資金3、充分發(fā)揮渠道的滲透能力缺點(diǎn)：1、價(jià)格混亂許多批發(fā)商淡季打?qū)挾际遣捎勉y行承兌匯票方式，匯票到期時(shí)間一般是在銷售旺季結(jié)束以后，但是如果銷售不理想就難以向銀行還本付息。同一品牌的批發(fā)商之間會(huì)展開價(jià)格戰(zhàn)吸引零售商，造成價(jià)格混亂和竄貨。2、渠道不穩(wěn)定海爾模式：零售商為主導(dǎo)一、營(yíng)銷渠道的組織結(jié)構(gòu)在全國(guó)各個(gè)省都建立自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司，直接向零售商供貨并提供支持，并將很多零售商改造成了海爾專賣店。渠道重點(diǎn)不是批發(fā)商，而是零售商。二、渠道政策1、銷售政策傾向于零售商2、批發(fā)商的毛利空間為3-4%，不過海爾空調(diào)的銷量大，價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商的理論可以保證。三、渠道成員分工零售商只需要提供位置較好的場(chǎng)地作為專柜制造商承擔(dān)了大部分工作職責(zé)。四、優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：掌握零售終端，避免渠道波動(dòng)，穩(wěn)定擴(kuò)大銷量提高渠道企業(yè)利潤(rùn)水平占據(jù)賣場(chǎng)有利位置推廣、服務(wù)深入終端可以實(shí)現(xiàn)精益管理銷售人員直接參與零售店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)速度加快，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力缺點(diǎn)：渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源收效較慢管理難度大格力模式：廠商股份合作制度一、渠道的組織結(jié)構(gòu)格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友。二、渠道政策1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整各區(qū)域銷售公司董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個(gè)利益聯(lián)盟。省級(jí)合資銷售公司、區(qū)級(jí)合資分公司、零售商2、分配方式的改變批發(fā)商的理論來源不再是批零差價(jià)，而是合資公司稅后理論分紅。三、渠道成員分工1、促銷2、分銷3、售后服務(wù)四、優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省了大量資金消除了經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn)解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為2、缺點(diǎn)：1、如何規(guī)范股份制銷售公司的管理2、如何同意股東的發(fā)展方向3、渠道內(nèi)部利益分配不公4、單純以利益維系，具有先天的脆弱性志高模式：區(qū)域總地理制一、渠道的組織結(jié)構(gòu)一般是在各省找一個(gè)非常有實(shí)力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部工作交給總代理商。代理商毛利水平一般有10——15%三、渠道成員分工1、分銷管理：全部交給代理商2、促銷管理：全部交給代理商3、售后服務(wù)：每次總代理商在進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的10%作為保證金，而所有的售后服務(wù)都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。四、優(yōu)缺點(diǎn)分析1、優(yōu)點(diǎn)：能夠借助代理商的力量迅速擴(kuò)大銷售額能夠借助代理商的力量迅速募集資金降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2、弊端不利于品牌建設(shè)影響市場(chǎng)發(fā)展銷售不穩(wěn)定蘇寧模式：前店后廠一、渠道結(jié)構(gòu)自己是連鎖家電零售商，并在2001年參股上游企業(yè)二、渠道成員分工1、經(jīng)銷商承擔(dān)了完全的市場(chǎng)2、經(jīng)銷商只是單純的制造行為，唯一需要考慮的是產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的責(zé)任三、優(yōu)缺點(diǎn)分析1、優(yōu)點(diǎn)：制造商由于分工更明確，生產(chǎn)效率得以提高，而成本更具有競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)銷商的利潤(rùn)水平大大提高2、缺點(diǎn)：制造商利潤(rùn)水平低制造商的成本壓力可能會(huì)越來越大制造商風(fēng)險(xiǎn)可能增加經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)也可能增加不同分銷模式下價(jià)格比較型號(hào)成本出廠價(jià)批發(fā)價(jià)零售價(jià)海爾KFR-25GW/CF1700320033253610美的KFR-25GW/CLY1700224023902530格力KFR-26GW/031750225025302616志高KFR-25GW1450170019502180蘇寧KFE-25GW1450160016002000各種分銷模式中企業(yè)贏利水平比較毛利率渠道總和（%）制造商（%）批發(fā)商（%）零售商（%）海爾594748美的362466格力3722113志高38151311蘇寧299020企業(yè)責(zé)任——利益關(guān)系表制造商批發(fā)商零售商責(zé)任毛利責(zé)任毛利責(zé)任毛利海爾最大很高很少很低很少較高美的較多較高不多較高很少中等格力中等較高較高較高少最低志高較少較低最多最高少較高蘇寧最少最低無無最多最高各種模式的綜合比較渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價(jià)值長(zhǎng)期發(fā)展能力海爾低很大高高強(qiáng)美的較高中等一般較高較強(qiáng)格力較高較小一般較高存在問題志高很高小低低較弱蘇寧最高很小很低無很弱不同渠道模式的適應(yīng)性分析資本管理能力企業(yè)目標(biāo)品牌地位渠道企業(yè)市場(chǎng)階段海爾雄厚強(qiáng)多元化強(qiáng)大穩(wěn)定成熟期美的無影響較強(qiáng)專業(yè)化均可較強(qiáng)成長(zhǎng)期格力無影響一般專業(yè)化均可較強(qiáng)整頓期志高缺乏弱初創(chuàng)期弱小強(qiáng)大成長(zhǎng)期蘇寧少無較短弱小非常強(qiáng)大成熟期制造商和經(jīng)銷商市場(chǎng)責(zé)任的轉(zhuǎn)換海爾美的格力志高蘇寧產(chǎn)品制造商決定制造商決定制造商決定制造商和經(jīng)銷商共同決定經(jīng)銷商決定促銷制造商完全管理大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助工廠負(fù)責(zé)全國(guó)促銷，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行地方促銷制造商負(fù)責(zé)全國(guó)促銷，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)地方促銷經(jīng)銷商完全管理零售價(jià)格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定經(jīng)銷商決定售后服務(wù)制造商負(fù)責(zé)制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督完全委托經(jīng)銷商管理制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督批發(fā)價(jià)格制造商制定并加以管理制造商指定指導(dǎo)價(jià)格，協(xié)調(diào)批發(fā)商關(guān)系經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定經(jīng)銷商決定分銷行為制造商管理制造商協(xié)助經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理二、渠道沖突和管理一、渠道沖突渠道中存在渠道結(jié)構(gòu)、成員角色的問題，渠道中垂直（上下游）和水平（不同的渠道成員）之間的合作關(guān)系產(chǎn)生問題，就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。沖突分為兩類：功能性沖突：可以改善績(jī)效并幫助達(dá)到目的。反功能性沖突：會(huì)阻礙績(jī)效表現(xiàn)，降低效率（一）渠道沖突的類型1、垂直渠道沖突：同一渠道中不同層次之間的沖突，如制造商與中間商之間的沖突，批發(fā)商與下級(jí)分銷商之間的沖突2、水平渠道沖突：某渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖突，如同一層次的批發(fā)商之間的沖突，零售商之間的沖突3、多渠道沖突：一個(gè)制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售產(chǎn)品，如廠家自設(shè)專賣店與其他零售商之間，經(jīng)銷商與廠家直銷人員之間的沖突等。（二）渠道沖突的原因1、目標(biāo)不一致廠家希望通過更低的渠道成本、更低市場(chǎng)價(jià)格獲得更高的銷售量和市場(chǎng)的占有率，而中間商希望通過更高的市場(chǎng)價(jià)格，更高的傭金或返利獲得更高的利潤(rùn)。2、渠道的交叉和重疊區(qū)域劃分不明確，同一區(qū)域多家分銷以及網(wǎng)絡(luò)的自然輻射等都會(huì)造成渠道的交叉和重疊，從而導(dǎo)致渠道沖突3、銷售信用危機(jī)廠家政策缺乏連續(xù)性，政策不兌現(xiàn)，商家拖欠貨款等種種問題都會(huì)導(dǎo)致廠商之間的不信任。4、溝通問題5、決策權(quán)分歧對(duì)商品銷售價(jià)格的決定權(quán)分歧，廠商雙方對(duì)商業(yè)規(guī)定存貨保有水平的決定權(quán)分歧，區(qū)域及網(wǎng)絡(luò)劃分的分歧6、預(yù)期差異7、高相互依賴性（三）渠道沖突的深層次原因1、態(tài)度上的沖突來源：態(tài)度、知覺上的差異，溝通不良2、結(jié)構(gòu)上的沖突：1）角色：各自有其扮演的角色，也各自有其權(quán)利，當(dāng)一方認(rèn)為其權(quán)利受到侵害的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生沖突。2）議題：當(dāng)渠道成員對(duì)資源的分配不能滿足，或者不能達(dá)成協(xié)議時(shí)，產(chǎn)生沖突3）知覺：在行為發(fā)生挫折時(shí)，沖突便因此而生4）預(yù)期：當(dāng)渠道成員預(yù)期有不利于自己的事情發(fā)射功能，而先采取反制行動(dòng)，常導(dǎo)致該事件真的發(fā)生5）決策：當(dāng)渠道成員企圖控制系統(tǒng)內(nèi)決策活動(dòng)時(shí)，亦會(huì)產(chǎn)生沖突。6）目標(biāo)：大家目標(biāo)不一樣的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生沖突7）溝通：當(dāng)渠道成員不能充分了解其他成員的觀點(diǎn)與意見，無法協(xié)調(diào)產(chǎn)生沖突（四）渠道沖突的管理原則1、確立共同目標(biāo)2、加強(qiáng)渠道合作3、加強(qiáng)信息溝通4、決策權(quán)的明晰5、規(guī)范銷售行為（五）渠道沖突的管理策略1、討價(jià)還價(jià)策略：由沖突雙方中的任一方，采取主動(dòng)讓步進(jìn)行協(xié)調(diào)，以換取對(duì)方的對(duì)應(yīng)讓步。2、外交范疇策略：以外交手法擺平爭(zhēng)議。即委托一熟悉時(shí)間始末的資深銷售主管，出面與對(duì)方疏通解釋，促其就另一層次視野進(jìn)行思考3、相互貫通策略：經(jīng)過雙方經(jīng)常性的非正式的互動(dòng)，來增加彼此的了解，以增加認(rèn)知，減少溝通障礙。4、超組織性策略：通過中立組織（第三方）的和解，調(diào)解和仲裁來解決其沖突

第四部分：產(chǎn)品策略廣告設(shè)計(jì)與媒體選擇營(yíng)業(yè)推廣公關(guān)關(guān)系推銷技巧

如何危機(jī)公關(guān)案例：可口可樂公司在二戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，海外市場(chǎng)銷售尚可的只有德國(guó)。二戰(zhàn)開始后，德國(guó)市場(chǎng)限于停頓。二戰(zhàn)后期，隨著美國(guó)卷入戰(zhàn)爭(zhēng)，物資供應(yīng)開始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴(yán)格控制，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)和消費(fèi)也開始萎縮?？煽诳蓸访媾R著從未有過的危機(jī)?？煽诳蓸饭镜男袆?dòng)為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念的祖國(guó)事物”，將其中回答可口可樂的集中大規(guī)模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂”的理念。同時(shí)游說議會(huì)，竟然通過一項(xiàng)議案，將可口可樂列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應(yīng)蔗糖，還用軍艦將可口可樂運(yùn)往前線。因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利，可口可樂的裝瓶廠很快開遍歐洲大陸和世界各地。并隨著美國(guó)戰(zhàn)后各地駐軍在很多國(guó)家開始普及?？煽诳蓸忿D(zhuǎn)危為安，不但實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)前無法實(shí)現(xiàn)的海外擴(kuò)張，而且很快成為世界第一大軟飲料品牌。案例：

強(qiáng)生制藥公司的“泰諾膠囊”危機(jī)你是強(qiáng)生制藥公司的CEO，某天清晨你剛上班，就接到報(bào)告說在美國(guó)西海岸洛杉磯地區(qū)，有七起服用公司治療感冒的藥“泰諾膠囊”而身亡的例子，請(qǐng)問你該如何解決面臨的問題，對(duì)于出了問題的“泰諾膠囊”，該放棄還是繼續(xù)爭(zhēng)取留在市場(chǎng)中，如何做？四種經(jīng)常會(huì)遇到