【免費】手把手教你如何實施ERP

ERP導入案例分析分析AnalysisonERPImplementation2023/1/311大綱ERP導入實務案例－A電子公司ERP導入實務案例－B電腦公司ERP導入議題─調適性結構行動觀點適合─導入過程的社會技術觀點BPRvs.ERP導入─孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素2023/1/312ERP導入的實務案例A電子公司整合系統(tǒng)計畫:A公司整合系統(tǒng)(Corporateintegrationsystem,CIS)計畫於1995年展開第一階段:企業(yè)資訊規(guī)畫和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段:建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段:建立ERP的加值整合架構，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策支援系統(tǒng)(DSS)2023/1/313A公司CIS計畫的階段架構PHASE-1CISPLANNINGAUTOMATEDORDERSYSTEMAUTOMATEDORDERMANAGEMENT(AOM)COMPANY-WIDEINTEGRATIONEISDSS<<PHASE-2a>><<PHASE-2b>><<PHASE-3>>CORPORATE-WIDEPRODUCTIVITYAUTOMATEDMANAGEMENTSYSTEM2023/1/314A公司AOM的專案組織圖PresidentChiefofPMOCoordinatorProjectManagerBPRTeamERPTeamPPETeamITArchitectureTeamMESTeamSystemIntegrationProcessOwners&ProcessCaptainsCISExecutiveSteeringCommittee&Auditoruserownership:「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上?！?023/1/315A電子公司階段性導入ERP的過程第一階段前期準備及規(guī)劃－高階資訊需求規(guī)劃，評估各部門作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇－整體的規(guī)劃能力，規(guī)劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規(guī)模，技術支援能力，行業(yè)經驗，軟體經驗企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃2023/1/316A電子公司階段性導入ERP的過程第一階段─企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)－評估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成?！埂父拍钚栽O計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPCs)」「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設定，產生「企業(yè)交易描述」工作團隊的配置概念性設計階段－由BPRteam中的使用部門主導細部設計－由ERPteam中IT部門的人員來主導2023/1/317A電子公司階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)－訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產能規(guī)劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規(guī)劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP,MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D第三階段導入主官資訊系統(tǒng)和決策支援系統(tǒng)2023/1/318B公司導入ERP後的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，現(xiàn)可有效控制在3~5天內完成過去需要15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規(guī)畫，現(xiàn)在只要數(shù)小時就能完成過去從客戶下單到確認可接單的時間3天，大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。2023/1/319B電腦公司公司簡介成立於民國77年5月2日營業(yè)收入：2006年達4,615億元產品：NBPC,LCD螢幕，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業(yè)」榜單，在電腦產業(yè)類別中名列全球第15名NB專業(yè)設計代工：客戶包括HP,IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer,和Toshiba等GDS(GlobalDirectShip)102目標：100%2days2023/1/3110B電腦公司ERP/SCM資訊化執(zhí)行B電腦公司資訊化執(zhí)行自1998/5/4-1999/1/4(8Months)規(guī)劃經營核心系統(tǒng)；選用ERP/SAP系統(tǒng)因應ERP系統(tǒng)；建構全球網路通訊系統(tǒng)將ERP/SAP應用充份與客戶相互結合配合客戶營運;建構臺灣直送商業(yè)模式主動積極的觀念；發(fā)展供應鏈管理系統(tǒng)建構CCDP模式以臺灣為全球運籌中心[資料來源：方天戟，2003]2023/1/3111B電腦公司ITInfrastructureCIS

(

企業(yè)整合系統(tǒng))QSS

(後勤/財務系統(tǒng))QMS

(生產管理系統(tǒng))WWWE-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet

DBMSMicrosoftSQLWindowsNTWindows2000e-Commerce

(BusinessLink電子商務)SFC2023/1/3112QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuantaSAPSystemAssetsmanagement2023/1/3113B電腦公司ERP導入的專案組織圖專案經理指導委員會品質保證&風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKeyUserSD/SM顧問MISKeyUserFI/TR顧問MISKeyUserQM顧問MISKeyUserPP顧問MISKeyUserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKeyUser系統(tǒng)整合&品保顧問總經理室及各部門主管2023/1/3114Quanta’sSAPR/3導入階段和時程採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAPR/3的導入。5/4/1998KickOffTrainingPlanningConfirmChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEndUserTrainingDataConversion7/3110/3111/301/4/19992023/1/3115B電腦公司SAP導入成效專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用SAP系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次具備982的出貨能力(98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標2023/1/3116B電腦公司ERP專案成功關鍵因素顧問，KeyUser及MIS人員的團隊合作最高階主管的大力支持以完善的方法論引領專案的導入專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧遵循ERP系統(tǒng)的企業(yè)流程標準2023/1/3117AdaptiveStructurationTheory,AST何謂結構行動(Structuration)英國社會學家AnthonyGiddens所提出Structuration=Structure+Action社會結構是社會行動的「媒介和結果」，首創(chuàng)結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程2023/1/3118ERP導入因素─AST架構adaptedfromDeSanctis,etal(1994)ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導企業(yè)流程再造供應鏈夥伴使用者特性資訊素養(yǎng)教育訓練接受與配合浮現(xiàn)的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協(xié)調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動化導入前中後2023/1/3119適合(Fit)問題─導入過程之社會技術觀點修改自Laudonetal.,2003最終系統(tǒng)設計最終組織設計備選方案3備選方案3軟體客製化企業(yè)流程再造ERP組織備選方案1備選方案1GAP備選方案2備選方案2GAP2023/1/3120企業(yè)流程再造vs.ERP導入WithoutBPRStart-upcompaniesWithBPRBeforeERP導入：A電子公司DuringERP導入：mostcasesAfterERP導入：B電腦公司2023/1/3121ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式(Kohetal.,2000)方案許可階段專案執(zhí)行階段調整整頓階段維運升級階段外部因素條件(必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3)管理者的承諾4)使用者期望方案許可專案執(zhí)行調整整頓維運升級停滯停滯停滯停滯成功或失敗地進入下階段2023/1/3122ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式一、方案許可階段(Chartering)包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規(guī)劃等。決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統(tǒng)供應商和導入顧問的合約。二、專案執(zhí)行階段包含ERP系統(tǒng)的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現(xiàn)行(as-is)和將來(to-be)的企業(yè)流程分析，流程設計與系統(tǒng)設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統(tǒng)轉換等。2023/1/3123ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式三、調整整頓階段包括透過技術和流程的調整使系統(tǒng)趨於穩(wěn)定，消除系統(tǒng)的「錯蟲」，以及重新訓練使用者。期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般系統(tǒng)上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜，上線後績效不升反降的現(xiàn)象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。組織績效時間目標績效水準導入前績效水準調整整頓系統(tǒng)上線2023/1/3124直接切換的組織動量曲線2023/1/3125分階段上線的組織動量曲線2023/1/3126平行上線的組織動量曲線2023/1/3127加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響2023/1/3128對平行切換的組織動量曲線之影響2023/1/3129組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響2023/1/3130ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式四、維運升級階段對ERP系統(tǒng)和相關企業(yè)流程所進行的持續(xù)維護和加強。典型的工作包括系統(tǒng)的維護，使用者的支援，持續(xù)的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩(wěn)定運作的系統(tǒng)應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。2023/1/3131ERP導入的專案管理專案目標應與企業(yè)目標一致B電腦公司專案目標專注在ERP的成功導入，系統(tǒng)上線四個月後BPR在ERP穩(wěn)定運作後才展開人員培訓與教育訓練B電腦公司的專案管理強調專案成員的分類與資源配置

由使用單位主導專案(UserOwnership)使用者主導的表現(xiàn)不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統(tǒng)重要性與個人相關性的心理認知(involvement)顧問公司的選擇2023/1/3132