績(jī)效考核與分配

醫(yī)院績(jī)效考核與分配2010年11月11日衛(wèi)生部舉行加快公立醫(yī)院改革工作座談會(huì),公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作開(kāi)局良好、進(jìn)展順利,未來(lái)在初步梳理試點(diǎn)城市做法和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上重點(diǎn)推進(jìn)7項(xiàng)工作:優(yōu)化公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)布局；建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作機(jī)制；改革醫(yī)院收費(fèi)方式和醫(yī)療保障制度支付方式,促進(jìn)公立醫(yī)院形成控制費(fèi)用的內(nèi)在機(jī)制；優(yōu)先建設(shè)發(fā)展縣級(jí)醫(yī)院；內(nèi)增活力,改善服務(wù),提升患者滿(mǎn)意度；開(kāi)展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)；推進(jìn)醫(yī)院信息化和遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)建設(shè)。衛(wèi)生部部長(zhǎng)陳竺指出,衛(wèi)生部最近系統(tǒng)研究部署推進(jìn)公立醫(yī)院改革工作,初步形成了近期改革的主要思路:按照“上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)增活力、外加推力”的原則,采取“突出重點(diǎn),抓住關(guān)鍵,先易后難,邊試邊推”的辦法,要以強(qiáng)化服務(wù)為抓手,通過(guò)一批見(jiàn)效快的惠民便民服務(wù)措施盡快讓群眾得到公立醫(yī)院改革的實(shí)惠。公立醫(yī)院改革進(jìn)程公立醫(yī)院改革進(jìn)程

一是優(yōu)化公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)布局，重點(diǎn)加強(qiáng)農(nóng)村、城市新區(qū)、郊區(qū)、衛(wèi)星城區(qū)等薄弱區(qū)域和兒科、婦產(chǎn)、精神衛(wèi)生、老年護(hù)理、康復(fù)等薄弱領(lǐng)域服務(wù)能力的建設(shè)，提高醫(yī)療服務(wù)的可及性，緩解群眾看病難。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

二是按照“上下聯(lián)動(dòng)”的要求，建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)有內(nèi)在聯(lián)系、長(zhǎng)期穩(wěn)定、制度化的分工協(xié)作機(jī)制，逐步形成基層首診、分級(jí)醫(yī)療、雙向轉(zhuǎn)診的醫(yī)療服務(wù)模式。其中包括城市醫(yī)院支援縣醫(yī)院、城市醫(yī)院支援社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、縣醫(yī)院支援鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

三是改革醫(yī)院收費(fèi)方式，在推行醫(yī)療保障“一卡通”的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)和新農(nóng)合費(fèi)用在醫(yī)院直接結(jié)算、異地結(jié)算，解決群眾“墊支”、“跑腿”、“排隊(duì)”等問(wèn)題；改革醫(yī)療保障制度支付方式，促進(jìn)公立醫(yī)院形成控制費(fèi)用的內(nèi)在機(jī)制。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

四是優(yōu)先建設(shè)發(fā)展縣級(jí)醫(yī)院，促進(jìn)縣域醫(yī)療服務(wù)體系的發(fā)展。縣級(jí)醫(yī)院是省、市、縣城市三級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)的基礎(chǔ)，又是農(nóng)村三級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)的龍頭，是與群眾關(guān)系最為密切的公立醫(yī)院，在我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系中起著承上啟下的重要作用。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

五是內(nèi)增活力，改善服務(wù)。加大推行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作力度，提升患者滿(mǎn)意度；全面實(shí)施預(yù)約診療，優(yōu)化就醫(yī)流程，方便患者就醫(yī)；推進(jìn)臨床路徑電子化管理，控制單病種費(fèi)用；建立第三方調(diào)解機(jī)制，做好醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)和醫(yī)療意外保險(xiǎn)，實(shí)施績(jī)效考核，創(chuàng)造良好的輿論氛圍，保護(hù)醫(yī)患雙方合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性。這項(xiàng)工作在各試點(diǎn)城市已經(jīng)普遍開(kāi)展。同時(shí)，衛(wèi)生部將加強(qiáng)二、三級(jí)醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)院學(xué)科建設(shè)和醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平。

公立醫(yī)院改革進(jìn)程

六是開(kāi)展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，為城鄉(xiāng)各級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)培養(yǎng)輸送大量合格的醫(yī)療人才。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

七是推進(jìn)醫(yī)院信息化和遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)建設(shè)，建立以電子病歷建設(shè)和醫(yī)院管理為重點(diǎn)的醫(yī)院信息化網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化、精細(xì)化，提高基層醫(yī)院服務(wù)能力和水平。衛(wèi)生部將在面上加快推進(jìn)這項(xiàng)工作。財(cái)政部已經(jīng)同意在這項(xiàng)工作上給予地方以經(jīng)費(fèi)支持。

公立醫(yī)院改革進(jìn)程

與此同時(shí)，繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)重大體制機(jī)制改革的探索和指導(dǎo)。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)管理體制、法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)政投入機(jī)制、取消以藥補(bǔ)醫(yī)、合理調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格等方面的跟蹤、評(píng)估、總結(jié)和推廣工作。衛(wèi)生部陳竺部長(zhǎng)到北京調(diào)研醫(yī)改進(jìn)展情況

2010年7月13日下午，衛(wèi)生部陳竺部長(zhǎng)帶領(lǐng)辦公廳、規(guī)財(cái)司、婦社司、醫(yī)管司等有關(guān)司局負(fù)責(zé)人對(duì)北京醫(yī)改進(jìn)展情況進(jìn)行調(diào)研。陳竺部長(zhǎng)在丁向陽(yáng)副市長(zhǎng)陪同下，對(duì)北京朝陽(yáng)醫(yī)院進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。陳竺部長(zhǎng)指出，北京醫(yī)改方案符合中央關(guān)于醫(yī)改精神，在重大問(wèn)題上有突破，可操作性強(qiáng)，給老百姓帶來(lái)了實(shí)惠，也有利于發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的積極性，對(duì)公立醫(yī)院改革和基本醫(yī)療衛(wèi)生保障的創(chuàng)新性工作表示贊賞。

因?yàn)樗麄儞碛杏行Й@取人才、開(kāi)發(fā)人才與保有人才的機(jī)制。今天全世界最優(yōu)秀的人才與學(xué)生（儲(chǔ)備人才）都在流向美國(guó)。在美國(guó)的人才開(kāi)發(fā)中，政府的政策導(dǎo)向、學(xué)校及科研機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)方向以及企業(yè)中人才成長(zhǎng)的規(guī)劃與努力，這些有效和諧的作用在一起，建立了無(wú)與倫比的人才吸引、成長(zhǎng)與保有的土壤、文化與機(jī)制。思考：美國(guó)為什么這么強(qiáng)大？《參考消息》（新華社2009年7月31日）人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源績(jī)效是什么？

績(jī)效一詞，是指業(yè)績(jī)和效率。無(wú)論怎樣對(duì)績(jī)效進(jìn)行界定，我們都要形成這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：績(jī)效是實(shí)實(shí)在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

績(jī)效可以劃分：一個(gè)是組織績(jī)效，就是醫(yī)院整體績(jī)效；一個(gè)是科室績(jī)效；一個(gè)是個(gè)人績(jī)效。

績(jī)效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理是運(yùn)用績(jī)效管理體系以績(jī)效考核為主的管理過(guò)程.

績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專(zhuān)注于建立搜集處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)，通過(guò)一系列綜合平衡測(cè)量指標(biāo)。幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力與素質(zhì)，促進(jìn)與提高組織的績(jī)效水平。績(jī)效管理的概念醫(yī)院績(jī)效管理

醫(yī)院績(jī)效管理是指為了達(dá)到醫(yī)院管理目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成醫(yī)院目標(biāo)所預(yù)期的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出，并推動(dòng)和提升團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為?？?jī)效管理的意義促進(jìn)質(zhì)量提高提高員工工作動(dòng)機(jī)水平促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和組織文化建設(shè)促使組織的人力、物力、財(cái)力資源管理成為一個(gè)完整的體系績(jī)效管理解決什么問(wèn)題1、對(duì)醫(yī)院的利益：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題：誰(shuí)該漲？誰(shuí)不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題：誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要：誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？減少員工不良行為使正確的人做正確的工作培養(yǎng)人才梯隊(duì)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工等等2、對(duì)中層的利益（1）對(duì)管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)（3）對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公正的評(píng)價(jià)

(4)更好地利用培訓(xùn)時(shí)間（5）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)績(jī)效管理解決什么問(wèn)題3、對(duì)員工個(gè)人的利益（1）認(rèn)同感，有價(jià)值感（2）對(duì)其技能及行為評(píng)價(jià)給予反饋（3）激勵(lì)導(dǎo)向性

(4)參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)（5）了解了醫(yī)院對(duì)他工作的評(píng)價(jià)（6）知道了自己改進(jìn)工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展（7）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量績(jī)效管理解決什么問(wèn)題

/wiki/%E6%8C%AA%E5%A8%81挪威人喜歡吃活著的沙丁魚(yú)?；铘~(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地讓沙丁魚(yú)活著到漁港。雖然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途窒息而死。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著到漁港。原來(lái)船長(zhǎng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)在陌生環(huán)境四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)感到威脅緊張起來(lái)，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)，歡蹦亂跳地到達(dá)漁港。在管理上的意義在于：企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液和引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念。鯰魚(yú)可以代表領(lǐng)導(dǎo)者、職員或讓人來(lái)勁的工作內(nèi)容?？?jī)效管理系統(tǒng)就是內(nèi)部“鯰魚(yú)”，是傳遞壓力的有效手段，是用機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

“生于憂(yōu)患、死于安樂(lè)”也是這個(gè)道理。正確的管理意識(shí)★

高枕無(wú)憂(yōu)的年代已經(jīng)過(guò)去等、靠、要＋政策≠實(shí)力

★

轉(zhuǎn)變觀念提高認(rèn)識(shí)績(jī)效管理……逆水行舟，不進(jìn)則退

市場(chǎng)淘汰的殘酷性

給我一個(gè)支點(diǎn)，將撬起地球阿基米德給出的答案是：給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬起地球。如果能夠找到績(jī)效管理的支點(diǎn)，績(jī)效考核方案的調(diào)整毫無(wú)疑問(wèn)將解決上述局面，反之不能。這個(gè)管理的支點(diǎn)就是資源的整合，是給績(jī)效管理這個(gè)工具提供一個(gè)它可以運(yùn)行的環(huán)境。當(dāng)我們撇開(kāi)就績(jī)效考核論績(jī)效考核的狹隘思想，通過(guò)績(jī)效方案調(diào)整為契機(jī)，以綜合思維提高醫(yī)院的管理水平時(shí)，醫(yī)院面貌的變化將會(huì)是驚人的。刷新觀念

缺乏明確的目標(biāo)，員工就像在迷霧中行走。當(dāng)管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時(shí)候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標(biāo)在哪？我能成長(zhǎng)么？

目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，考核給予壓力，動(dòng)力+壓力=責(zé)任！

要樹(shù)立新觀念

1、沒(méi)有考核就等于沒(méi)有管理

2、布置工作不檢查等于零

3、只開(kāi)會(huì)不執(zhí)行等于浪費(fèi)時(shí)間

4、績(jī)效管理是糾正錯(cuò)誤幫助員工提升價(jià)值的有效手段刷新觀念

沒(méi)有考核等于沒(méi)有管理只說(shuō)不做等于零成功案例

1、某三級(jí)甲等醫(yī)院，自2004年起，陸續(xù)推行全成本核算、績(jī)效管理體系等，床位由710張發(fā)展為1200張，業(yè)務(wù)收入由3600萬(wàn)元，上升為3.6億元。

2009年獲得全國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)成功案例

2、鄭州某醫(yī)院，2007年12月起推行績(jī)效管理體系等，實(shí)施一年業(yè)務(wù)收入與去年同期相比上升37％，員工個(gè)人收入上升23％;固定資產(chǎn)增值22.3%;利潤(rùn)升幅43%.3、三門(mén)峽某專(zhuān)科醫(yī)院，實(shí)施績(jī)效管理體系等，2008年9月實(shí)施以來(lái)業(yè)務(wù)收入與去年同期相比，上升43％，員工個(gè)人收入上升26.6％。績(jī)效管理的提出

20世紀(jì)70年代后期國(guó)外企業(yè)界提出了績(jī)效管理的概念，并逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。

我國(guó)醫(yī)院的績(jī)效管理工作是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院管理理論和實(shí)踐不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)受企業(yè)管理的進(jìn)步影響，應(yīng)運(yùn)而生。并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的?？?jī)效管理的提出

從20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革在城市開(kāi)始向縱深發(fā)展，醫(yī)療單位體制改革也相應(yīng)推進(jìn)，國(guó)務(wù)院和衛(wèi)生部先后出臺(tái)了幾個(gè)重要文件，提出了一系列深入衛(wèi)生改革的政策措施。

績(jī)效管理的提出

1992年9月衛(wèi)生部《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點(diǎn)意見(jiàn)》

實(shí)行干部聘任制專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制全員勞動(dòng)合同制試行評(píng)聘分開(kāi)

實(shí)行結(jié)構(gòu)工資績(jī)效工資制等

績(jī)效管理的提出1997年1月中共中央、國(guó)務(wù)院《關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》建立有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，實(shí)行并完善院長(zhǎng)責(zé)任制深化人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調(diào)動(dòng)廣大衛(wèi)生人員積極性績(jī)效管理的提出2002年2月國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)八部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》城鎮(zhèn)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革城鎮(zhèn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革藥品生產(chǎn)流通體制改革建立健全內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制深化醫(yī)療機(jī)構(gòu)人事制度和分配制度改革醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)實(shí)行雙向選擇、競(jìng)爭(zhēng)上崗、逐級(jí)聘用合制，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等掛鉤新醫(yī)改方案中對(duì)績(jī)效管理的要求建立規(guī)范的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制。公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會(huì)效益原則，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥檢查和醫(yī)療行為，深化運(yùn)行機(jī)制改革。改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性?？?jī)效管理的提出

醫(yī)院逐漸注重了績(jī)效的作用，并發(fā)生了以下變化：一、醫(yī)院逐漸承認(rèn)并認(rèn)識(shí)到醫(yī)療市場(chǎng)的客觀存在，開(kāi)始注重經(jīng)營(yíng)管理，使醫(yī)院在管理體制和經(jīng)營(yíng)模式上能夠逐步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化和發(fā)展；二、醫(yī)院逐步加深了對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代醫(yī)院管理應(yīng)當(dāng)是以人力資源為核心的管理；三、醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全員聘用制和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制普遍推行。四、醫(yī)院開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效考核的嘗試。公立二級(jí)以上醫(yī)院成立了考核辦公室、經(jīng)營(yíng)管理辦公室等專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核工作。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院

國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀：

20世紀(jì)70年代，美國(guó)出現(xiàn)了“以財(cái)務(wù)為向?qū)А钡目?jī)效管理模式。后來(lái)，英國(guó)和法國(guó)等相繼建立了以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效管理體系。

1989年，平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的一種最有效工具被研究發(fā)明后，美、日和歐洲一些企業(yè)和醫(yī)院開(kāi)始廣泛應(yīng)用?？?jī)效管理的提出首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院

美國(guó)：

美國(guó)設(shè)有績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)——美國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合績(jī)效評(píng)估委員會(huì)（JCAHO）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；

——病人為向?qū)У闹笜?biāo)：醫(yī)療倫理，醫(yī)療效果和藥物管理等；

——以管理功能為向?qū)У闹笜?biāo)：信息管理、人力資源管理、創(chuàng)新能力等；

——以工作效率為向?qū)У闹笜?biāo)：醫(yī)護(hù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等績(jī)效管理的提出首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院

英國(guó)：

英國(guó)側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率評(píng)價(jià)指標(biāo)：

——預(yù)約等候醫(yī)療時(shí)間指標(biāo)

——病人療效與滿(mǎn)意度指標(biāo)

——醫(yī)療工作量指標(biāo)

——醫(yī)院能力指標(biāo)等績(jī)效管理的提出首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院

新加坡：

新加坡的醫(yī)院用平衡計(jì)分卡方法。指標(biāo)包括：

——病人受益狀況

——門(mén)診人次

——平均住院日

——床位周轉(zhuǎn)率

——住院人次

——手術(shù)臺(tái)次

——科研項(xiàng)目及資金狀況和人員培訓(xùn)等績(jī)效管理的提出成本核算調(diào)動(dòng)了職工積極性，但克服不了科內(nèi)“大鍋飯”現(xiàn)象；新醫(yī)改要求綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度；轉(zhuǎn)變醫(yī)院發(fā)展方式，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的數(shù)量；醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解和醫(yī)療崗位價(jià)值的評(píng)估，需要“植入”績(jī)效管理。國(guó)內(nèi)醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理的提出績(jī)效考核新辦法的亮點(diǎn)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與科室二級(jí)考核分類(lèi)考核提高針對(duì)性以考核工作業(yè)績(jī)?yōu)橹骺己酥笜?biāo)量化定性與定量相結(jié)合考核結(jié)果的應(yīng)用國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效管理存在問(wèn)題以考核取代管理考核指標(biāo)及其制定違背科學(xué)管理原則考核過(guò)程與日常管理脫節(jié)績(jī)效管理停留在考核結(jié)果公示環(huán)節(jié)，缺少反饋和改進(jìn)考核方式單一，定性平分考核標(biāo)準(zhǔn)單一，德能勤績(jī)考核目的單一，工資晉升缺乏溝通與反饋，效果有限國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效管理存在問(wèn)題正確理解醫(yī)院績(jī)效既包括醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)的成果（健康的產(chǎn)出），也包括醫(yī)療活動(dòng)的本身，還包括醫(yī)院實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力狀況。是運(yùn)用一定的主觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量客觀實(shí)踐而得到的一種結(jié)果。本身也是一個(gè)復(fù)合概念，包含了醫(yī)療服務(wù)的效果、效率、效能、經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量等概念所指向的各種基本要素。在醫(yī)院績(jī)效的各種外延中，社會(huì)績(jī)效是主導(dǎo)性和基礎(chǔ)性的。醫(yī)院績(jī)效的影響因素外部因素政策導(dǎo)向因素競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)因素監(jiān)管調(diào)控因素內(nèi)部因素目標(biāo)導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制約束措施溝通培訓(xùn)醫(yī)院績(jī)效系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)核心：價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配四個(gè)支柱：制度、機(jī)制、流程、技術(shù)四大機(jī)制：牽引機(jī)制（拉力）、激勵(lì)機(jī)制（推動(dòng)力）、約束機(jī)制（控制力）、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制（壓力）六個(gè)環(huán)節(jié)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)的醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，基于素質(zhì)模型的員工能力評(píng)價(jià)，基于任職資格的職業(yè)行為評(píng)價(jià)，基于KPI體系的績(jī)效考核，基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬支付，基于職業(yè)生涯的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。提升績(jī)效管理，路在何方？對(duì)醫(yī)院而言，績(jī)效管理實(shí)際上是醫(yī)院的一個(gè)核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，而對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行有效管理，確保在績(jī)效結(jié)果、績(jī)效計(jì)劃和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。醫(yī)院該做何舉動(dòng)呢？我們認(rèn)為，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：提升績(jī)效管理，路在何方？

形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程?？梢酝ㄟ^(guò)醫(yī)院建立戰(zhàn)略規(guī)劃，由其定期對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，提供修正意見(jiàn)供決策層討論通過(guò)，同時(shí)推動(dòng)醫(yī)院上下就既定戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。與此同時(shí)，可以考慮引入平衡積分卡等戰(zhàn)略執(zhí)行工具，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。提升績(jī)效管理，路在何方？

改善績(jī)效考核方案，做到團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效考核、績(jī)效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平均主義，使員工建立起團(tuán)隊(duì)合作、共同進(jìn)步的理念，在部門(mén)之間和員工之間實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績(jī)效的同時(shí)，確定員工個(gè)人的素質(zhì)水平。提升績(jī)效管理，路在何方？

強(qiáng)化職能部門(mén)績(jī)效管理。要針對(duì)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過(guò)主管評(píng)價(jià)、述職和問(wèn)卷調(diào)查的方式來(lái)對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行管理。提升績(jī)效管理，路在何方？

學(xué)習(xí)并運(yùn)用績(jī)效反饋技巧。績(jī)效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運(yùn)用對(duì)績(jī)效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。醫(yī)院必須重視對(duì)管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。績(jī)效管理的系統(tǒng)流程組織目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)任務(wù)實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)考核績(jī)效評(píng)估績(jī)效審定績(jī)效反饋面談反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入結(jié)果應(yīng)用：通過(guò)反饋改進(jìn)工作，確定新酬資金，職務(wù)調(diào)整、職稱(chēng)晉升、培訓(xùn)與再教育等績(jī)效管理的基本流程

（1）績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。第一，導(dǎo)向原則，依據(jù)醫(yī)院總目標(biāo)設(shè)立部門(mén)或個(gè)人目標(biāo)。第二，目標(biāo)要符合可行的、可衡量可驗(yàn)證的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間性的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。第三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾達(dá)成共識(shí)。

（2）績(jī)效輔導(dǎo)。制訂了績(jī)效計(jì)劃之后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效管理期間，都要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，使員工的工作正常開(kāi)展，使績(jī)效實(shí)施的過(guò)程能正常進(jìn)行?？?jī)效管理的基本流程

（3）績(jī)效考核：就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考評(píng)或績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)。是指績(jī)效管理過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核績(jī)效管理的基本流程

（4）績(jī)效反饋

績(jī)效考核之后，績(jī)效管理的過(guò)程并沒(méi)有完成?？?jī)效反饋不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。

績(jī)效管理的基本流程

（5）績(jī)效改進(jìn)：根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

績(jī)效管理的基本流程績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用1、績(jī)效考核結(jié)果用于分配是績(jī)效管理的潤(rùn)滑劑

績(jī)效考核完成后，將績(jī)效考核結(jié)果用于價(jià)值分配是績(jī)效管理過(guò)程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作。能否滿(mǎn)足員工合法利己的要求，是關(guān)系到大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問(wèn)題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的動(dòng)力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的潤(rùn)滑劑。一般而言，績(jī)效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎(jiǎng)金分配；也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配；還可用于培訓(xùn)管理等?？己私Y(jié)果運(yùn)用于工資分配

表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為極差等級(jí)，降低一級(jí)工資；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度?？己私Y(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配

獎(jiǎng)金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績(jī)的狀況掛鉤。每年業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，為年終獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依據(jù)。獎(jiǎng)金的發(fā)放形式和水平，不同類(lèi)別的行業(yè)應(yīng)有所不同?？己私Y(jié)果運(yùn)用于員工晉升

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類(lèi)員工的考核結(jié)果曲線(xiàn)。I類(lèi)員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)以上，且呈上升趨勢(shì)，說(shuō)明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類(lèi)員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類(lèi)員工工作表現(xiàn)呈下降走勢(shì)，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)，暫不宜晉升職務(wù)。IV類(lèi)員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔。考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換

通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛(ài)好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒(méi)有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類(lèi)員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干?？己私Y(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育

通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)?！?/p>

工作態(tài)度上的落后分子，須參加醫(yī)院適應(yīng)性再培訓(xùn)，接受文化，重塑自我。·

能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛力，提高其工作能力?！?/p>

還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開(kāi)發(fā)和提升管理干部的管理能力。·

對(duì)能級(jí)較高的勝任工作者也要通過(guò)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)一步開(kāi)發(fā)其能力。考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀

考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對(duì)這部分員工，首先要加大競(jìng)爭(zhēng)壓力，促其警醒。再給以機(jī)會(huì)，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過(guò)嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才可在競(jìng)爭(zhēng)中反敗為勝。考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展

考核結(jié)果反饋給個(gè)人，考核者同時(shí)還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開(kāi)發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。軟件因素良好的工作氛圍、以“價(jià)值”為導(dǎo)向的醫(yī)院文化、管理者的正直精神，是績(jī)效管理取得成功的必要條件。否則，再好的管理方法都會(huì)失去它的功效。何謂“價(jià)值導(dǎo)向”呢？簡(jiǎn)而言之，就是以業(yè)績(jī)的大小論英雄！而非以領(lǐng)導(dǎo)的好惡、關(guān)系的親疏、資歷的深淺作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。軟件因素是績(jī)效管理的生存土壤，直接關(guān)系到其能否健康存活。管理的藝術(shù)

我們常說(shuō)，管理是一門(mén)技術(shù)，也是一門(mén)藝術(shù)?？?jī)效管理技術(shù)的一面比較容易學(xué)習(xí)，看教科書(shū)、請(qǐng)顧問(wèn)師、參考別人已經(jīng)成熟的做法等，都是獲取的有效途徑。然而，管理藝術(shù)的一面就沒(méi)那么容易了。同樣一件事情，兩個(gè)人按照相同方法去做，其結(jié)果可能會(huì)大相徑庭，其原因就在于管理的藝術(shù)。制度是要靠人來(lái)執(zhí)行的，因此，再完美的績(jī)效管理制度也替代不了出色的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人！正確利用外部力量

在績(jī)效管理的導(dǎo)入上，有些醫(yī)院外聘顧問(wèn)進(jìn)行指導(dǎo)，這是必要的。顧問(wèn)師掌握了成熟的方法和技巧，可以幫助醫(yī)院縮短摸索時(shí)間，并且少走彎路。但是，顧問(wèn)師的意見(jiàn)僅供參考，不可依賴(lài)。再高明的咨詢(xún)師，也不可能比醫(yī)院更了解其自身。更何況，顧問(wèn)師只能幫助醫(yī)院策劃績(jī)效管理制度，傳授管理方法，卻無(wú)法替代醫(yī)院去執(zhí)行。

溝通是績(jī)效管理所必不可少的重要手段，我們?cè)跍贤ǖ那懊嬗贸掷m(xù)不斷，尤其強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的關(guān)鍵性作用。溝通應(yīng)符合以下原則：真誠(chéng)、及時(shí)、具體、定期、具有建設(shè)性。

績(jī)效溝通績(jī)效溝通的方式

績(jī)效溝通的方式主要有：書(shū)面報(bào)告，面談，會(huì)議，培訓(xùn)等。

績(jī)效溝通存在于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，績(jī)效管理就是員工和管理者就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。

績(jī)效溝通

（1）溝通績(jī)效目標(biāo)：管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)。一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。要管理和考核的應(yīng)該是對(duì)員工的成長(zhǎng)、對(duì)醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵的績(jī)效目標(biāo)（KPI）。每一項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在KPI里，因?yàn)槟侵荒芙o管理者帶來(lái)更多的麻煩，陷入無(wú)法自圓其說(shuō)的尷尬境地?？?jī)效目標(biāo)一定是直線(xiàn)上級(jí)和部屬員工達(dá)成共識(shí)。績(jī)效溝通

（2）績(jī)效實(shí)施階段的溝通：通過(guò)過(guò)程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的上級(jí)首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，負(fù)責(zé)任的上級(jí)也一定是一個(gè)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。所以管理者必須正確認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績(jī)水平和績(jī)效能力。

績(jī)效考核的原則

（1）公開(kāi)、公平、公正的原則：

A、通過(guò)工作分析確定組織對(duì)成員的要求，制定出客觀的上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)；

B、將績(jī)效考核工作公開(kāi)化，注重溝通，避免抵觸情緒；

C、引入自我評(píng)價(jià)，增進(jìn)個(gè)人與組織目標(biāo)的一致性，降低對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)可的沖突。

<利潤(rùn)倍增>的啟示

企業(yè)應(yīng)該是公正的，這就是說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)，包括金錢(qián)、提升及精神獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)取決于你的工作表現(xiàn)，而不是資格、人緣或其它任何東西。獎(jiǎng)勵(lì)差距要拉大，凡表現(xiàn)分成各種等級(jí)而獎(jiǎng)勵(lì)之；如果將工作表現(xiàn)放在一邊，拒絕公正管理，就是給優(yōu)秀員工的不公平，因?yàn)樗麄儧](méi)有從他們的優(yōu)異表現(xiàn)中得到與眾不同的獎(jiǎng)勵(lì)。如果做到公正，利潤(rùn)會(huì)發(fā)生戲劇性的持續(xù)增長(zhǎng),利潤(rùn)增長(zhǎng)可以達(dá)到4倍，5倍，甚至10倍。績(jī)效考核的原則

（2）反饋與提升的原則：缺少反饋的績(jī)效考核沒(méi)有意義，考核結(jié)果及時(shí)反饋，好的東西堅(jiān)持，不足的糾正彌補(bǔ)，從而對(duì)績(jī)效形成的過(guò)程進(jìn)行引導(dǎo)，對(duì)績(jī)效的最終結(jié)果進(jìn)行控制。

績(jī)效考核的原則

（3）定期化與制度化的原則：作為一個(gè)連續(xù)的管理過(guò)程必須定期化、制度化才能預(yù)測(cè)未來(lái)，持續(xù)改進(jìn)。

績(jī)效考核的原則

（4）可靠性與正確性原則：可靠性，即信度，指測(cè)量的一致性與穩(wěn)定性。效度，指測(cè)量能有效地反映測(cè)量?jī)?nèi)容的程度，即正確性。好的績(jī)效考核體系必須具備良好的信度與效度。

績(jī)效考核的原則

（5）可行性與適用性的原則：可行性即客觀條件所允許。要求考核方案要根據(jù)考核目標(biāo)合理設(shè)計(jì)。實(shí)用性要求考核工具和方法應(yīng)適合不同測(cè)評(píng)目的的要求，根據(jù)考核目的設(shè)計(jì)考核工具?？?jī)效考核技術(shù)

1、系統(tǒng)化的主要有：目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、平衡計(jì)分卡和主基二元考核模型

2、非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法

系統(tǒng)的績(jī)效考核方法目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)，是管理專(zhuān)家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。美國(guó)總統(tǒng)布什在把2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界許多公司中得到了成功的應(yīng)用，是組織的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和部門(mén)績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理特點(diǎn)制定醫(yī)院一定期間內(nèi)總目標(biāo)目標(biāo)層層分解確定部門(mén)和員工個(gè)體階段目標(biāo)強(qiáng)調(diào)自我約束和上級(jí)監(jiān)督檢查首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院績(jī)效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較綜合目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工能啟發(fā)自覺(jué)、激發(fā)員工積極性促進(jìn)意見(jiàn)交流改善人際關(guān)系缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定綜合目標(biāo)管理首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院2011年度目標(biāo)管理（內(nèi)科系統(tǒng)——XX科）責(zé)任書(shū)二○一一年一月綜合目標(biāo)考核加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理提高工作效率調(diào)整收入結(jié)構(gòu)增強(qiáng)成本核算意識(shí)調(diào)動(dòng)員工積極性門(mén)診診次床位使用率總收入逐年增長(zhǎng)綜合目標(biāo)管理的作用說(shuō)明醫(yī)院的期望明確各級(jí)干部的責(zé)任為績(jī)效考核提供依據(jù)強(qiáng)化自我管理過(guò)程促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)發(fā)展醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用醫(yī)院高級(jí)管理層確定醫(yī)院宗旨、理念、戰(zhàn)略目標(biāo)確定醫(yī)院組織管理結(jié)構(gòu)保證高層次管理人才的培養(yǎng)與調(diào)配提供物質(zhì)保障維持良好的公共關(guān)系醫(yī)院職能部門(mén)執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本系統(tǒng)目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃為高層決策提供信息為業(yè)務(wù)科室提供服務(wù)保障醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用臨床科室根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略制定科室目標(biāo)，并組織實(shí)施考核員工，落實(shí)獎(jiǎng)懲與激勵(lì)創(chuàng)新技術(shù)與科室發(fā)展醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用1、綜合目標(biāo)的分解2、各種指標(biāo)制定的依據(jù)3、指標(biāo)的預(yù)期值和期望值4、指標(biāo)的導(dǎo)向性5、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃表6、制定與目標(biāo)想匹配的目標(biāo)管理考核體系7、目標(biāo)的調(diào)整綜合目標(biāo)的內(nèi)容及依據(jù)綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容平均住院日門(mén)急診診次出院病人數(shù)床位使用率病房手術(shù)例數(shù)醫(yī)療效率指標(biāo)（占30%）病案甲級(jí)率醫(yī)療安全與隱患科主任查房率全科病例討論專(zhuān)家門(mén)診出勤率手術(shù)管理護(hù)理質(zhì)量院感發(fā)生率滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)合理用藥藥品比醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（占19%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容直接成本收益率人均年均業(yè)務(wù)收入經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)（占10%）次均費(fèi)用增長(zhǎng)率個(gè)人自費(fèi)最高比例平均住院日藥占比醫(yī)保住院病人指標(biāo)（占9%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容SCI收錄論文核心期刊論文立項(xiàng)課題數(shù)（含國(guó)家級(jí)）課題按時(shí)完成率科研指標(biāo)（占18%）教學(xué)事故發(fā)生率研究生培養(yǎng)質(zhì)量住院醫(yī)師培養(yǎng)質(zhì)量繼續(xù)教育達(dá)標(biāo)率教學(xué)人員保障學(xué)生滿(mǎn)意度教育教學(xué)指標(biāo)（占12%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容安全隱患發(fā)生率設(shè)備使用率設(shè)備回報(bào)率其他指標(biāo)（占2%）發(fā)生醫(yī)療事故發(fā)生重大醫(yī)療糾紛發(fā)生重大安全事故科室不團(tuán)結(jié)造成不良影響單項(xiàng)否決項(xiàng)綜合目標(biāo)分解科室2008年2009年2010年平均增幅（%）按增幅排序按平均間隔分層AA1A2A3af1BB1B2B3ba1CC1C2C3ch2DD1D2D3di2EE1E2E3ee3FF1F2F3fb3GG1G2G3gj3HH1H2H3hd4II1I2I3ic5JJ1J2J3jg5科室按平均間隔分層總體目標(biāo)均攤按層次增減任務(wù)A1XX-bB1XX-bC2XX-cD2XX-cE3XX-0F3XX-0G4XX+cH4XX+cI5XX+bJ5XX+b綜合目標(biāo)分解強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，建立綜合目標(biāo)管理辦公室簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書(shū)考核方法：每月考核、半年小結(jié)、年度全面考核與年終績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤綜合目標(biāo)考核的實(shí)施上年度完成值基本目標(biāo)最高目標(biāo)20%績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)100%績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)150%績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勞優(yōu)得超額激勵(lì)提出總目標(biāo)方案討論院長(zhǎng)辦公會(huì)通過(guò)各科室綜合目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)全院中層會(huì)議表彰簽署責(zé)任書(shū)目標(biāo)明確有壓力有激勵(lì)關(guān)鍵績(jī)效（KPI）管理

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

特點(diǎn)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)側(cè)重有效工作行為指標(biāo)具有共性指標(biāo)清晰、可量化指標(biāo)是組織戰(zhàn)略標(biāo)的分解首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院績(jī)效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法優(yōu)點(diǎn)明確目標(biāo)把握關(guān)鍵結(jié)果客觀具可比性可操作性強(qiáng)缺點(diǎn)指標(biāo)確定相對(duì)較難指標(biāo)確定后缺乏彈性平衡記分卡（BSC）

戰(zhàn)略性績(jī)效管理：平衡記分卡（BSC）平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan（羅伯特·卡普蘭）與DavidP.Norton（戴維德·諾頓）提出的，據(jù)調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡。目前平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。高興的是這種管理工具已成功運(yùn)用于醫(yī)院。

特點(diǎn)四個(gè)維度考核包括：財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶(hù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較平衡計(jì)分卡（BSC）法優(yōu)點(diǎn)考核全面指標(biāo)平衡利于培育組織價(jià)值觀念可操作性、適用性強(qiáng)結(jié)果客觀缺點(diǎn)對(duì)信息化程度要求較高工作量大主基二元考核模型

主基二元考核模型的思想就是將績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分，第一部分是“主要績(jī)效”，要求你不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)你績(jī)效的重要部分；你做得越好，績(jī)效分越高；第二部分是“基礎(chǔ)績(jī)效”，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績(jī)效”對(duì)“主要績(jī)效”有影響：前者好，對(duì)整體績(jī)效是個(gè)補(bǔ)充，前者差，整體績(jī)效就不好?？?jī)效考核就是把這兩部分的考核分都考出來(lái)，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。

非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法

1、崗位責(zé)任制：在中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理發(fā)展史上，崗位責(zé)任制作為改革開(kāi)放的第一項(xiàng)重大舉措從1981年開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)逐步推行。主要以部門(mén)責(zé)任制和崗位責(zé)任制的形式體現(xiàn)，它將國(guó)家、企業(yè)和員工個(gè)人在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中直接或間接承擔(dān)的責(zé)任與其相應(yīng)的物質(zhì)利益和工作權(quán)限緊密掛鉤，適應(yīng)了20世紀(jì)80年代我國(guó)企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)化的要求，曾對(duì)我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的解放和國(guó)有企業(yè)的管理水平的提升產(chǎn)生過(guò)重大的推動(dòng)作用。

非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法

2、業(yè)績(jī)報(bào)告法：利用書(shū)面或口頭的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考核的一種方法。

3、360度考核法：由自己、上級(jí)、同事、下屬、顧客從不同角度對(duì)被考核者的不同方面進(jìn)行考核打分，決定績(jī)效結(jié)果的一種考核方法。

4、員工獎(jiǎng)懲條例、重大責(zé)任追究制等都屬于非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法。可以相互配套使用。

特點(diǎn)360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，包括上級(jí)、下級(jí)、同事和相關(guān)客戶(hù)等。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽(yáng)醫(yī)院績(jī)效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較360度考核法優(yōu)點(diǎn)取得的信息較全面結(jié)果趨于客觀操作方式較簡(jiǎn)單缺點(diǎn)定性成分高定量成分少易出現(xiàn)“老好人”結(jié)果工作量大

以預(yù)算為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效考核分配體系建設(shè)觸目驚心的案例中新社消息:吉林遼源市中心醫(yī)院火災(zāi)原因現(xiàn)已基本查清，是由于該醫(yī)院電工違章操作造成的。目前這名電工因涉嫌重大責(zé)任事故罪被刑事拘留，后勤科長(zhǎng)也被刑拘，醫(yī)院院長(zhǎng)被監(jiān)控

。遼源市委書(shū)記趙振起在接受記者采訪時(shí)表示，他對(duì)中心醫(yī)院特別重大火災(zāi)事故的發(fā)生深感痛心，工作沒(méi)有做到盡職盡責(zé)，向公眾和遼源市全市人民做出深刻檢討。火災(zāi)事故死亡人數(shù)升至39人。

“吉林遼源醫(yī)院火災(zāi)事故

”思考：火災(zāi)的真正原因？反思醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)需要符合醫(yī)改方案總體要求加強(qiáng)綜合績(jī)效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績(jī)效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機(jī)制。通過(guò)服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等為指標(biāo)，科學(xué)合理考核科室工作績(jī)效并核算科室獎(jiǎng)金。嚴(yán)禁科室承包，嚴(yán)禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤。以預(yù)算為導(dǎo)向是現(xiàn)階段績(jī)效考核及分配的標(biāo)志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以預(yù)算為導(dǎo)向的結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的績(jī)效工資制1994－1998年1988－1994年定額獎(jiǎng)金制及以科室收入為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金制以科室結(jié)余為導(dǎo)向（僅計(jì)算部分成本）的獎(jiǎng)金制1998－2001年以結(jié)余為導(dǎo)向的績(jī)效工資制以科室結(jié)余為導(dǎo)向的結(jié)合初級(jí)階段質(zhì)量管理的獎(jiǎng)金制自上而下自下而上

醫(yī)院作為高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人才培養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)、成本高，工作對(duì)象是人的生命等特征，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的平均工資，是否可按當(dāng)?shù)毓际衅骄べY的3-5倍或基本工資（崗位和薪級(jí)工資）的4~6倍

新加坡醫(yī)生收入是社會(huì)平均個(gè)人收入的5倍。確定可用于績(jī)效工資總額的方法

（確定大盤(pán)）

現(xiàn)有醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)模式下與工作量相關(guān)的方法

1、預(yù)算法：需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財(cái)務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上年人力成本開(kāi)支水平及個(gè)人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定。

2、生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。

3、政府規(guī)定平均最高限額法。確定可用于績(jī)效工資總額的方法

（確定大盤(pán)）

生產(chǎn)函數(shù)法

恰當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С鰬?yīng)該是最有激勵(lì)作用的人力成本支出，而最有激勵(lì)作用的人力成本支出應(yīng)該是帶來(lái)最大產(chǎn)出的投入，基于這一思想，采用生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。生產(chǎn)函數(shù)反映邊際成本與邊際產(chǎn)出之間的關(guān)系，用以衡量成本增加對(duì)產(chǎn)量增加的適度關(guān)系，用以描述當(dāng)人力成本投入到什么水平時(shí)，醫(yī)院的每萬(wàn)元投入的產(chǎn)出可實(shí)現(xiàn)最大化。人力成本占總成本的比例與邊際產(chǎn)量的對(duì)應(yīng)關(guān)系人力成本占總成本的比例模擬人力成本每萬(wàn)元人力成本產(chǎn)出增長(zhǎng)量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.3659確定四類(lèi)科室績(jī)效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績(jī)效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類(lèi)科室計(jì)劃人均績(jī)效工資水平、每類(lèi)科室間比例系數(shù)及總額。（100%、97%、85%）各類(lèi)科室績(jī)效工資總額＝全院績(jī)效工資總額×各類(lèi)科室比例系數(shù)×各類(lèi)科室人數(shù)確定科室排序及系數(shù)臨床、醫(yī)技科室排序：按照上年科室績(jī)效考核結(jié)果的高低順序或科室在醫(yī)院發(fā)展中的位置、科室整體實(shí)力、對(duì)醫(yī)院貢獻(xiàn)大?。ㄈ司找嫠降龋┑纫蛩兀Y(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、技術(shù)水平、風(fēng)險(xiǎn)程度、勞動(dòng)強(qiáng)度,確定當(dāng)年人均計(jì)劃績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)及科室間比例系數(shù)。醫(yī)輔及職能科室排序：按照人員職稱(chēng)構(gòu)成及科室重要性因素確定人均計(jì)劃績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)順序及系數(shù)?？?jī)效考核三層次單位績(jī)效科室績(jī)效（平衡記分卡法、KPI法）個(gè)人績(jī)效（綜合評(píng)價(jià)法）重點(diǎn)是科室績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，科室績(jī)效匯總可以為單位績(jī)效的衡量提供基礎(chǔ)臨床科室醫(yī)技科室醫(yī)輔科室職能科室中層干部科室主任員工醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績(jī)效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱(chēng)職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶(hù)為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶(hù)為導(dǎo)向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引流程改進(jìn)和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠(chéng)提升為最終落腳點(diǎn)醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織知識(shí)密集型社會(huì)公益性質(zhì)量安全第一團(tuán)隊(duì)合作導(dǎo)向

“醫(yī)院也許是世界上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識(shí)型組織”

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彼得·德魯克醫(yī)院內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源在每個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)員工創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)；必須抓住20%關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPI法符合該原理四、服務(wù)與保障一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”績(jī)效考核與分配的原則勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度高于分配的增長(zhǎng)幅度做加法,不做減法績(jī)效掛鉤,傾斜臨床,醫(yī)技計(jì)件,公開(kāi)透明運(yùn)用“二八原理”動(dòng)態(tài)調(diào)整醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的特征1關(guān)注各利益相關(guān)方政府：社會(huì)穩(wěn)定，政府形象就醫(yī)者：就醫(yī)安全、結(jié)果有效、費(fèi)用低廉費(fèi)用支付方：費(fèi)用結(jié)余投資人：獲利經(jīng)營(yíng)管理者：經(jīng)營(yíng)安全、規(guī)模擴(kuò)大員工：評(píng)價(jià)與激勵(lì)的公平性、個(gè)人職業(yè)發(fā)展醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的特征2指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大職能部門(mén)多，分工差異明顯績(jī)效評(píng)估頻度高，影響指標(biāo)設(shè)置績(jī)效管理在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的地位醫(yī)院管理系統(tǒng)構(gòu)成醫(yī)院績(jī)效管理的目的建立公平合理的評(píng)價(jià)體系和分配方法（激勵(lì)員工）建立醫(yī)院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效分級(jí)管理體系建立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的追蹤、監(jiān)控體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的重點(diǎn)從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）業(yè)務(wù)科室財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)各科室間的合作能力行政職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考核醫(yī)院各科室間的績(jī)效權(quán)重的設(shè)置利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提高管理能力設(shè)計(jì)績(jī)效管理的理論與方法組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作分析崗位評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡（BSC）行為錨定法（BAR）綜合評(píng)價(jià)目標(biāo)管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施流程圖方案設(shè)計(jì)與實(shí)施流程圖方案設(shè)計(jì)與實(shí)施流程圖方案特點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致性實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資分配的公平性強(qiáng)化科室間的協(xié)同和支持關(guān)系實(shí)現(xiàn)行政職能科室相對(duì)客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)方法建立績(jī)效反饋、管理機(jī)制實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)醫(yī)院決策層的意志和支持力度績(jī)效方案設(shè)計(jì)思想和目的、方法的廣泛溝通各執(zhí)行部門(mén)的權(quán)限、執(zhí)行能力各級(jí)部門(mén)績(jī)效結(jié)果的反饋能力和績(jī)效改進(jìn)方案的執(zhí)行固化績(jī)效管理方案，提高績(jī)效管理的應(yīng)用效果對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析能力克服醫(yī)院績(jī)效管理中的四個(gè)軟肋績(jī)效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略脫節(jié)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)

職能部門(mén)績(jī)效管理流于形式績(jī)效反饋匱乏

“量化”VS“不量化”管理大師德魯克說(shuō)：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)?！?/p>

醫(yī)院績(jī)效管理的理論與實(shí)踐傳統(tǒng)績(jī)效管理方法國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系建立的具體方法績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的實(shí)踐不同績(jī)效管理的比較臨床科室績(jī)效評(píng)價(jià)圖表平衡記分卡的概念

平衡記分卡這一概念最早是由羅伯特·凱普蘭和戴維·諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)價(jià)》雜志上發(fā)表的一篇論文中提出的，論文中的平衡記分卡是作為一個(gè)績(jī)效管理的工具，它主張任何單一的績(jī)效指標(biāo)都難以反映組織的績(jī)效全貌，必須用一套“平衡的”指標(biāo)體系來(lái)要求組織才能使之健康的發(fā)展。

平衡記分卡的概念

平衡記分卡是平衡觀念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效的平衡等狀態(tài)。后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，它為組織的戰(zhàn)略管理活動(dòng)，包括確立、實(shí)施和調(diào)整組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)建了很好的基礎(chǔ)框架。目前，平衡記分卡是世界上最流行的管理工具之一，根據(jù)美國(guó)CarterGroup的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000家公司中，有55％用了平衡記分卡系統(tǒng)平衡記分卡的基本要素角度:是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭,每個(gè)角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。戰(zhàn)略:企業(yè)或醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展，而做出的帶長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。平衡記分卡的基本要素愿景:

是人們心中一股深受感召的力量，是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，是一個(gè)心之向往的將來(lái)的生動(dòng)畫(huà)面。它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺(jué)，并遍布到組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來(lái)。遠(yuǎn)景:

是描述企業(yè)或醫(yī)院在未來(lái)5年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里最終想成為什么樣子。遠(yuǎn)景總是跟隨著使命（目的）和價(jià)值觀。遠(yuǎn)景明確指出了變革的總方向，使得成百上千個(gè)具體的決定變得簡(jiǎn)單。遠(yuǎn)景可以激勵(lì)人們沿著正確的方向采取行動(dòng)平衡記分卡的基本要素目標(biāo)：是由公司戰(zhàn)略分流出的關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。每戰(zhàn)略指標(biāo)都包括1個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)：衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量尺度。揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織的行為。目標(biāo)值：是對(duì)期限望達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)的具體定量要求。平衡記分卡的四個(gè)角度財(cái)務(wù)：從股東角度看，企業(yè)的財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)如何？如產(chǎn)值增長(zhǎng)、利潤(rùn)率及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。顧客：從顧客角度看，客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值、美譽(yù)度和差別化戰(zhàn)略。內(nèi)部運(yùn)作流程：企業(yè)必須在哪些領(lǐng)域有特別優(yōu)勢(shì)，核心業(yè)務(wù)能充分滿(mǎn)足顧客和股東需求。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：企業(yè)能否在未來(lái)經(jīng)營(yíng)上保持持久優(yōu)勢(shì)，能否擁有支持公司變化、改革、創(chuàng)新和成長(zhǎng)的員工團(tuán)隊(duì)。平衡記分卡的平衡對(duì)象平衡記分卡注重企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡;平衡計(jì)分卡也考慮企業(yè)外部與內(nèi)部、結(jié)果與過(guò)程、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等多個(gè)方面的平衡;平衡計(jì)分卡同時(shí)關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期戰(zhàn)略的平衡；平衡記分卡的核心是將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”，顯著特點(diǎn)在于“平衡”，主要是四個(gè)構(gòu)的平衡互動(dòng)，互為促進(jìn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，從上至下制定各級(jí)各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的方法。KPI權(quán)重的確定

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，主要是反映醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會(huì)被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對(duì)較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過(guò)專(zhuān)家評(píng)分法確定KPI的權(quán)重。

確定KPI權(quán)重的基本流程

聘請(qǐng)諳熟醫(yī)院所處專(zhuān)業(yè)的醫(yī)學(xué)專(zhuān)家和非常了解醫(yī)院營(yíng)運(yùn)的內(nèi)部管理者組成專(zhuān)家組，專(zhuān)家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；專(zhuān)家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、辦院理念和總體工作安排，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和員工發(fā)展這四大類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行打分；邀請(qǐng)若干名管理及醫(yī)學(xué)專(zhuān)家專(zhuān)家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程專(zhuān)家單獨(dú)對(duì)每個(gè)大類(lèi)指標(biāo)打分計(jì)算各指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重專(zhuān)家單獨(dú)對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類(lèi)中各項(xiàng)指標(biāo)打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類(lèi)進(jìn)行評(píng)分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分的困難分解成兩步打分的過(guò)程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類(lèi)各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)大類(lèi)A績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)專(zhuān)家1專(zhuān)家2……總分解釋或理由指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3……總分某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重=(專(zhuān)家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/∑專(zhuān)家對(duì)該大類(lèi)每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)×指標(biāo)大類(lèi)權(quán)數(shù)確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標(biāo)大類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明專(zhuān)家1專(zhuān)家2……總分解釋或理由權(quán)數(shù)財(cái)務(wù)角度指標(biāo)1……5055……600……8.00%指標(biāo)2……6060……640……8.53%指標(biāo)3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展角度指標(biāo)7……7080……750……10.00%指標(biāo)8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%KPI指標(biāo)的制定流程草擬KPI檢驗(yàn)KPI確定目標(biāo)值方案細(xì)化確認(rèn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)；確認(rèn)醫(yī)院關(guān)鍵流程；設(shè)定合適的KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性；平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡；相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)回顧醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)：—計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)效值；—獲取有關(guān)的借鑒信息；—設(shè)想初步的目標(biāo)值；—衡量目標(biāo)值的可行性；—確定初步的目標(biāo)值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)；—調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)報(bào)告、匯總與復(fù)核

平衡記分卡在醫(yī)院的應(yīng)用

醫(yī)院平衡記分卡是在綜合分析醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，將醫(yī)院的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成由財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)部分組成的戰(zhàn)略目標(biāo)，并使戰(zhàn)略落實(shí)為具體的行動(dòng)。平衡記分卡在醫(yī)院的應(yīng)用

同時(shí)，以一系列的指標(biāo)來(lái)描述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，進(jìn)而追溯這些指標(biāo)的業(yè)績(jī)動(dòng)因，來(lái)幫助管理者了解把握經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素，使醫(yī)院在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，保持不斷發(fā)展的態(tài)勢(shì)。它既是一個(gè)業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)，也是一個(gè)資源管理系統(tǒng)，還是個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。國(guó)外醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡

美國(guó)梅伊研究中心(MayInstitute)。推動(dòng)平衡記分卡的目的是引導(dǎo)其規(guī)模的擴(kuò)充和日漸龐大的業(yè)務(wù)。過(guò)去梅伊研究中心的大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員只專(zhuān)注于提供患者治療與照顧，平衡記分卡幫助他們了解預(yù)算、營(yíng)銷(xiāo)以及其他業(yè)務(wù)的重要性，平衡記分卡更被用來(lái)強(qiáng)調(diào)人力資源管理流程的重性。國(guó)外和地區(qū)醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡在非盈利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)也得到了廣泛應(yīng)用。瑞典Bern大學(xué)設(shè)計(jì)了用于麻醉部的BSC；臺(tái)灣榮軍總醫(yī)療和長(zhǎng)庚醫(yī)院自2000年也陸續(xù)開(kāi)發(fā)了醫(yī)院績(jī)效管理的BSC；還有多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行了醫(yī)院和科室BSC應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)和方法國(guó)外醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡

美國(guó)杜克兒童醫(yī)院(Dukechildren’sHospital)。其目的是降低醫(yī)療成本，提高財(cái)務(wù)績(jī)效。通過(guò)平衡記分卡進(jìn)行醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，短期的成效很快就顯現(xiàn)，該院的醫(yī)療成本降低了3000萬(wàn)美兒，而凈利5000萬(wàn)美元。平衡記分卡協(xié)助整合該院各醫(yī)療、學(xué)術(shù)和行政等單位，致力于新策略的執(zhí)行，經(jīng)過(guò)3年后，該院的病人不斷增多，而每個(gè)病人的成本下降約25％，同時(shí)顯著提升了顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。國(guó)外醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡

美國(guó)密西根州醫(yī)療機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的BSC，分別包括4個(gè)角度：病人滿(mǎn)意度、臨床結(jié)果；內(nèi)部成長(zhǎng)、員工滿(mǎn)意度；系統(tǒng)整合；低成本。并研究了管理型醫(yī)療組織在面對(duì)人口特征、顧客期望水平、不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、費(fèi)用支付制度等的變化時(shí)，運(yùn)用BSC作為績(jī)效管理工具所具有的重要現(xiàn)實(shí)意義。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立(1)財(cái)務(wù)層面建立平衡記分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡記分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。依據(jù)近幾年的醫(yī)院業(yè)績(jī)報(bào)告、經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展?fàn)顩r以及國(guó)家政策得到醫(yī)院財(cái)務(wù)層面的最高戰(zhàn)略目標(biāo)，在近幾年內(nèi)將總資產(chǎn)收益率提高到？%。在此目標(biāo)下，重點(diǎn)采取二項(xiàng)關(guān)鍵措施：提高醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療資源消耗以及合理薪酬制度。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

提高資源利用，主要通過(guò)每職工門(mén)診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率反映，其目的是要提高生產(chǎn)率，而增加每職工門(mén)診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率，達(dá)到財(cái)務(wù)層面的最高目標(biāo)：總資產(chǎn)收益率提高到？％，其指標(biāo)值分別為>320、>20、>15％。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立項(xiàng)目2008年2009年2010年每年職工門(mén)診人次（人次）620680710每年職工出院人次（人次）121417業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率9.69.810.2總資產(chǎn)收益率5.15.15.2醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

降低醫(yī)療資源消耗，體現(xiàn)在百元收入藥品及材料消耗、藥品收入占醫(yī)藥收入的比重。其主要目的是降低醫(yī)療成本，降低醫(yī)療成本可提高總資產(chǎn)收益率。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立項(xiàng)目2008年2009年2010年百元收入藥品及耗材消耗616260藥品收入占醫(yī)藥收入的比重525451總資產(chǎn)收益率5.15.15.2醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

人員經(jīng)費(fèi)占總收入的比重支撐薪酬制度。有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須兼顧合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障員工的生產(chǎn)積極性。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立項(xiàng)目2008年2009年2010年醫(yī)院本部369993879145716薪酬占業(yè)務(wù)收入的比例%33.934.932.3總資產(chǎn)收益率提高至5.1%

關(guān)鍵因素提高醫(yī)療資源利用降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制

由此形成財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略圖示關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值每職工年門(mén)診人次>700百元收入藥品及耗材消耗<60人員經(jīng)費(fèi)占總收入比重30±1％每職工年出院人次>15藥品收入占醫(yī)藥收入的比重<50％業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率>10％

財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略構(gòu)想

設(shè)立醫(yī)院平衡記分卡的四個(gè)層面

（2）客戶(hù)層面患者對(duì)醫(yī)院的滿(mǎn)意度是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的晴雨表，醫(yī)院必須提高病員的滿(mǎn)意度。我們選擇患者對(duì)醫(yī)院滿(mǎn)意度、診治滿(mǎn)意度以及費(fèi)用接受度三個(gè)方面支撐客戶(hù)層面的考核。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

門(mén)診病人滿(mǎn)意度、住院病人滿(mǎn)意度以及病人有效投訴率3個(gè)指標(biāo)反映病人對(duì)醫(yī)院滿(mǎn)意度。門(mén)診病人滿(mǎn)意率>90%、住院病人滿(mǎn)意率>95％才能適合醫(yī)院的發(fā)展。有效投訴率反映病員的不滿(mǎn)意程度，越小越好，結(jié)合近3年的投訴率變化情況，發(fā)現(xiàn)有效投訴率必須<O.005％才利于醫(yī)院的聲譽(yù)和發(fā)展。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

病人對(duì)診治滿(mǎn)意度主要體現(xiàn)在出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及醫(yī)療事故率。出院病人治愈率、入出院診斷符合率與醫(yī)院業(yè)績(jī)成正比關(guān)系，而醫(yī)療事故與醫(yī)院的發(fā)展成反比。按照醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定指標(biāo)值：出院病人好轉(zhuǎn)治愈率>92，入出院診斷符合率>97％，醫(yī)療事故率<0.001％。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

每門(mén)診人次平均總費(fèi)用和每出院人次平均費(fèi)用反映病人對(duì)費(fèi)用的接受程度。按照北京地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，明確了上述2個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)值：每門(mén)診人次平均費(fèi)用<320元，每出院人次平均費(fèi)用15000元。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立項(xiàng)目2008年2009年2010年門(mén)診病人滿(mǎn)意度88.090.290.8住院病人滿(mǎn)意率94.395.195.5有效投訴率0.0040.0030.004出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及醫(yī)療事故率對(duì)醫(yī)院業(yè)績(jī)的影響項(xiàng)目2008年2008年2010年醫(yī)院業(yè)績(jī)(億元)7.708.459.45醫(yī)療事故率(%)0.00160.00130.0009入出院診斷符合率(%)97.898.098.7出院病人好轉(zhuǎn)治愈(%)92.392.592.7醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立醫(yī)院平衡記分卡的四個(gè)層面努力提高患者滿(mǎn)意度關(guān)鍵因素病員對(duì)科室滿(mǎn)意度患者對(duì)診治滿(mǎn)意度

病員對(duì)費(fèi)用接受度關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值門(mén)診病人滿(mǎn)意率>90％出院病人治愈好轉(zhuǎn)率>92％每門(mén)診人次平均費(fèi)用<320元住院病人滿(mǎn)意率>95％入、出院診斷符合牢>97％每出院人次平均費(fèi)用15000元病人有效投訴率<0.005%醫(yī)療事故率<0.001%

醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立（3）內(nèi)部流程

加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制，醫(yī)院內(nèi)部流程是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，卓越、高效的內(nèi)部流程是醫(yī)院的追求目標(biāo)。應(yīng)用平衡記分卡主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：規(guī)范化科室建設(shè)、門(mén)診病人就診流程、住院病人入出院流程、后勤保障體系。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

規(guī)范化科室建設(shè)。主要以平衡記分卡的理論為基礎(chǔ)，設(shè)立可控的最化指標(biāo)，要求每個(gè)科室、部門(mén)必須參與。對(duì)達(dá)到規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)的科室、部門(mén)予以獎(jiǎng)勵(lì)，醫(yī)院要求規(guī)范化科室達(dá)到40％以上而形成合理的激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

門(mén)診病人就診流程。主要從環(huán)節(jié)上提高員工效能、增加病員滿(mǎn)意度方面考慮，采取制度來(lái)保障環(huán)節(jié)控制從而達(dá)到病員滿(mǎn)意的目的。根據(jù)國(guó)家相關(guān)方而的規(guī)定門(mén)診就診環(huán)節(jié)應(yīng)少于5個(gè)。從國(guó)內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)指標(biāo)中得出平均每病員就診時(shí)間最好應(yīng)少于60分鐘。借鑒最近頒布的“北京市醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南實(shí)施細(xì)則”，每位醫(yī)師每小時(shí)診治病人數(shù)不得超過(guò)6名。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

住院病人入、出院流程。依據(jù)是北京市醫(yī)保政策平均住院日不超過(guò)15天的規(guī)定，結(jié)合近3年的發(fā)展情況而定為平均住院日小于13天，根據(jù)衛(wèi)生部等相關(guān)規(guī)定和“北京市醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南實(shí)施細(xì)則”規(guī)定，醫(yī)患溝通要有制度和形式，以及學(xué)習(xí)、借鑒北京市屬醫(yī)院醫(yī)療糾紛發(fā)生原因調(diào)查，確立入院溝通率100％，出院關(guān)懷率大于95％。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

后勤保障。后勤是保障醫(yī)療行為順利執(zhí)行的基礎(chǔ)。根據(jù)行風(fēng)滿(mǎn)意率的要求，三甲醫(yī)院的規(guī)定并結(jié)合盡可能滿(mǎn)足病員的原則，要求臨床、病人對(duì)后勤的滿(mǎn)意度大于95％。醫(yī)院平均住院日與病員滿(mǎn)意度的關(guān)系項(xiàng)目2008年2009年2010年平均住院日(天)13.3512.2911.9總病員滿(mǎn)意率(%)93.294.094.4醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程關(guān)鍵因素規(guī)范化科室建設(shè)

門(mén)診病人就診流程住院病入入，出院流程后勤保障

關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值參與率100％門(mén)診就診環(huán)節(jié)<5個(gè)平均住院天數(shù)<12天設(shè)備完好率>98％病人對(duì)后勤滿(mǎn)意率>95達(dá)標(biāo)率40％每病人就診時(shí)間<60分鐘入院溝通率100%出院隨訪關(guān)懷率>95%病人對(duì)后勤滿(mǎn)意率為95%臨床對(duì)后勤滿(mǎn)意率>95％內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略構(gòu)想醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面該層面是支持醫(yī)院的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根本，那就是凝練先進(jìn)文化、訓(xùn)練有素、士氣高昂的員工，調(diào)動(dòng)員工的思維和創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力而推動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展。確定三項(xiàng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。

醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

人力資源培養(yǎng)。注意提高員工核心能力和技能，通過(guò)醫(yī)院交流以及專(zhuān)家咨詢(xún)，以一線(xiàn)員工培訓(xùn)率、一線(xiàn)員工培訓(xùn)費(fèi)用占醫(yī)院總收入比例以及新項(xiàng)目新技術(shù)開(kāi)展次數(shù)作為人力資源培養(yǎng)的考核指標(biāo)，根據(jù)近3年來(lái)上述三項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)值確定為：100％、2±O．5％、>15項(xiàng)。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

合理的激勵(lì)機(jī)制。其目的是增加醫(yī)務(wù)人員的滿(mǎn)意度，主要通過(guò)醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合近3年激勵(lì)機(jī)制的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，得出該層面的指標(biāo)及指標(biāo)值：醫(yī)務(wù)人員對(duì)本職崗位的認(rèn)可度(>95％)、突出貢獻(xiàn)人員的表?yè)P(yáng)度(15±5％)、物質(zhì)的激勵(lì)度(業(yè)務(wù)骨干是一般員工年均總收入的2.2倍)、業(yè)務(wù)骨干流失率(0％)作為合理激勵(lì)機(jī)制的考核指標(biāo)及指標(biāo)值。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

文化、品牌建設(shè)。強(qiáng)調(diào)組織的成員對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)識(shí)，愿為共同愿景而努力奮斗的組織氣候。主要體現(xiàn)在員工對(duì)共同價(jià)值觀的認(rèn)可度、本年度醫(yī)院獲得市級(jí)以上榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)次數(shù)、年度媒體表?yè)P(yáng)報(bào)道次數(shù)3個(gè)方而，在近3年各項(xiàng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)逐年遞增的原則，指標(biāo)值分別為：>95％、>3次、>10次。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

項(xiàng)目2008年2009年2010年一線(xiàn)員工培訓(xùn)率%9597100其培訓(xùn)費(fèi)占總收入%1.61.92.1每年新技術(shù)項(xiàng)目開(kāi)展（項(xiàng)）111415醫(yī)院人力資源培訓(xùn)數(shù)據(jù)醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

項(xiàng)目2008年2009年2010年員工對(duì)本職崗位的認(rèn)可度%9597100突出貢獻(xiàn)人員的表?yè)P(yáng)度151719物質(zhì)的激勵(lì)度1.51.82.2業(yè)務(wù)骨干流失率(%)0.20.10醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制數(shù)據(jù)醫(yī)院平衡計(jì)分卡的建立

項(xiàng)目2008年2009年2010年員工對(duì)共同價(jià)值觀的認(rèn)可度939495本年度醫(yī)院獲得市級(jí)以上榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)次數(shù)344年度媒體表?yè)P(yáng)報(bào)道次數(shù)111012醫(yī)院文化品牌數(shù)據(jù)醫(yī)院平衡記分卡