質(zhì)量管理工具(下)

QC七大工具及常用圖表介紹CTPM華天謀樊江波目錄1、正確認識管理工具2、5W1H方法介紹3、QC7工具介紹4、OFFICE常用圖表1、正確認識管理工具準(zhǔn)確有效恰當(dāng)真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復(fù)雜的工具要“使用”不要事后編套正確先學(xué)后用、學(xué)會再用、學(xué)以致用how使用管理工具?我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?

（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。

（2）管理者所使用的管理工具，包括PDCA，5W1H、QC七大手法、圖表等，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。

（1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用自己本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。1、正確認識管理工具

（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為了用管理工具而用管理工具。管理工具相關(guān)圖與品管圈活動步驟品管圈活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設(shè)定目標(biāo)對策實施效果確認標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報告書成果發(fā)表

1、5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進行量化，另一種解釋是cost。

人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、何人、何事、為何、如何

--紀(jì)伯倫2、5W1H方法介紹（掌握）

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：

目的是什么？條件是什么？重點是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關(guān)系？賣什么東西最適合？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?

3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是未來的客戶？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?

4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：

何時要完成？需要幾天才算合理？何時最切合時宜？現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：

何地做最適宜？從那里去買？還有什么地方可以賣？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷貨量減少最多？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：

怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進？怎樣避免失??？怎樣求發(fā)展？怎樣點滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強銷貨服務(wù)？等等第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象（what）生產(chǎn)什么為什么要做這件事情是否可以不做，或者做其他的到底應(yīng)該做什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無別的目的應(yīng)該是什么目的地點（where）在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應(yīng)該在何處做時間（when）何時做為何要在此時做有無其它更好的時間應(yīng)該在何時做人物（who）由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應(yīng)該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應(yīng)該如何做提問技巧ECRS法則：刪除、合并、重排、簡化關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知集團各處：為促進員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織《企業(yè)基礎(chǔ)管理工具》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理工具應(yīng)用二、培訓(xùn)時間：2014年12月20日下午14：00--16：30

三、培訓(xùn)地點：3號樓10樓會議室

四、參加人員：各處員工歡迎對本課程有興趣的同仁參加五、培訓(xùn)講師：企劃部工業(yè)工程處王目建六、注意事項：1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達培訓(xùn)地點，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機或設(shè)置振動。4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請假。5W1H應(yīng)用例：whywhatwhenwherewhohowwho

1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。

2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項目要用5W，不要單純的理解為1H。小結(jié)PDCA循環(huán)管理常用的工具PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用下列各種管理技術(shù)和方法。3、QC7工具介紹

第一招:查檢表

第二招:柏拉圖

第三招:魚骨圖

第四招:直方圖

第五招:控制圖

第六招:散點圖

第七招:層別法集數(shù)據(jù)抓重點追原因顯分布找異?？聪嚓P(guān)作解析掌握掌握掌握掌握了解了解了解1.日常管理：質(zhì)量管理項目的點檢，以了解設(shè)備是否安全、操作標(biāo)準(zhǔn)是否被遵守。2.特別調(diào)查：為了解問題的所在，發(fā)現(xiàn)改善點所進行的點檢（如確認主要原因）。3.取得記錄：為了寫報告所進行的數(shù)據(jù)收集和核查（如品管圈之效果維持）。查檢表(Datacollectionform)4.規(guī)范有序：可使檢查工作有序、按計劃進行，并提高效率；使檢查的內(nèi)容周密和完整。為什么要使用查檢表？1、定義2、查檢表的目的3、查檢表的設(shè)計要點用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖即叫做查檢表。查檢表按性質(zhì)分為兩類：點檢用查檢表和記錄用查檢表（又稱檢查表、調(diào)查表）。提供一個記錄數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化格式，以協(xié)助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數(shù)據(jù)的重復(fù)抄錄及計算錯誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實用的工具。（1）要一眼能看出整體形狀，要簡明、易填寫、易層別、記錄的項目和方式力求簡單；（2）盡可能以符號記入避免文字或數(shù)字的出現(xiàn)；（3）項目盡量減少，查檢項目以4-6項為原則，其它項要列入；（4）查檢項目要隨時檢討，必要的加進去，不必要的刪去（活動期間要不斷加以修正）。（5）要將檢查結(jié)果反應(yīng)至有關(guān)單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時馬上采取行動；（6）要盡量用“○、△、╳、√、正”等簡單符號來表示查檢內(nèi)容的統(tǒng)計情況，如數(shù)種符號同時使用于一個查檢表時，要在符號后注明清楚所代表的意義。4、設(shè)計查檢表的步驟

（1）明確收集資料的目的；

（2）確定為達到目的所需搜集的資料（這里強調(diào)問題）；

（3）確定對資料的分析方法（如運用哪種統(tǒng)計方法）和負責(zé)人；

（4）根據(jù)不同目的，設(shè)計用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時間、地點和方式等欄目。5、數(shù)據(jù)定義所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。數(shù)據(jù)＝事實；以數(shù)據(jù)追蹤品質(zhì)，讓數(shù)據(jù)說實話。6、數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù)

計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)；

計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。定性數(shù)據(jù)如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。簡明易懂提供一個簡明易懂的標(biāo)準(zhǔn)化表格，是用來協(xié)助數(shù)據(jù)收集的工具。能同時檢查多個項目。每個人必須查看和記錄相同的東西，因此可以促使對每個事件有統(tǒng)一的解釋。記錄完畢后可以一目了然地看清整個過程，使檢查目標(biāo)清晰和明確；能迅速掌握問題的所在。高效性客觀性統(tǒng)一性結(jié)果清晰通過數(shù)據(jù)的收集，清楚地描繪每個事件的具體情況，而不是每個組員的個人意見。查檢表有什么特點？1、檢查表(Datacollectionform)

檢查表，評審條款級別評審條款評審要點不通過不適用1.1.2.1主要承擔(dān)急危重癥和疑難疾病的診療

醫(yī)學(xué)影像。與介入診療部門可提供24小時急診診療服務(wù)。C1.1.2.1.C.1有承擔(dān)本轄區(qū)（省、自治區(qū)、直轄市）急危重癥和疑難疾病診療的設(shè)施設(shè)備、技術(shù)梯隊與處置能力?！酢?.1.2.1.C.2急診科獨立設(shè)置，承擔(dān)本區(qū)域急危重癥的診療。□□1.1.2.1.C.3重癥醫(yī)學(xué)床位數(shù)占醫(yī)院總床位的2%～5%。1□1.1.2.1.C.4醫(yī)學(xué)影像與介入診療部門可提供24小時急診診療服務(wù)?！酢魾1.1.2.1.B.1重癥醫(yī)學(xué)科統(tǒng)一管理全院重癥醫(yī)學(xué)床位，重癥醫(yī)學(xué)床位占醫(yī)院總床位的5%～8%，符合重癥收治標(biāo)準(zhǔn)的患者≥80%。□□A1.1.2.1.A.1重癥醫(yī)學(xué)科床位占醫(yī)院總床位≥8%，符合重癥收治標(biāo)準(zhǔn)的患者≥90%?！酢踉u審員在現(xiàn)場使用的部分檢查表：1.3.4.1建立院前急救與院內(nèi)急診“綠色通道”，有效銜接的工作流程。C1.3.4.1.C.1有院前急救與院內(nèi)急診“綠色通道”有效銜接的工作流程?！酢?.3.4.1.C.2有急診與住院連貫的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程?！酢?.3.4.1.C.3醫(yī)院急診護士與“120”急救人員、病房間有嚴(yán)格的交接制度、規(guī)范患者轉(zhuǎn)接及工作記錄?！酢魾1.3.4.1.B.1有多部門、多科室的協(xié)調(diào)機制，保障多發(fā)傷、復(fù)合傷、疑難病例的搶救治療。1□1.3.4.1.B.2特殊人群：“三無”人員、可疑急性呼吸道傳染病隔離者。□□1.3.4.1.B.3特殊病種：嚴(yán)重創(chuàng)傷和急性冠脈綜合征及腦血管意外等?！酢?.3.4.1.B.4群體性（3人以上）傷、病、中毒等情況?！酢魽1.3.4.1.A.1主管職能部門對急診綠色通道實施情況定期督導(dǎo)評審、持續(xù)改進急診搶救工作?！酢鯔z查表(Datacollectionform)

檢查表，項目查檢項目查檢1剃須刀√2身份證√3暈車藥√4U盤√5資料√6毛巾√7………….√點檢用查檢表小王需要出差,對所攜帶的物品設(shè)計查檢表如下:記錄用查檢表層別法又叫分類法或分組法,就是按照一定的標(biāo)志,把收集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法.分層的目的在于把雜亂無章的數(shù)據(jù)加以整理,使之能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實.分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小,而層于層之間的差別盡可能大.通常有以下幾種分層方法:(1)按人員分層(2)按設(shè)備分層(3)按不同物質(zhì)分層(4)按不同內(nèi)容分層(5)按ICD編碼與DRG分類統(tǒng)計等等層別法(Stratification)WhatWhenWhoWhereHow對策措施日期負責(zé)人地點方法人員

標(biāo)準(zhǔn)化語言

2013年1月

全體圈員

XXX工作運用

新員工技能培訓(xùn)

2013年1月全體圈員XXX工作運用

微笑服務(wù)

2013年1月全體圈員XXX工作運用

儀器

語音提示器

2013年1月全體圈員XXX后勤安裝

簡化干生化儀檢測流程

2013年1月全體圈員XXX工作運用

材料

統(tǒng)一采血操作

2013年1月全體圈員XXX工作運用

更換新的取樣容器

2013年1月全體圈員

XXX采購

流程

標(biāo)本條碼化

2013年1月全體圈員

XXX工作運用窗口標(biāo)識

2013年1月全體圈員

XXX后勤安裝

兒童和老年窗口

2013年1月全體圈員

XXX后勤安裝

環(huán)境

增加等待座位

2013年1月全體圈員

XXX后勤安裝

抽血叫號制度，簡化流程

2013年1月

全體圈員

XXX工作運用檢驗工作對策制定對策分層措施簡易表散點圖(Scatter)

1.定義散點圖是把兩種數(shù)據(jù)的關(guān)系作為研究問題，用圖的形式的表現(xiàn)。在散點圖當(dāng)中數(shù)據(jù)用點的形態(tài)表現(xiàn)，呈現(xiàn)點的散開狀態(tài)圖。2.目的對散布狀的數(shù)據(jù)：-有沒有相關(guān)關(guān)系？-如果有相關(guān)關(guān)系，為了使其在規(guī)格范圍內(nèi)出現(xiàn)，知道如何進行調(diào)節(jié)。3.散點圖判斷的方法散點圖大體分為如下5種形式①強加法相關(guān)X增加時Y也增加，分布帶窄。②弱加法相關(guān)X增加時Y也增加，分布帶寬。③無相關(guān)X，Y軸無法表示關(guān)系的。④強減法相關(guān)X增加時Y減小，分布帶窄。⑤弱減法相關(guān)X增加時Y減小，分布帶寬。柏拉圖(ParetoDiagram)

1.定義

把不良，缺點，故障等的發(fā)生件數(shù)（以及損失金額）按照現(xiàn)象或原因來劃分，按順序排列，以柱表的形式表現(xiàn)的圖2.目的現(xiàn)場的管理監(jiān)督者在所擔(dān)負的業(yè)務(wù)當(dāng)中，以不良品和缺點以及故障等需要改善的事項為對象：①挖掘哪里出現(xiàn)問題？②判斷“應(yīng)該在哪里采取措施？”等3.摘要柏拉圖又名為80/20法則（二八原則）。即通過20%范圍問題的解決，減少80%的問題原因?！艨梢哉页龀霈F(xiàn)的問題項目?！魧栴}事項的順序位置和比率，能夠一目了然。◆問題的大小一目了然，具有說服力?！舨恍枰獜?fù)雜的計算，誰都可以制訂◆因為表現(xiàn)出累計占有率，可以知道各問題的占有率。4.結(jié)構(gòu):543211。項目軸－－X軸;2。頻數(shù)軸－－主Y軸;5。累積不良率折線圖形;4。累積不良率軸－－次Y軸;3。頻數(shù)柱狀圖形;（最大值為所有頻數(shù)之和）（從左至右頻數(shù)從多至少，最后“其它”為幾項之和）（最大值為100%）5.制作順序選擇要進行質(zhì)量分析的項目；選擇用來進行質(zhì)量分析的度量單位，如出現(xiàn)的次數(shù)（頻數(shù)、件數(shù)）、成本、金額或其他；選擇進行質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)的時間間隔；畫橫坐標(biāo)；畫縱坐標(biāo)；在每個項目上畫長方形，它的高度表示該項目度量單位的量值，顯示出每個項目的影響大??；由左到右累加每個項目的量值（以％表示），并畫出累計頻率曲線用來表示各個項目的累計影響；利用排列圖確定對質(zhì)量改進最為重要的項目（關(guān)鍵的少數(shù)項目）。柏拉圖(Pareto)

舉例(1)柏拉圖(Pareto)

如下圖：窗口標(biāo)識、標(biāo)本條碼化和醫(yī)患溝通三方面占影響滿意度所有因素的82.20%，根據(jù)80/20法則，主要制定針對這三方面的對策措施。門診健康教育服務(wù)項目門診健康教育服務(wù)項目柏拉圖應(yīng)用要點：1、排列圖要留存，把改善前與改善后的排列圖排在一起，可以評估出改善后果。2、分析排列圖只要抓住前面的2-3項就可以。3、排列圖的分類項目不要太少，5-9項較合適。4、作成的排列圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配的比例差不多時，排列圖失去意義，與排列圖法則不符。5、排列圖是管理手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項目已經(jīng)很清楚者，則無需再浪費時間制作排列圖。6、其他項目如果大于前面幾項，則必須分析加以層別，檢討其中是否有原因。7、排列圖分析的主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一項依靠現(xiàn)有條件很難解決，或即使解決花費很大，得不償失，可以避開第一項，從第二項入手。直方圖是用來整理計量值的觀測數(shù)據(jù)，分析其分布狀態(tài)的統(tǒng)計方法，用于對總體的分布特征進行推斷。直方圖的作用如下：(1)檢驗數(shù)據(jù)分布的類型，分析數(shù)據(jù)是否服從正態(tài)分布，判斷數(shù)據(jù)有無異常；(2)與標(biāo)準(zhǔn)界限做比較，可直觀地判斷分布中心是否偏離標(biāo)準(zhǔn)中心，以確定是否需要調(diào)整并求出其調(diào)整量；還可判斷數(shù)據(jù)分布的散差（分布范圍）是否滿足標(biāo)準(zhǔn)范圍的要求，以確定是否采取縮小散差的技術(shù)性措施；(3)用于進行過程能力調(diào)查和不合格率估計；(4)客觀地反映操作者的技術(shù)水平和主觀努力程度。直方圖(Histogram)

EDCBA

E

D

C

B

A現(xiàn)場評審的直方圖案例(Histogram)

那個圖應(yīng)該是正常的？為什么？單邊不良形雙邊不良形規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格值產(chǎn)品的分配分布平均值規(guī)格平均值定義：特性要因圖又叫石川圖或魚骨圖，是表示質(zhì)量特性與原因關(guān)系的圖。作圖要點：(1)明確需要分析的質(zhì)量問題或確定需要解決的質(zhì)量特性。(2)召集有關(guān)的人員利用“頭腦風(fēng)暴”集思廣益各抒己見。(3)向右畫一根帶箭頭的主干將主要問題寫在圖的右邊，一般按主次分類，然后圍繞各大原因逐級分析展開到能采取措施為止。(4)記錄有關(guān)事項。注意事項：1、針對性要強

2、原因分析要充分

3、群策群力特性要因圖(Cause-Effectdiagram)什么是特性？特性是指工作的結(jié)果或工程所產(chǎn)生的結(jié)果.如質(zhì)量、成本、效率、安全、不良現(xiàn)象等什么是要因？要因就是指造成結(jié)果（特性）的主要原因。在企業(yè)中，引起特性異常的大要因一般可從五個方面進行檢討，即4M1E，分別為：Man：作業(yè)者（人）Machine：機器、設(shè)備（裝置）Material：材料、零件Method：作業(yè)方法Environment：環(huán)境特性要因圖就是根據(jù)結(jié)果（特性）來尋找原因（影響結(jié)果的要因）的一種QC手法。ManMachineMaterialEnvironment1、大骨展開法確定特性填入特性要因圖的骨背加入要因大骨繼續(xù)展開檢查是否有遺漏的要因主要問題原因追求型為什么裝配不良率高?設(shè)備人員方法材料環(huán)境對策追求型如何提高裝配合格率？材料方法設(shè)備人員環(huán)境大要因中要因NO.小要因項目影響程度發(fā)生頻度真因判定高中低高中低設(shè)備氣槍槍頭斷槍易壞未保養(yǎng)流水線電機壞流水線卡死電器壞電線斷人員自身技能未定期考核技能差作業(yè)態(tài)度不負責(zé)不認真專業(yè)素質(zhì)不會識別不良品不良品判定不熟練方法確認未落實不認真次數(shù)少操作不熟練不合理不認真誤操作材料車架不良電池鎖不上滑道緊滑道斜烤漆件不良貼花不良漆件色差有劃漆

一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風(fēng)暴（BrainStorming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。愛因斯坦說過：『想象力比智識重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法（激創(chuàng)意）2、腦力激蕩法功用

利用人的『表現(xiàn)欲』來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、腦力激蕩法技巧的運用（1）會議：腦力激蕩法的運用，必須借著會議討論方式進行，大家海闊天空地談?wù)?，不受限制，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構(gòu)想或方法，所謂“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。此種會議不是一般判斷性的會議，而是屬于創(chuàng)造性的會議。（2）配合魚骨圖的運用，把每個成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。

（3）焦點法：以較簡單的日常題目來作焦點討論，再以模擬方式強制聯(lián)想。

（4）缺點列舉法：例如“使用的材料有無缺點？”、“鋼種、尺寸正確嗎？”“此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等；（5）希望目標(biāo)列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！”、“如果產(chǎn)品能攜帶…”等。5、腦力激蕩法會議準(zhǔn)備

(1)時間：30分左右，不要超過一小時。

(2)會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關(guān)掉。

(3)記錄員最好有二人,書寫時，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯(lián)想。

(4)準(zhǔn)備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。4、腦力激蕩法的四大原則

(1)杜絕批評構(gòu)想：對任何觀念持有反對意見時，必須保留至稍后之時期，會議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加批評。

(2)鼓勵“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。

(3)構(gòu)想愈多愈好，不要顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞。

(4)根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個構(gòu)想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。6、腦力激蕩法的實施要領(lǐng)（1）運用腦力激蕩術(shù)時，若無適當(dāng)?shù)念}目，是不易成功的。（2）不能同時有兩個以上的題目混在一起。（3）問題太大時，要分成幾個小題。（4）創(chuàng)造力強，分析力亦要強，更需具有幽默感。（5）使用腦力激蕩，會產(chǎn)生出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。（6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。（7）評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓(xùn)練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認識。（8）評價各種創(chuàng)意時，可用下列分類處理：1）立即可以實施者；2）需較長時間，加以研究或調(diào)查者；3）缺少實用性者。7、腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列的“絕句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。（1）理論上可以說得通，但實際上并不如此；（2）恐怕上級主管不會接受；（3）以前試過了；（4）違反公司的基本政策或方針；（5）會被人譏笑的；（6）沒有價值吧！（7）可能沒有這么多的時間；（8）可能大家不會贊成；（9）我以前想過了，只是沒有多大的把握；（10）以后再想想看，或以后才研究吧！檢驗流程追溯分析與改進（P）

護理工人培訓(xùn)不到位未執(zhí)行流程點交接未設(shè)置接收崗條碼位置不對條碼不清實驗室信息系統(tǒng)

崗位不足未及時設(shè)置工號工作太忙工作忙，沒時間確認按病歷號重置條碼軟件不完善沒有制度化標(biāo)本太多，沒時間確認案例選擇改進方案（Do）護理制度上規(guī)定，血液標(biāo)本在采集時，用PDA確認患者身份，逐個掃描試管條碼確認采集人及時間后，開始抽血。體液標(biāo)本（大便、尿等），患者留好標(biāo)本后，到護士臺確認采集時間。標(biāo)本多的科室，增加一個工作人員或?qū)嵙?xí)生。對條形碼不能掃描的容器，在護理系統(tǒng)里可修改采樣時間。工人統(tǒng)一編制工號，輸入到信息系統(tǒng)里。運送標(biāo)本前，告訴護士工號，確認接收人及時間。運到實驗室后，等對方確認后方可離開。實驗室已有接收工人的實驗室，確保每個標(biāo)本接收并確認。沒有設(shè)置接收崗位的實驗室，增設(shè)標(biāo)本接收崗，并要求實時確認接收時間。改進后監(jiān)測數(shù)據(jù)(Check)時間總標(biāo)本數(shù)執(zhí)行時間送出時間科室接收時間未執(zhí)行已執(zhí)行未執(zhí)行率未執(zhí)行已執(zhí)行未執(zhí)行率未執(zhí)行已執(zhí)行未執(zhí)行率2012年6月125114583506676446.6%1251140100.0%1124691264589.9%2012年7月135403738906151354.60%1123412306283.0%時間總標(biāo)本數(shù)執(zhí)行時間送出時間科室接收時間未執(zhí)行已執(zhí)行未執(zhí)行率未執(zhí)行已執(zhí)行未執(zhí)行率未執(zhí)行已執(zhí)行未執(zhí)行率2012年11月1411821630212488011.5%3333710784523.6%25678.4154021.218.2%2012年12月133510125011210069.4%2005311345715.0%2293014580117.2%改進后達到預(yù)期目標(biāo)<20%改進成果(Act)2012.12數(shù)據(jù)顯示，80%的標(biāo)本已實現(xiàn)全流程的監(jiān)控，達到預(yù)期目標(biāo)，顯著改進了標(biāo)本流程，提高了分析前質(zhì)量。實行標(biāo)本面對面交接制度，實時確認標(biāo)本采集時間、交給工人時間、實驗室接收時間等原流程缺失的數(shù)據(jù)。體液標(biāo)本，急診化驗室、監(jiān)護室的標(biāo)本交接流程，還可進行持續(xù)改進，應(yīng)列入下一年度的計劃。控制圖的定義：控制圖（ControlChart）又叫管制圖，是對過程質(zhì)量特性進行測定、記錄、評估，從而監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設(shè)計的圖。圖上有三條平行于橫軸的直線：中心線（CL，CentralLine）、上控制線（UCL，UpperControlLine）和下控制線（LCL，LowerControlLine），并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列。UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線（ControlLine），通?？刂平缦拊O(shè)定在±3標(biāo)準(zhǔn)差的位置?？刂茍D(ControlChart)聚焦于過程質(zhì)量控制圖最早是由休哈特提出聚焦于過程質(zhì)量在一切制造過程中所呈現(xiàn)出的波動有兩個分量。第一個分量是過程內(nèi)部引起的穩(wěn)定分量(即偶然波動)，第二個分量是可查明原因的間斷波動(異常波動)。那些可查明原因的異常波動可用有效方法加以發(fā)現(xiàn)，并可被剔去。但偶然波動是不會消失的，除非改變基本過程。基于3σ限的控制圖可以把偶然波動與異常波動區(qū)分開來?？刂茍D(Controlchart)就是對生產(chǎn)過程的關(guān)鍵質(zhì)量特性值進行測定、記錄、評估并監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的一種圖形方法。根據(jù)假設(shè)檢驗的原理構(gòu)造一種圖，用于監(jiān)測生產(chǎn)過程是否處于控制狀態(tài)。它是統(tǒng)計質(zhì)量管理的一種重要手段和工具。組平均值總平均值-中心線上控制線下控制線上警戒線下警戒線極差平均值極差均值-中心線上控制線上警戒線XCLUCLLCLUWLLWLRCLUCLUWL0.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.010.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.050.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.180.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.177