任務2-2內部環(huán)境

知識回顧

1.企業(yè)外部環(huán)境分析主要從哪幾個層面分析？2.宏觀環(huán)境分析包括哪四類？又稱為PEST分析。3.產業(yè)環(huán)境分析中產業(yè)的4個階段？各個階段的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略途徑是什么？4.產業(yè)的五種競爭力是指哪五種競爭力？.5.競爭環(huán)境分析從哪兩個方面分析？6.市場需求分析中市場需求的覺得因素是什么？對消費者分析一般從哪三個方面展開？在一些特定的市場或產業(yè)中，面對的外部環(huán)境可能是一樣的，為什么有些企業(yè)的績效高于另一些企業(yè)？公司自身到底有什么樣的優(yōu)勢和劣勢？內部環(huán)境分析

一、企業(yè)資源和能力分析

企業(yè)資源分析的目的在于識別企業(yè)的資源狀況，企業(yè)資源方面所表現(xiàn)的優(yōu)勢和劣勢，以及對未來戰(zhàn)略目標制定和實施的影響如何。企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析——有形資源定義：可見的、能用貨幣直接計量的資源。類型：（1）物質資源（實物資源）土地、廠房、生產設備、原材料（2）財務資源投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券有形資源一般都反映在企業(yè)的資產當中，但因為會計核算的要求，賬面價值并不完全代表戰(zhàn)略價值。只有不被競爭對手輕易取得的資源才會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

企業(yè)資源分析——無形資源定義：企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。例如：品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等由于會計核算的原因，有相當一部分無形資源未能在資產負債表中予以體現(xiàn)。無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。

企業(yè)資源分析——人力資源定義：人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。能夠有效開發(fā)和利用人力資源的企業(yè)將發(fā)展得更好、更快。是人的進取心和掌握的技能、知識創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮,而不是其他資源.在技術飛速發(fā)展和信息化加快的新經濟時代,人力資源在企業(yè)中的作用越來越突出。

企業(yè)資源分析——人力資源定義：人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。能夠有效開發(fā)和利用人力資源的企業(yè)將發(fā)展得更好、更快。是人的進取心和掌握的技能、知識創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮,而不是其他資源.在技術飛速發(fā)展和信息化加快的新經濟時代,人力資源在企業(yè)中的作用越來越突出。什么樣的資源對企業(yè)有競爭優(yōu)勢？1.資源的稀缺性2.資源的不可模仿性3.資源的不可替代性4.資源的持久性企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源、發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。是企業(yè)各種資源組合的結果。1.研發(fā)能力2.生產管理3.營銷能力4.財務能力5.組織管理能力企業(yè)能力企業(yè)的核心能力所謂核心能力，可以是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。從總體上講，核心能力的產生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結果，也就是各種單個資源整合的結果。這種核心能力深深地植根于企業(yè)的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業(yè)的競爭力起著至關重要的作用。綜上，必須是比競爭對手好的且難以被競爭對手模仿的才能稱之為核心能力。核心能力的識別要解決三個問題對與企業(yè)顧客是否有價值它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢它是否很難被模仿或復制可采用三種方法（1）功能分析。是識別企業(yè)核心能力的常用方法；只能識別特定功能的核心能力。（2）資源分析。分析實物資源比較容易；但無形資源分析比較困難。（3）過程系統(tǒng)分析。過程系統(tǒng)本身涉及多種功能，因此比較復雜；通常也使用該方法識別核心能力。學中做【1】甲公司是某省唯一一家風力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經營優(yōu)勢，包括：（1）風力發(fā)電站設在本省最適宜設立風電廠的出口，該出口常年具有風力發(fā)電所必需的有效風速；（2）風機和風車等風力發(fā)電設備全部從國外進口；（3）擁有省內水平最高的風電工程師；（4）享受國家對風電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司核心競爭力的資源是（）。A.先進的風力發(fā)電設備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風力資源D.擁有省內水平最高的風電工程師【答案】C【解析】A、B、D屬于可以被模仿或復制的資源，不屬于核心競爭力。C屬于建立競爭優(yōu)勢和不可被模仿的資源，是核心競爭力。

聯(lián)想“屋頂圖”理論聯(lián)想經過20多年的探索，已經形成了一些關于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認識。在聯(lián)想有一個企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”。

產品的研發(fā)、生產、銷售物流、資金流、信息流的管理人才機制文化所示聯(lián)想把管理看作一間房子，分為三個部分。第一部分是屋頂，通常指運作層面的管理，包括產品研發(fā)、生產、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)?？梢哉f這是企業(yè)間競爭的最前沿，因為某企業(yè)在其中任何環(huán)節(jié)推出一個新策略，競爭對手立即就會跟上。稍有疏忽，就要落后。這也是企業(yè)核心競爭力的所在，聯(lián)想在這部分就要年年改進、年年創(chuàng)新。第二部分是圍墻，指流程管理。聯(lián)想把運作中的一部分進行規(guī)范化、科學化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業(yè)的企業(yè)雖然有所不同，但已經有了不少的共同語言，與國內同行相比，聯(lián)想在這部分具有一定的競爭優(yōu)勢。第三部分則是地基，指企業(yè)的運行機制、文化建設等更為深層的東西。一般來說，無論居于哪個行業(yè)，好的企業(yè)本質上都是相通的。在中國，由于市場經濟環(huán)境還不夠成熟，以及一些認識方面的因素，大多數(shù)企業(yè)在這個層面的建設還顯得相當脆弱，而聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。

從20世紀90年代中期開始，聯(lián)想一方面在運作層面不斷創(chuàng)新進取，另一方面不遺余力地加大機制改革和文化建設的力度?，F(xiàn)在，股東、董事會、管理層權責分明的法人治理結構已經建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш犖椤钡囊幌盗凶龇ūＷC了各級領導班子的團結。包括認股權證在內的一系列物質和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責任心，中層干部有上進心。特別是集團己經培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻身的骨干力量，他們集合在一起，形成了一支經得住狂風暴雨錘煉的“斯巴達克方陣”，這是聯(lián)想最為寶貴的財富。

——資料來源：趙濤：《管理學案例庫》，天津大學出版社，2005年，第181-182頁

二、價值鏈分析

什么是價值鏈？波特教授認為：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈模型是分析公司資源與能力的理論框架。價值鏈把企業(yè)活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。價值鏈的兩類活動價值鏈的兩類活動——基本活動價值鏈的兩類活動——支持活動價值鏈的兩類活動——支持活動從基本價值鏈著手分析，個體的價值活動在一個特定的企業(yè)中得到確認。定義有關價值活動要求將技術特征或經濟效果可分離的活動分解出來。價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動。例如：價值鏈的確定市場銷售營銷管理廣告銷售隊伍管理促銷分解的適當程度依賴于這些活動的經濟性和分析價值鏈的目的。分離的基本原則為（P46）：選擇適當?shù)念悇e以將某一活動歸類需要進行判斷。1.價值活動應分別列入能最好地反映它們對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻的類別中。2.企業(yè)可通過重新定義傳統(tǒng)活動的角色獲得競爭優(yōu)勢。（即可以根據(jù)企業(yè)自身的情況重新定義基本活動或者支持活動的分類、名稱）價值鏈的確定價值鏈分析的關鍵是：要認識到企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合；如果不將這些資源有效地組織起來，保證生產出對最終顧客有價值的產品或服務，那么這些資源將毫無價值。換言之價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉。1.確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經的環(huán)節(jié)。但是這些活動給組織帶來的競爭優(yōu)勢是不同的。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。2.明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系價值鏈中基本活動之間、支持活動之間、基本活動與支持活動之間選擇或構筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。企業(yè)資源的價值鏈分析3.明確價值系統(tǒng)內各項價值活動之間的聯(lián)系企業(yè)資源的價值鏈分析學中做【例題2?多選題】甲公司是一家復印機生產企業(yè)。關于甲公司的價值鏈，以下表述正確的有（）。A.進貨材料搬運、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務等活動屬于基本活動B.運輸服務、原材料采購、信息系統(tǒng)開發(fā)、招聘等活動屬于支持活動C.價值鏈的每項活動對甲公司競爭優(yōu)勢的影響是不同的D.公司的基礎設施包括廠房、建筑物等【答案】ABC【解析】基礎設施包括企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化活動，所以選項D是錯誤的。

業(yè)務組合能力

價值鏈模型是對單一產品、服務或業(yè)務進行資源和能力分析的工具。而對于多元化經營的企業(yè)而言，往往要將其所有的資源和能力作為整體進行考慮，這就需要一種針對多個產品、服務或業(yè)務進行資源能力分析的理論工具。而波士頓矩陣與通用矩陣分析就是這樣一種工具。波士頓矩陣是20世紀60年代由布魯斯·亨德森（波士頓咨詢公司創(chuàng)始人）提出的一種戰(zhàn)略分析工具。該模型把企業(yè)生產經營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，用來分析企業(yè)相關經營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。它是一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法。波士頓矩陣根據(jù)BCGMatrix，決定產品結構的基本因素有兩個：其中，反映市場引力的最主要綜合指標——市場增長率。是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，直接顯示出企業(yè)競爭實力。市場增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件。（1）市場引力大，市場占有率高可以顯示產品發(fā)展的良好前景，企業(yè)具備相應的適應能力，實力較強。（2）如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場占有率，則說明企業(yè)尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發(fā)展。（3）企業(yè)實力強而市場引力小的產品也預示著該產品的市場前景不佳。該矩陣四個象限根據(jù)產品市場增長率和企業(yè)市場占有率的不同進行組合分類?？v軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在產業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經營業(yè)務所在市場的相對吸引力。通常以10%平均增長率作為增長高、低的界限。橫軸表示企業(yè)在產業(yè)中的相對市場占有率，是指以企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場占有率反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場占有率的分界線為1.0，劃分為高、低兩個區(qū)域。橫軸之所以為相對市場占有率，是考慮到企業(yè)不同產品所在行業(yè)的集中度差異，絕對市場占有率不能夠準確反映企業(yè)在該產業(yè)中實際的競爭地位。波士頓矩陣——基本原理特點：處于迅速增長的市場，具有較大市場份額。（高增長—強競爭地位） （1）在企業(yè)全部業(yè)務中，“明星”業(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，是企業(yè)資源的主要消費者，需大量投資。（2）為了保護和擴展“明星”業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給它們所需資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。明星業(yè)務適宜采用戰(zhàn)略：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。明星業(yè)務的管理組織：最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。波士頓矩陣——“明星”業(yè)務特點：通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。（高增長—低競爭地位）（1）市場增長率高需要投資支持，低市場占有率，生成的資金很小。（2）是否值得繼續(xù)投資需進行分析。往往對應產品生命周期中的引入期。因種種原因未能開拓市場局面的新產品。問題業(yè)務適宜采用戰(zhàn)略：應采取選擇性投資戰(zhàn)略（即發(fā)展戰(zhàn)略，僅限有前景的問題業(yè)務。若沒前景則宜采用收割或放棄戰(zhàn)略）。（1）對那些經過改進可能成為“明星”業(yè)務的進行重點投資，提高市場占有率，使之變成為“明星”業(yè)務。（2）對其他將來有希望成為“明星”的業(yè)務在一段時期內采取扶持的對策。因此，對“問題”業(yè)務的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。問題業(yè)務的管理組織：最好采取智囊團或項目組織形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。波士頓矩陣——“問題”業(yè)務特點：通常處于最佳的現(xiàn)金流量狀態(tài)（低增長—強競爭地位）。處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而提供大量資金，支持其他業(yè)務。現(xiàn)金牛業(yè)務適宜采用戰(zhàn)略：收獲。對該類產品，市場增長率的下跌已成為不可阻擋之勢，因此可以采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。（1）把設備投資和其他投資盡量壓縮。（收割）（2）采用榨油式方法，爭取在最短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。（收割）（3）對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持市場增長率或延緩其下降速度。（保持戰(zhàn)略）現(xiàn)金牛業(yè)務的管理組織：適合采用事業(yè)部制管理，經營者最好是市場營銷型人物。波士頓矩陣——“現(xiàn)金?！睒I(yè)務特點：有相對較少或微弱的現(xiàn)金流（低增長—弱競爭地位）。處于飽和市場中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。瘦狗業(yè)務適宜采用戰(zhàn)略：撤退（即放棄戰(zhàn)略）。（1）減少批量，逐漸撤退，對尚能自我維持的業(yè)務，應縮小經營范圍，加強內部管理。（2）對市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務則應立即淘汰。（3）將剩余資源向其他產品轉移。（4）整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。波士頓矩陣——“瘦狗”業(yè)務波士頓矩陣的應用通過波士頓矩陣模型，企業(yè)的管理層能迅速地看到企業(yè)每項業(yè)務在整個業(yè)務組合中的位置，以便制定出整個企業(yè)未來發(fā)展的動態(tài)戰(zhàn)略。一般來說企業(yè)可以采取4種不同的戰(zhàn)略。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的目的是擴大產品的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。這一戰(zhàn)略特別適用于問題類產品，如果它們要成為明星類產品，其市場份額必須有較大的增長。發(fā)展戰(zhàn)略也適用于明星類產品。（2）保持戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的目的是為了保持產品的市場份額。這一戰(zhàn)略適用于強大的金牛類產品，因為這類產品能夠為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。（3）收割戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的目的在于增加短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的金牛類產品，這種產品前景黯淡，而又需要從它身上獲得大量現(xiàn)金收入。收獲戰(zhàn)略也適用于問題類和瘦狗類產品。（4）放棄戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的目的在于出售或清理某些產品，以便把資源轉移到更有潛力的領域。它適用于瘦狗類和問題類產品。這些產品常常是賠錢貨。SWOT分析

SWOT分析法它根據(jù)企業(yè)擁有的資源，分析企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境的機會與威脅，進而選擇適當?shù)膽?zhàn)略。S（Strengths）是指企業(yè)內部的優(yōu)勢W（Weaknesses）是指企業(yè)內部的劣勢；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境的機會；T（Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

內部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢劣勢機會優(yōu)勢——機會（S-O）戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）劣勢——機會（W-O）戰(zhàn)略（轉型戰(zhàn)略）威脅優(yōu)勢——威脅（S-T）戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）劣勢——威脅（W-T）戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）SWOT分析矩陣案例分析在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠（奧鑫啤酒公司），奧鑫啤酒公司不僅在C市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60%以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。奧鑫啤酒公司非常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得C市消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。奧鑫啤酒公司針對不同地區(qū)、不同年齡消費人群推出了清爽、純生、純鮮等產品系列。同時在低端產品、中端產品、高端產品都有分布。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)——一級商——二級商——零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升A省啤酒企業(yè)內部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經濟總量已經位居全國前列，啤酒年消費總量也已經排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產品消費需求量越來越大，對產品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。運用SWOT分析對奧鑫啤酒進行分析例：在外部因素分析和內部因素分析中，對外部機會與威脅和內部優(yōu)勢與劣勢關鍵因素的判斷、選擇，建立一所農業(yè)高校的SWOT分析矩陣，如圖3-5所示。

圖3-5一所農業(yè)高校的SWOT分析矩陣內部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢1．特種經濟動物養(yǎng)殖2．中草藥栽培3．野生動物與自然保護區(qū)管理4．農特產品加工5．知名教授6．“雙師型”教師7．百年名校8．國家級特產旅游觀光生態(tài)園。9．東北地區(qū)最大的野生動植物標本館劣勢1．部分硬件設施水平不高2．高學歷高職稱師資較少3．國際化、社會化水平不高4．社會知名度較低5．觀念比較落后、創(chuàng)新不足6．待遇較低機會1．現(xiàn)代農業(yè)發(fā)展對高層次農業(yè)專業(yè)技術人才需求增加2．資金投入、政策扶持3．社會對學校認可度逐年提高4．社會力量支持增加5．人們對農業(yè)院校認識的轉變優(yōu)勢——機會戰(zhàn)略采用發(fā)展型戰(zhàn)略。把握機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，積極爭取社會力量的支持，加快發(fā)展步伐，向高水平、現(xiàn)代化農業(yè)大學邁進劣勢——機會戰(zhàn)略采用轉型戰(zhàn)略。引入社會力量，改善辦學條件，更新觀念，轉換發(fā)展模式、運行機制或發(fā)展方向，加強學校與社會的聯(lián)系威脅1．北方農業(yè)高校已基本完成規(guī)模化擴張，競爭進一步加劇2．畢業(yè)生就業(yè)受局限3．學校所在區(qū)域經濟發(fā)展較落后4．新升格高校，社會對學校不夠了解5．社會對個別傳統(tǒng)優(yōu)勢專業(yè)需求下降優(yōu)勢——威脅戰(zhàn)略采用多元化戰(zhàn)略。學校應走多元化之路，根據(jù)社會需求積極增設新專業(yè)，調整老專業(yè)，積極拓寬學生就業(yè)渠道，加強社會宣傳，提高學校社會知名度劣勢——威脅戰(zhàn)略采用防御戰(zhàn)略。此時，防守是最佳選擇。注意優(yōu)化內部條件，化解外部威脅，密切關注形勢變化，時刻等待出現(xiàn)新的機會甲公司是國內一家印刷機制造企業(yè)，主要產品是膠印機。為了開發(fā)“印后設備”（即折頁裝訂、模切、包裝等設備），該公司進行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的是（）。A.甲公司產品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內印后設備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略B.由于甲公司短期內印后設備研發(fā)能力