第7章 國際市場選擇與進入戰(zhàn)略課件

第7章國際市場選擇與進入戰(zhàn)略

這家公司你認識嗎？

始創(chuàng)于1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。在2011年《財富》雜志最新評選出的最新全球500強中，排名第80位。引導案例那你知道這家公司有幾款洗發(fā)水嗎？寶潔公司的市場細分不同的人們對他們購買的產(chǎn)品有不同的要求。飄柔：秀發(fā)柔順，就是這樣自信海飛絲：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾潘婷：含維他命原B5,令頭發(fā)健康加倍亮澤沙宣：國際美發(fā)大師潤妍：黑發(fā)功效伊卡璐：回歸自然，崇尚環(huán)保寶潔公司9種洗衣粉汰漬：能洗凈任何污漬。“汰漬一到，污漬跑光”碧浪：“真真正正，干干凈凈”奧克雪多：具有漂白作用圭尼：給你清潔和清新氣味的衣服－清新如陽光波爾德：帶有柔軟劑的洗衣粉象牙雪：是中性和柔和的，用于尿布和小孩衣服潔佛：用于尿布和小孩衣服，帶有硼砂德希：高的性價比，頑固污漬和低價位－－西班牙與市場伊拉：清除污漬，專為東北部地區(qū)設計請問：1、寶潔真的需要這么多品牌嗎？學習目標 一、知識目標掌握消費者市場的含義與相關特征了解消費品的分類理解消費者購買行為的影響因素理解消費者的需要與購買動機掌握消費者和生產(chǎn)者購買行為過程理解中間商市場購買行為

二、能力目標能夠舉例區(qū)分消費者市場與組織市場的不同能夠分析影響消費者與生產(chǎn)者購買行為的因素能夠分析消費者購買行為的過程能夠分析生產(chǎn)者購買行為的過程第1節(jié)營銷戰(zhàn)略管理概述營銷戰(zhàn)略的概念企業(yè)經(jīng)營管理者為適應不斷變化的外部環(huán)境，滿足顧客和社會需要，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件，對未來較長時期內(nèi)營銷活動制定的總體構想、綱領、方針、規(guī)劃、方案。包括市場選擇、市場進入、市場競爭、市場發(fā)展等戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略管理過程對營銷戰(zhàn)略體系（戰(zhàn)略任務、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略步驟等）從研究、設計、選擇、確定，到實施、控制、評估、調(diào)整，直至完成目標，進入新一輪循環(huán)的全部活動過程一般可分三個階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施

第2節(jié)國際市場選擇戰(zhàn)略市場選擇戰(zhàn)略是由市場細分、目標市場選擇與目標營銷、市場定位等一系列相繼進行的決策所組成的戰(zhàn)略。也可稱為STP（segmenting，targeting，positioning）戰(zhàn)略。

STP戰(zhàn)略是決定企業(yè)營銷活動成敗的核心戰(zhàn)略。

市場細分的含義指企業(yè)在市場調(diào)研基礎上，根據(jù)顧客現(xiàn)實及潛在需求的差異，按一定標準將某一種產(chǎn)品或服務的整體市場（母市場）劃分為兩個或兩個以上分市場（子市場）的行為過程。飄柔：秀發(fā)柔順，就是這樣自信海飛絲：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾潘婷：含維他命原B5,令頭發(fā)健康加倍亮澤實質(zhì)是顧客需求細分客觀基礎是需求的類似性和差別性。市場細分的原理與理論依據(jù)1、把一個整體是異質(zhì)的市場細分成若干個小的同質(zhì)市場的過程；異質(zhì)市場同質(zhì)市場1同質(zhì)市場5同質(zhì)市場2同質(zhì)市場4同質(zhì)市場32、圖示分析每類人對服裝的要求是不一樣的。這是細分的基礎。國際市場細分的意義1．有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)國際市場機會2．有利于企業(yè)集中人力、物力和財力投入國際目標市場，以獲取局部競爭優(yōu)勢3．有利于調(diào)整國際市場營銷策略4．有利于企業(yè)分配國際營銷預算,提高國際營銷效益市場細分的條件、原則可分性（可區(qū)分、可分割性）可量性（可衡量、可測量性）可入性（可進入、可占領性）可行性（可實施性）可圖性（有利、有價值性）

市場細分并非分得越細越好，要適度。市場細分的標準（標志、因素、變量）20

※國際市場細分國際市場細分(InternationalMarketSegmentation)指企業(yè)按照一定的細分標準，把整個國際市場分為若干個需求不同的子市場。國際市場細分具有兩個層次上的含義：宏觀細分(MacroSegmentation)

微觀細分(MicroSegmentation)21第一，世界上有眾多的國家，企業(yè)究竟進入哪個(或哪些)市場最有利?這就需要根據(jù)某種標準(如經(jīng)濟、文化、地理等)把整個世界市場分為若干個市場，每一個子市場具有基本相同的營銷環(huán)境。企業(yè)可以選擇某一個或某幾個國家作為目標市場國。這種含義的國際市場細分稱為宏觀細分(MacroSegmentation)。22牛仔褲公司根據(jù)消費者身材特點將世界劃分為亞洲市場和歐美市場。亞洲人和歐美人都喜歡穿牛仔褲，但亞洲人身材較矮小,歐美人較高大，因此亞洲和歐洲構成不同的子市場。這種國際市場細分就是宏觀細分。案例美國生活的一部分。憑借深入人心的品牌歷史和文化，levi’s一直統(tǒng)治著牛仔褲行業(yè)。在美國根據(jù)亞洲年輕人既受到文化的限制又想追求個性和自由的特點，levi’s將品牌個性在亞洲市場上闡釋為6項富有情感效應特征的品牌價值，進行訴求——款式新穎、陽剛之氣、性感倍增、自由輕松、富有個性、美國特色。在亞洲25第二，企業(yè)進入某一國外市場后，將發(fā)現(xiàn)該國的顧客需求也是千差萬別，企業(yè)不可能滿足該國所有顧客的需求，而只能將其細分為若干子市場，滿足一個或幾個子市場的需求。這種含義上的國際市場細分叫做微觀細分(MicroSegmentation)，也叫一國之內(nèi)的細分(In-countrySegmentation)。一、國際市場宏觀細分先進行國家細分還是先進行非國家細分？1、全球市場細分國際企業(yè)對全球市場進行區(qū)隔時，以社會經(jīng)濟、文化和行為等作為首要的劃分基礎，把相似的國家或地區(qū)劃歸同一細分市場。1、地理標準細分北美市場（美國和加拿大）西歐市場（西歐各國）東歐市場（俄羅斯等國家）南美市場（巴西、阿根廷、秘魯?shù)龋〇|南亞市場（新馬泰等國）大洋州市場中東市場非洲市場缺點：國家的政治文化經(jīng)濟環(huán)境不同，因此市場需求特點不同，所以地理劃分只是初步，還需要進一步細分市場。國際細分2、經(jīng)濟標準細分高收入國家市場（>12000美元）高中等收入國家市場（2000～12000美元）低中等收入國家市場（400～2000美元）低收入國家市場（<400美元）按各國人均收入差異劃分最好結合各國人口總量一起分析有時還結合各國收入的主要來源劃分市場：如高收入國家可分為石油輸出國市場和工業(yè)化國家還可以結合知識經(jīng)濟的發(fā)展水平劃分如后工業(yè)化國家與傳統(tǒng)工業(yè)化國家31案例例如，聯(lián)合利華公司(Unilever)曾使用人均國民生產(chǎn)總值的概念來制定其洗滌用品的營銷策略。該公司根據(jù)人均國民生產(chǎn)總值的高低將世界分成四類。第一類最低，第四類最高，第二、三類居中。32公司在第一類國家中主要銷售肥皂，在第二類國家中主要銷售洗衣粉，在第三類國家中主要銷售洗衣機用洗衣粉，在第四類國家即人均國民生產(chǎn)總值最高的國家中，公司主要銷售衣物柔順劑。2、國家市場細分國際企業(yè)對全球市場進行細分時，以地理位置為首要劃分基礎。國家市場一般劃分每一個國家就是一個細分市場3、混合市場細分把國家市場特別大、值得特別重視的市場給予特別市場區(qū)隔，把若干類似的小市場國家拼成一個市場來經(jīng)營。厄瓜多爾秘魯哥倫比亞玻利維亞二、國際市場微觀細分地理因素人口因素心理因素行為因素地理細分

地區(qū)城市規(guī)模人口密度氣候

……

人口統(tǒng)計細分

年齡性別家庭生命周期收入教育程度職業(yè)……行為細分

時機利益使用者狀況使用率忠誠度購買準備階段

……

心理細分

社會等級生活方式個性……1、國際市場地理細分國際常用地理細分變量地理位置或地理區(qū)域地理環(huán)境或自然環(huán)境地理細分的好處（1）地理上接近便于管理（2）處于同一地理區(qū)域的人具有相似的文化背景（3）區(qū)域一體化使地理接近的地區(qū)經(jīng)濟上也相似汽車的地理自然環(huán)境細分對道路的適應性汽車市場細分的標準

按地理和氣候因素來劃分。

1、地理因素有：地理類別（發(fā)達、欠發(fā)達）地理區(qū)域（城市、鄉(xiāng)村）地形地貌（高原、平原等）城市規(guī)模。2、氣候因素又有：寒冷地區(qū)的汽車用戶，對汽車的保暖、暖風設備更加關注，對汽車的防凍和冷啟動效果、汽車的防滑安全措施都有較高的要求；炎熱潮濕地區(qū)的汽車用戶，對汽車的空調(diào)制冷底盤防銹、漆面保護等有較高要求。能適應惡劣環(huán)境的跑車2、國際市場人口細分人均收入人口總量年齡宗教信仰性別歐萊雅－性別歐萊雅－性別Qoo飲料——年齡細分

“酷兒”身世故事：出生在遙遠的大森林中，敏感而好奇，喜歡喝果汁，一喝果汁就兩頰泛紅，喝的時候要右手叉腰，同時要很陶醉的說“Qoo——”背景：果汁商戰(zhàn)果汁商戰(zhàn)暴發(fā)，商戰(zhàn)來勢迅猛、張狂，始料不及可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈……果汁龍頭品牌匯源的“喝匯源果汁，走健康之路”的大網(wǎng)捕魚市場運作娃哈哈的“我喝我的果汁”鮮橙多的“多喝多漂亮”Qoo策略“酷兒”細分目標群體是6—14歲的兒童“代言人”大頭娃娃右手叉腰，左手拿著果汁飲料，陶醉的說著“Qoo……”快樂、喜好助人但又愛模仿大人

故事：出生在遙遠的大森林中，敏感而好奇，喜歡喝果汁，一喝果汁就兩頰泛紅，喝的時候要右手叉腰，同時要很陶醉的說Qoo……3、國際市場細分常用的心理變量消費者個性生活方式行動導向地位導向原則導向美國VALS2TM細分系統(tǒng)實現(xiàn)者成就者體驗者自我

實現(xiàn)者信仰者奮斗者制造者掙扎者高資源低資源主要動機奇瑞QQ的時尚個性“年輕人的第一輛車”類似奮斗者群體目標顧客：奇瑞QQ的目標客戶是收入并不高但有知識有品位的年輕人，對新生事物感興趣，富于想像力、崇尚個性，思維活躍，追求時尚。4、國際市場細分常用的行為變量使用頻率：重度使用和輕度使用進入市場的程度：新顧客和老顧客忠誠度偏好程度米勒啤酒的市場“利劍”目標市場戰(zhàn)略案例行為細分企業(yè)背景1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦．莫里斯公司（PM）收購。PM公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經(jīng)營風險，他們決定進入啤酒行業(yè)，在這個領域一展身手。

美國啤酒業(yè)市場背景市場領導者——安修索．布希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占25%。市場挑戰(zhàn)者——藍帶公司的市場份額占15%。米勒公司——第八位，份額僅占6%。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級。米勒公司的市場調(diào)查輕度使用者——重度使用者輕度使用者——人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者的1/8重度使用者特征——多是藍領階層；年齡多有30歲左右；每天看電視3.5小時以上；愛好體育運動。目標市場選擇——重度使用者

米勒啤酒旗艦——海雷夫旗下品牌－海雷夫素有“啤酒中的香檳”之稱在許多消費者心目中是一種價高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”。很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但多是些輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位要考慮的因素——目標顧客的心理、職業(yè)、年齡、習慣等。需要調(diào)整的策略——廣告信息、媒體選擇、廣告目標重點首選工具——廣告階段性成果“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略當然非常成功到了1978年，“海雷夫”啤酒年銷量達2000萬箱僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。

資料：方便面的市場細分按肉類細分牛肉味、豬肉味、海鮮味、雞肉味按口味細分紅燒味、洋蔥味、清淡味、麻辣味、辣味按檔次細分0.7~1.2元、1.5~2元、.2.5~4元按使用狀況細分袋裝、杯裝、碗裝課堂實訓對自己熟悉的某種食品(也可選其它)進行細分，設計出你的細分方案。1、簡要說明細分的理由。每位同學都要完成，寫在一張白紙上，寫上班級和短學號。可以有幾種細分方法，都可行嗎？2、進一步要求：描繪細分市場輪廓特征

細分市場社會經(jīng)濟學：123年齡26~4041~6565以上性別男性男性男性收入高中低購物地點專賣店百貨商場折扣店行為學：購物頻率低中等高觀點追求時尚注重舒適經(jīng)濟節(jié)約心理學：意識強烈的名牌意識有時講究名牌很少追求名牌課堂實訓

選擇目標市場的必要性對特定企業(yè)而言，并非所有的市場都能進入（有資源）能占領（有能力）有價值（可獲利）企業(yè)只能選擇部分顧客為其服務。強大如可樂公司，也不會被更多胖子歡迎目標群體選擇的圖示市場細分市場細分市場目標市場目標市場選擇一個或幾個細分市場作為服務對象選擇目標市場的標準

市場大：存在潛在需求，并有發(fā)展?jié)摿?。收益高：有適當規(guī)模，能達到足夠的營業(yè)額，給企業(yè)帶來滿意的收益。競爭弱：不存在眾多或強大的競爭對手，或競爭對手尚未完全控制、占領該市場。優(yōu)勢強：開發(fā)該市場符合本企業(yè)條件，企業(yè)有明顯的競爭優(yōu)勢，進入后能有效控制、占領市場。不違規(guī)：不違背法律法規(guī)、政策、商業(yè)道德和企業(yè)的社會責任。選擇國外目標市場最容易進入（經(jīng)濟、政治障礙較少）的是與本國市場環(huán)境條件類似且市場在擴大，與本國關系較好的國家的市場。最方便進入（自然、文化障礙較少）的是周邊、鄰近國家的市場。選擇目標市場的5類方法1．市場集中化2．選擇專業(yè)化3．產(chǎn)品專業(yè)化4．市場專業(yè)化5．市場全面化市場集中化皮鞋運動鞋旅游鞋產(chǎn)品兒童青年老年市場選擇專業(yè)化皮鞋運動鞋旅游鞋產(chǎn)品兒童青年老年市場產(chǎn)品專業(yè)化皮鞋運動鞋旅游鞋產(chǎn)品兒童青年老年市場市場專業(yè)化皮鞋運動鞋旅游鞋產(chǎn)品兒童青年老年市場市場全面化皮鞋運動鞋旅游鞋產(chǎn)品兒童青年老年市場進入目標市場的營銷戰(zhàn)略類型目標營銷戰(zhàn)略無差異性營銷整體化“統(tǒng)而治之”差異性營銷細分化“分而治之”集中性營銷專一化“專而治之”案例：海爾在美國實施的集中性營銷戰(zhàn)略海爾進入美國冰箱市場初期采用了縫隙戰(zhàn)略，即集中化戰(zhàn)略。專門生產(chǎn)容量在160升以下的小冰箱，滿足大學生或單身青年的需要。這個市場收入水平低、不需要大冰箱、而且不被惠爾普、松下電器等大企業(yè)重視。據(jù)統(tǒng)計：在美國小容積冰箱市場，海爾目前已占據(jù)了50％的份額。海爾開發(fā)的帶折疊臺面的小冰箱，深受大學生的喜愛。后來，在這個基礎上，海爾又開發(fā)了帶電腦桌的小冰箱。營銷策略整體市場市場部分Ⅰ市場部分Ⅲ市場部分Ⅱ營銷策略Ⅰ營銷策略Ⅱ營銷策略Ⅲ營銷策略市場定位的含義設計并傳播企業(yè)及其產(chǎn)品、服務、品牌在目標市場顧客心目中的特定形象，使其與競爭者及其產(chǎn)品、服務、品牌明顯區(qū)別開來，在顧客心目中占據(jù)一個獨特的有價值的位置的行動。其實質(zhì)是顧客心理定位。寶潔公司的市場細分與定位學歷與年齡定位圖收入與年齡定位圖1901901001010010低學歷高學歷收入高收入低年齡大年齡小年齡大年齡小飄柔潘婷海飛絲風影沙宣夏士蓮飄柔潘婷海飛絲風影沙宣夏士蓮一個成功的市場定位戰(zhàn)略，必須要確保四個關鍵因素的成立：競爭性，可信性，簡明性，一致性，即市場定位的4C關鍵因子。成功的定位戰(zhàn)略競爭性一致性可信性簡明性市場定位策略1．定位的有效性條件:

重要性;專有性;優(yōu)越性;

感知性;可支付性;可盈利性.2．差別化數(shù)量的選擇:①單一性定位②雙重定位③三重利益定位市場定位策略3．差別化數(shù)量選擇時易犯的錯誤①定位過低②定位過高③定位混亂④定位懷疑市場定位的戰(zhàn)略1．避強定位這是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。2．迎頭定位這是一種與市場上占據(jù)支配地位的、亦即最強的競爭對受“對著干”的定位方式。3．重新定位通常是指對銷路少、市場反應差的產(chǎn)品進行二次定位。

市場定位步驟（一）分析企業(yè)競爭情況1、競爭者的定位狀況。競爭者在目標市場上的定位；正確衡量競爭者的潛力及其現(xiàn)實或潛在的競爭優(yōu)勢。2、目標顧客對產(chǎn)品的評價標準3、明確競爭優(yōu)勢。成本優(yōu)勢還是產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。（二）準確選擇企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)能夠勝過競爭者的能力。以競爭優(yōu)勢為基礎選擇適當?shù)亩ㄎ粦?zhàn)略和方法進行定位。（三）傳播企業(yè)的定位

通過傳播建立與市場定位一致的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，讓目標顧客知道、了解和熟悉企業(yè)的市場定位。市場定位的方法強調(diào)第一比附定位檔次定位悖反定位USP定位使用者定位類別定位文化定位附加定位市場空隙定位1、強調(diào)第一定位哈爾濱啤酒，中國最古老的啤酒1900年

俄國商人烏盧布列夫斯基開辦了中國第一家啤酒廠——烏盧布列夫斯基啤酒廠，并正式生產(chǎn)“哈爾濱啤酒”。4、悖反定位1968年：非可樂飲料——汽水1980年：不含咖啡因！可樂飲料咖啡因提神！獨特的銷售主張，亦是能給消費者提供的利益。飄柔：秀發(fā)柔順，就是這樣自信海飛絲：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾潘婷：含維他命原B5,令頭發(fā)健康加倍亮澤沙宣：國際美發(fā)大師潤妍：黑發(fā)功效伊卡璐：回歸自然，崇尚環(huán)保5、USP定位阿迪達斯運動鞋耐克運動鞋定位方法——比附定位耐達運動鞋這是什么鞋？看它和名牌擺在一起肯定也是名牌以競爭者產(chǎn)品為參照物，依附競爭者定位定位實例不走尋常路，美特斯邦威寶馬“駕駛的樂趣、瀟灑、激情和活力”沃爾沃則“世界上最安全的汽車”定位實例中國最早的啤酒，哈爾濱啤酒南甌糧液，溫州人自己的五糧液“高露潔，沒有蛀牙”課堂練習溫州皮鞋廠較多，請你為其中某家企業(yè)進行品牌定位。要說明定位的理由。課堂內(nèi)完成，答案寫在一張白紙上，寫上班級、個人姓名、短學號，上交。老師講解市場定位、品牌定位、產(chǎn)品定位區(qū)別第3節(jié)國際市場進入戰(zhàn)略進入國際市場的途徑、方式：1、國內(nèi)生產(chǎn)，出口銷售（間接出口、直接出口）2、國外生產(chǎn)，國外銷售（合同方式、直接投資）3、與外方合作生產(chǎn)，返銷國外（與外方合資、合作經(jīng)營，“三來一補”，定牌生產(chǎn)）一、國內(nèi)生產(chǎn)、出口銷售國內(nèi)生產(chǎn)出口銷售間接出口直接出口外貿(mào)公司國外公司駐本國分部最終用戶國外中間商企業(yè)的國外分支機構出口進入模式——企業(yè)在本國制造產(chǎn)品，銷往海外1.間接出口——通過本國的外貿(mào)公司、或外國公司設在本國的機構采購或代理的方式出口產(chǎn)品。優(yōu)點：成本低，風險小，簡單易行；

缺點：無法樹立企業(yè)的國際市場形象；難以了解國際市場信息；對國際營銷的控制程度低，易被中間商控制。脆弱的方式適用：剛剛進入國際市場的企業(yè)2.直接出口——企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。主要形式：利用國外的經(jīng)銷商或代理商；直接賣給海外最終用戶；在海外市場設立辦事處或營銷子公司。

與間接出口的區(qū)別：企業(yè)與國外中間商或用戶直接聯(lián)系；組織實施各種國際市場營銷活動。國際市場調(diào)研；市場分析和選擇目標市場；建立國際營銷組織；聯(lián)系和發(fā)展海外客戶；產(chǎn)品的出口業(yè)務和實體分銷；出口產(chǎn)品的定價和促銷二、國外生產(chǎn)、國外銷售合同進入模式投資進入模式許可貿(mào)易特許經(jīng)營合同制造管理合同合資企業(yè),兼并收購獨資企業(yè)國外生產(chǎn)國外銷售合同進入模式——國際營銷企業(yè)和目標國家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術、工藝、經(jīng)營方式等方面訂立長期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進入接受方市場。特點：以輸出企業(yè)的知識和技能為主，無需產(chǎn)品輸出和投資方式：1.許可經(jīng)營2.特許經(jīng)營3.合同制造4.管理合同1.許可貿(mào)易——企業(yè)在一定時限內(nèi)將其工業(yè)產(chǎn)權（專利、技術或商標）的使用權轉(zhuǎn)移給國外另一家企業(yè)，并得到許可費或其他補償。優(yōu)點：（1）充分利用知識產(chǎn)權的獲利能力；（2）避開貿(mào)易壁壘，加快新產(chǎn)品、新技術的擴散；（3）無需投資，風險較小。

缺點：（1）授權后對知識產(chǎn)權使用的控制和參與能力較弱；（2）被許可方可能會成為競爭對手（可通過與被許可方合資來避免）

目的：開拓出口市場和市場機會，而非收取轉(zhuǎn)讓費用。案例：可口可樂——占領全球市場

可口可樂公司總部提供“可口可樂原液”，其余99.67%的原料，比如包裝、水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當?shù)卣{(diào)配。各地分公司的生產(chǎn)和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部來決定，具體業(yè)務由各地分公司自己來開展，包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。

可口可樂的授權生產(chǎn)方式使得它可以在世界各地建立銷售網(wǎng)絡，建立良好的零售線路。

案例：可口可樂在中國的發(fā)展

1979年，可口可樂公司重返中國內(nèi)地市場，先出口飲料成品，采取寄售貿(mào)易方式使產(chǎn)品進入涉外飯店、商場、旅游點。1980年贈送給北京一套自動化裝瓶生產(chǎn)線，并使產(chǎn)品少量供北京內(nèi)銷市場，以后又以許可證貿(mào)易、合作經(jīng)營、獨資經(jīng)營等形式先后在我國各地建立了幾十個裝瓶廠、一個濃縮液生產(chǎn)廠，從事大規(guī)模的本地化產(chǎn)銷，占中國軟飲料市場50%份額2.特許經(jīng)營——企業(yè)在一定時限內(nèi)將其工業(yè)產(chǎn)權（專利、技術或商標）的使用權和經(jīng)營模式授權給國外另一家企業(yè)，并收取許可費。同時提供企業(yè)管理、市場運作等方面的建議和支持。優(yōu)點：（1）借助特許經(jīng)營者在不同市場建立銷售網(wǎng)點，提高 企業(yè)品牌的影響力和產(chǎn)品銷售額；（2）測試外國市場，降低海外投資的風險。

缺點：對被特許方的控制和指導能力有限，易導致失敗。

案例：肯德基的特許經(jīng)營肯德基已在100多個國家開設了7000多家分店?？系禄蜻B鎖經(jīng)營模式，即所謂的特許經(jīng)營體系。該公司通過授權加盟向符合條件的特許經(jīng)營者收取首期使用費，并按特許經(jīng)營者每月銷售額收取服務費和許可費。

特許經(jīng)營

采用特許經(jīng)營者必須具備四個條件：（1）產(chǎn)品、服務得到廣泛認可；（2）具有特色；（3）特許的過程和系統(tǒng)易學并能很快投入運營；（4）邊際利潤要能滿足雙方的投資收益標準。3.合同制造——企業(yè)與國外生產(chǎn)廠家簽訂合同，規(guī)定由對方按照本企業(yè)的要求生產(chǎn)某種產(chǎn)品，由企業(yè)負責產(chǎn)品的營銷。優(yōu)點：（1）對外投資少，低風險；（2）與海外制造商建立合作伙伴關系；（3）企業(yè)掌握產(chǎn)品營銷的控制權。

缺點：（1）對生產(chǎn)過程的控制能力有限；（2）對方可能會成為競爭對手4.管理合同——企業(yè)為國外的旅館、飛機場、醫(yī)院或其他組織提供管理服務，并收取管理費。優(yōu)點：（1）出口管理服務，低風險；（2）利于擴大企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥?；?）利于企業(yè)了解當?shù)厥袌銮闆r。

缺點：與接受服務方是同類企業(yè)，難與對方競爭。

投資進入模式——企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服務業(yè)的經(jīng)營。優(yōu)點：給予投資最大限度的控制權和戰(zhàn)略自由度；避開貿(mào)易壁壘。缺點：1.需要大量投資2.風險大3.受東道國市場不可控因素較大方式：1.在國外辦合資企業(yè),兼并收購2.在國外辦獨資企業(yè)（收購或新建）

資料：國外公司進入中國北京現(xiàn)代汽車有限公司成立于2002年10月18日，注冊資金27.1億人民幣。韓國現(xiàn)代自動車株式會社和北京汽車投資有限公司各占50％。廣州本田汽車有限公司(簡稱廣州本田)于1998年7月1日成立，它是由廣州汽車集團公司（簡稱廣汽集團）與日本本田技研工業(yè)株式會社（簡稱本田公司）共同出資組建的合資公司，雙方各占50%股份，合作年限為30年。上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）是中德合資的企業(yè)，成立于1985年3月，是中國改革開放后第一家轎車合資企業(yè)，中德雙方投資比例各占50%，合同期限為45年。獨資經(jīng)營與合資經(jīng)營獨資經(jīng)營是本企業(yè)擁有所投資企業(yè)100%的股權，獨立經(jīng)營，獨享利益，獨擔風險。合資經(jīng)營則是本企業(yè)在目標國家或地區(qū)與當?shù)啬臣一蛏贁?shù)幾家企業(yè)或第三國的企業(yè)各出部分投資，分享股權，利益共享、風險共擔?？鐕鹃L期獨資經(jīng)營的優(yōu)點1、這些公司在資本、技術、商標等方面擁有壟斷或較大的優(yōu)勢，實行獨資經(jīng)營，可以避免外人染指其技術與經(jīng)營秘密，保護其壟斷地位。2、實行獨資經(jīng)營，可以保證外國子公司均按照母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略行動，從而有利于整個公司取得最大利潤。合資公司的優(yōu)點1、企業(yè)在資金和人力資本等方面投入較??；2、如果合資公司不贏利、市場條件改變或企業(yè)本身的投資方向發(fā)生了變化，便可以終止協(xié)議的執(zhí)行；3、比在國外辦分公司或并購海外公司風險要小。合資公司的缺點1、當企業(yè)處于少數(shù)股權地位時，不能對合資公司的管理加以控制，不能控制產(chǎn)品的銷售和對版權、專利權的侵犯。2、如果合資生產(chǎn)的產(chǎn)品用于出口，那么利潤的回報率就不會很高（雖然合資公司的風險較低，獲得的利潤也不會很高）。聯(lián)想并購IBMPC的風險

賣掉PC業(yè)務，卸下包袱，獲得現(xiàn)金，輕裝上陣，集中資源發(fā)展服務器及IT服務等高利潤業(yè)務，重新在另外一個高端領域搶占制高點，正是IBM蓄謀已久的。剛好碰上了多元未果、重拾PC業(yè)務的聯(lián)想。

案例：“蛇吞象”1.客戶流失風險

原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個人電腦業(yè)務每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，聯(lián)想希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。2.IBM員工流失風險

收購后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合尤為重要。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

3.財務風險

此次收購IBM的個人電腦業(yè)務，聯(lián)想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯(lián)想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想普通股。同時，還將有5億美元的凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。聯(lián)想并購動用的資金包括自有現(xiàn)金和部分來自銀團的美元貸款，使資產(chǎn)負債率達到27%左右，聯(lián)想的股東認為這是一個比較合理的結構和比例。

4.品牌風險在未來五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標，而之后其將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標。三、與外方合作國內(nèi)生產(chǎn)、返銷國外與外方合作國內(nèi)生產(chǎn)返銷國外定牌生產(chǎn)三來一補來料加工來樣或來圖加工來件裝配與外方合資、合作經(jīng)營2013年富士康位居美國《財富》全球500強第30名。國內(nèi)工廠裝配蘋果手機。蘋果與富士康：畸形的利益鏈富士康廠區(qū)富士康從事的是加工制造業(yè)，雇用了近30萬名工人。富士康在大陸的工廠遍布廣東、河北、河南、四川這些人口大省，產(chǎn)業(yè)工人大多是來自農(nóng)村的姑娘小伙子。外表時尚光鮮、炙手可熱的蘋果電腦產(chǎn)品，其背后是中國產(chǎn)業(yè)工人極低的勞動工資、帶有環(huán)保問題甚至不夠安全的勞動環(huán)境。定牌生產(chǎn)：走近OEMOEM(OriginalEquipmentManufacturer，原始設備生產(chǎn)商),代工生產(chǎn)。生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關鍵的核心技術”，負責設計和開發(fā)、控制銷售“渠道”，具體的加工任務交給別的企業(yè)去做的方式。OEM的優(yōu)勢只需支付材料成本費和加工費，而不必承擔設備折舊，自建工廠和生產(chǎn)管理的風險；還可隨時根據(jù)市場變化靈活的按需下單；OEM的優(yōu)勢通過OEM合作便可使小企業(yè)能借助大型企業(yè)的品牌效應，營銷網(wǎng)絡而增加生產(chǎn)量，擴大銷售額和贏得更大經(jīng)濟利益；能通過引入知名品牌的生產(chǎn)工藝流程而提高自身的生產(chǎn)制造管理水平。資料閱讀：世界工廠又何妨？樊綱主張：在我們還沒有學會那些本領之前，我們應該老老實實地先當學生，當學生就得交學費。貼牌生產(chǎn)的過程，就是當學生的過程。況且，要發(fā)展市場營銷能力，要創(chuàng)建品牌，也應當從生產(chǎn)開始。當今世界上的營銷大國、名牌大國，又有哪個不是從生產(chǎn)制造起步的？由貼牌到創(chuàng)牌，水到渠成在貼牌生產(chǎn)過程中，雖然使用的是別人的商標，但畢競這些產(chǎn)品上印有“madeinChina”?！癿adeinChina”的產(chǎn)品質(zhì)量越好，就會有越多的世界名牌與“madeinChina”印在一起。久而久之，中國自然就成了名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生產(chǎn)的，“madeinChina”就是名牌，就是高質(zhì)量的代表。到那時，在這些產(chǎn)品上貼上什么牌子，它都是名牌。逐步增強技術、工作及口碑先做OEM，把中國企業(yè)的實力做大，把技術水平做上來，把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國際口碑做上來。這樣經(jīng)過10年、20年左右的時間，中國經(jīng)濟逐步實業(yè)化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經(jīng)濟就會逐漸虛擬化，甚至空心化。國內(nèi)企業(yè)海外營銷的三種策略產(chǎn)品導向策略

大量的出口型企業(yè)采用這種策略：皮鞋、皮包、玩具等。

格蘭仕自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰(zhàn)略階段性成功。

格蘭仕制勝的法寶就在于規(guī)模優(yōu)勢獲得價格優(yōu)勢，其成本領先的海外戰(zhàn)略，將復雜的海外營銷問題簡單化。其企業(yè)架構的設置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉(zhuǎn)到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有微薄的加工費用，這種策略導致“品牌利潤”的缺失，形成惡性循環(huán)，邊際利潤不斷下降品牌導向型策略

此策略以品牌作為企業(yè)擴張的先導，首先是品牌推廣，然后是產(chǎn)品推廣。海爾海外擴張戰(zhàn)略，就是以品牌為導向的發(fā)展。

海爾品牌的國際化發(fā)展，一直“堅持品牌理念，挖掘品牌價值”。進入國際市場之初，海爾就提出所有產(chǎn)品打“海爾”品牌，企業(yè)的品牌意識遠高于當時的其他國內(nèi)企業(yè)。

在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產(chǎn)品，走進主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國發(fā)布