全面成本降低XXXX

工廠全面成本降低活動(dòng)2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱成本分析成本壓縮成果固化精益生產(chǎn)六西格碼工業(yè)工程價(jià)值工程品質(zhì)管制TOC制約法教練技術(shù)ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企業(yè)成本壓縮系統(tǒng))ECCS制造成本陷阱成本壓縮實(shí)戰(zhàn)工具現(xiàn)場(chǎng)管理壓縮壓縮消除浪費(fèi)！提高效率！提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低效率訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來(lái)料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問(wèn)題；指定最佳人選解決這些問(wèn)題，并提供永久消除問(wèn)題所需要的資源和支持將問(wèn)題分配給最佳解決人選提供充分的資源與支持2012/8/25產(chǎn)能成本陷阱成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)投、融資兼并收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評(píng)估改善…………特殊成本陷阱庫(kù)存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?012/8/25各種新聞媒體報(bào)道－－據(jù)新華社訊世界最大制藥企業(yè)——美國(guó)輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。日本三菱汽車(chē)發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財(cái)年凈虧較之去年同期有所減少，有望實(shí)現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。摩托羅拉第四季度利潤(rùn)猛降以裁員方式壓縮成本通用公司全力壓縮成本：美國(guó)通用汽車(chē)公司（GM）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車(chē)制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開(kāi)發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫(huà)質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。成本壓縮成果顯著，惠普對(duì)實(shí)現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足我國(guó)行政成本，全世界最高國(guó)家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！西門(mén)子：壓縮成本見(jiàn)效四季度盈利超預(yù)期三星集團(tuán)壓縮成本搶占國(guó)內(nèi)地盤(pán)成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤(rùn)下降－－聯(lián)想欲通過(guò)壓縮成本明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價(jià)吉林省企業(yè)壓縮成本進(jìn)行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車(chē)啟動(dòng)新計(jì)劃突圍苦練內(nèi)功壓縮成本－－2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類(lèi)

越來(lái)越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！2012/8/25中國(guó)制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長(zhǎng)三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報(bào)：整體上來(lái)說(shuō)珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國(guó)際先進(jìn)水平差距較小；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/251、

材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來(lái)越大！2、

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價(jià)格走低！3、

企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過(guò)程粗放！4、

企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機(jī)制！5、

企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！目前中國(guó)許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－中國(guó)企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消減！未來(lái)之路在哪里？2012/8/25案例分析--一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗案例：交期不能保證，經(jīng)?？者\(yùn)！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門(mén)職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場(chǎng)管理不好，浪費(fèi)嚴(yán)重！最可悲的是－－澳門(mén)賭場(chǎng)！4月15日6月初10月2012/8/25對(duì)大多數(shù)數(shù)中國(guó)制制造企業(yè)業(yè)，尤其其是民營(yíng)營(yíng)企業(yè)而而言，低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略仍然然會(huì)是新新世紀(jì)里里的主要要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略！——戰(zhàn)略管理理專家：：邁克爾爾·波特在戰(zhàn)略高高度認(rèn)識(shí)識(shí)成本管管控問(wèn)題題。歸根到底底，做企企業(yè)只有有兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略，一一種是差差異化，，一種是是低成本本，舍此此之外，，沒(méi)有第第三種選選擇！低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略2012/8/25美國(guó)波士士頓大學(xué)學(xué)10年的研究究結(jié)論要在當(dāng)今今的全球球化經(jīng)濟(jì)濟(jì)中求生生存，關(guān)鍵是通通過(guò)世界界級(jí)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)效能能，向顧客提提供優(yōu)質(zhì)的、、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)價(jià)格的產(chǎn)品或服服務(wù)。對(duì)212家美國(guó)企企業(yè)關(guān)于于“制造造業(yè)未來(lái)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重重點(diǎn)”的的調(diào)查結(jié)結(jié)果2012/8/25典型成本本制勝的的例子美國(guó)西南南航空公公司不提供餐餐飯、座座位不固固定、不不轉(zhuǎn)運(yùn)行行李、不不和其他他航空公公司聯(lián)系系、使用用自動(dòng)售售票機(jī)使用二級(jí)級(jí)機(jī)場(chǎng)、、短途飛飛行、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型2002年度增長(zhǎng)長(zhǎng)的2243億日元收收入中，，1500億來(lái)自于于降低成成本的努努力，900億來(lái)自于于匯率的的變化，，只有800億來(lái)自于于銷(xiāo)售市市場(chǎng)的擴(kuò)擴(kuò)大。豐田汽車(chē)車(chē)公司2012/8/2590年代初已已連續(xù)3年虧損??！僅1993年一年，，就節(jié)省省下了35億美元！！郭士納納就是削削減成本本！賣(mài)掉掉不贏利利的下屬屬公司，，套取現(xiàn)現(xiàn)金，強(qiáng)強(qiáng)化內(nèi)部部管理，，半年內(nèi)內(nèi)裁掉4.5萬(wàn)人！使使公司逐逐漸走出出困境。?！拔宥ㄎ灏保簩?duì)對(duì)工人——定產(chǎn)、定定質(zhì)、定定耗、定定安全生生產(chǎn)及勞勞動(dòng)紀(jì)律律、定零零件加工工單價(jià)；；對(duì)管理理人員——包產(chǎn)、包包質(zhì)、包包安全及及設(shè)備保保養(yǎng)、包包物耗、、包費(fèi)用用八大成本本管理：：采購(gòu)成成本、技技術(shù)成本本、質(zhì)量量成本、、消耗成成本、能能源成本本、費(fèi)用用成本、、財(cái)務(wù)成成本和人人工成本本以最大規(guī)規(guī)模的代代加工基基地戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)產(chǎn)量，，拒競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手于于“門(mén)””外從失敗到到成功的的例子－－－IBM格蘭仕微微波爐典型成本本制勝的的例子2012/8/25成本壓縮縮能夠?yàn)闉槠髽I(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)來(lái)什么有一家制制造廠商商，該公公司的損損益結(jié)構(gòu)構(gòu)中，銷(xiāo)銷(xiāo)貨收入入為10億元，營(yíng)業(yè)利利益為5千萬(wàn)元，材料費(fèi)費(fèi)及采購(gòu)購(gòu)費(fèi)用為為6億元，制造及及管銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用為3億5千萬(wàn)元，假如該該公司能能設(shè)法使使材料及及采購(gòu)費(fèi)費(fèi)用降低低5％，營(yíng)業(yè)利益益將增加加60％而成為8千萬(wàn)元，如果該該公司能能使制造造及管銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)用亦亦降低5％，則營(yíng)業(yè)利利益將增增至9750萬(wàn)元。如依原原先之營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)率，該該公司欲欲達(dá)到9750萬(wàn)元營(yíng)業(yè)利益益，則必必須做到到19億5千萬(wàn)元的銷(xiāo)貨收收入，即即營(yíng)業(yè)額額必須成成長(zhǎng)一倍倍左右，，但如果果能將成成本壓縮縮5％，亦可得到到同樣的的利潤(rùn)。。所以有人人說(shuō)：“成本本降低百百分之一一，相當(dāng)當(dāng)于銷(xiāo)售售額提高高百分之之二十!”是很有道道理的。。成本壓縮縮也不是是一件很很困難的的事!曾有人戲戲言：““如果能能發(fā)明一一種眼鏡鏡，一看看就能發(fā)發(fā)現(xiàn)工廠廠里的浪浪費(fèi)，那那我們就就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工廠里里處處都都有浪費(fèi)費(fèi)的存在在?！?012/8/25實(shí)施成本本壓縮企企業(yè)的收收獲公司類(lèi)型雇員項(xiàng)目?jī)?nèi)容節(jié)省金額(RMB)注塑模具300減少消耗量，理順工藝流程、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量￥900,000橡膠種植2,000改善經(jīng)營(yíng)控制，提高乳汁采集產(chǎn)量￥3,000,000油脂精煉350產(chǎn)能最大化，提高油脂產(chǎn)量￥1,200,000休閑鞋廠400通過(guò)流線型作業(yè)過(guò)程安排提高勞動(dòng)生產(chǎn)率￥1,200,000包裝材料600降低過(guò)程損耗，改善產(chǎn)品的質(zhì)量￥2,000,000木制家具500建立經(jīng)營(yíng)控制系統(tǒng)（包括ISO9002），改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程￥500,000餅干&糖果產(chǎn)品800建立經(jīng)營(yíng)控制系統(tǒng)（包括ISO9002），平滑生產(chǎn)流程，減少消耗量，控制存貨￥1,500,000注塑模具380減少模具更換時(shí)間，通過(guò)流線型作業(yè)安排提高生產(chǎn)率￥1,500,0002012/8/25成本、利利潤(rùn)及成成本壓縮縮的認(rèn)知知成本今昔昔觀：昔：成本本＋利潤(rùn)潤(rùn)＝售價(jià)價(jià)今：售價(jià)價(jià)－利潤(rùn)潤(rùn)＝成本本誰(shuí)在關(guān)心心成本？？－－目標(biāo)標(biāo)管理成本的含含義：成本是指指企業(yè)為為生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、提提供勞務(wù)務(wù)而發(fā)生生的各種種耗費(fèi)，，簡(jiǎn)言之之就是指指取得資資產(chǎn)或勞勞務(wù)的支支出。2012/8/25售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷(xiāo)售費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利利潤(rùn)與成成本壓縮縮2012/8/25導(dǎo)致中國(guó)國(guó)企業(yè)的的產(chǎn)品成成本偏高高的主要要因素1、產(chǎn)產(chǎn)能利用用不充分分導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加2、品品質(zhì)問(wèn)題題導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加3、生生產(chǎn)計(jì)劃劃粗放，，資源配配置和利利用不充充分導(dǎo)致致產(chǎn)品成成本增加加4、人人工效率率偏低導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品品成本增增加5、庫(kù)庫(kù)存（尤尤其是在在線庫(kù)存存）偏高高導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加6、內(nèi)內(nèi)部物流流不合理理導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加7、原原材料供供應(yīng)不及及時(shí)導(dǎo)致致產(chǎn)品成成本增加加8、能能源管理理粗放導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品品成本增增加9、工工藝布局局不合理理導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加10、采購(gòu)方方式落后后導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加11、現(xiàn)場(chǎng)管管理混亂亂導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加12、設(shè)備管管理不善善導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加……………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱2012/8/25《成本壓縮縮?工廠淘金金》是總結(jié)美美國(guó)、日日本、臺(tái)臺(tái)灣、新新加坡、、馬來(lái)西西亞、印印度尼西西亞等地地區(qū)的制制造企業(yè)業(yè)數(shù)十年年成功““壓縮””經(jīng)驗(yàn)之之精華，，由幾十十位制造造企業(yè)高高級(jí)管理理人員和和管理專專家精心心打造，，旨在幫幫助制造造企業(yè)從從工廠內(nèi)內(nèi)部“淘淘金”的的一套實(shí)實(shí)用、實(shí)實(shí)際、實(shí)實(shí)效操作作體系。。其目標(biāo)就就是－－－提升企企業(yè)的成成本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力！其實(shí)質(zhì)就就是－－－消除一一切浪費(fèi)費(fèi)和低效效率！何謂《成本壓縮縮?工廠淘金金》2012/8/25概念認(rèn)知知變革舊觀念：：財(cái)務(wù)意意義上的的成本概概念產(chǎn)品單位位成本＝＝直直接成本本＋間間接成成本/產(chǎn)量＋固固定成本本/產(chǎn)量傳統(tǒng)的成成本管理理是以企企業(yè)是否否節(jié)約為為依據(jù)，，片面地地從降低低成本乃乃至力求求避免某某些費(fèi)用用的發(fā)生生入手，，強(qiáng)調(diào)節(jié)節(jié)約和節(jié)節(jié)省。傳傳統(tǒng)成本本管理的的目的可可簡(jiǎn)單地地歸納為為減少支支出、降降低成本本。這僅是成成本論成成本的狹狹隘觀念念。?2012/8/25概念認(rèn)知知變革新思維：：管理意意義上的的成本概概念--成本效益益觀念!“管理成本本”＝直直接的、、具體的的，可通通過(guò)管理理活動(dòng)可可以壓縮的成本在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境下，經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益始終是是企業(yè)管管理追來(lái)來(lái)的首要要目標(biāo)，，企業(yè)成成本管理理工作中中也應(yīng)該該樹(shù)立成本本效益觀觀念，從投入與與產(chǎn)出的的對(duì)比分分析來(lái)看看待投入入（成本本）的必必要性、、合理性性，即努努力以盡可能能少的成成本付出出，創(chuàng)造造盡可能能多的使使用價(jià)值值，為企業(yè)獲獲取更多多的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。。2012/8/25成本壓縮縮：一種種務(wù)實(shí)的的管理改改進(jìn)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行觀念念變革和和思維創(chuàng)創(chuàng)新，以以“成本本壓縮””落實(shí)“成本管管理”和和“成本本控制””，發(fā)起起務(wù)實(shí)的管管理改進(jìn)進(jìn)!——德明顧問(wèn)問(wèn)成本壓縮VS成本管理1.目的性更明確：壓縮成本2.成本管理只是壓縮的手段3.成本壓縮涉及范圍更具體成本壓縮VS成本控制1.從現(xiàn)狀出發(fā)，追求新目標(biāo)2.追求相對(duì)改進(jìn)，操作性強(qiáng)3.致力于持續(xù)改進(jìn)，無(wú)止境2012/8/25隨著《成本壓縮縮?工廠淘金金》項(xiàng)目的推推進(jìn)，企企業(yè)可以以逐步由由紅色區(qū)區(qū)進(jìn)步到到綠色區(qū)區(qū)努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量5/164/16努力改進(jìn)勞動(dòng)工時(shí)效率3/16推進(jìn)顧客拉動(dòng)系統(tǒng)集成2/16推進(jìn)內(nèi)部拉動(dòng)系統(tǒng)集成1/16供應(yīng)商（或服務(wù)）拉動(dòng)系統(tǒng)集成16/16有效的崗位培訓(xùn)系統(tǒng)15/16有效的應(yīng)用最佳制造規(guī)范推行全面生產(chǎn)維護(hù)6/16提高快速轉(zhuǎn)換能力7/16應(yīng)用績(jī)效矩陣持續(xù)改進(jìn)管理8/16應(yīng)用CSA減少管理和信息處理的浪費(fèi)9/16防錯(cuò)工具和方法的保持10/16有效的過(guò)程審核和出廠檢驗(yàn)11/16有效的應(yīng)用SPC監(jiān)控過(guò)程變化12/1613/16工作現(xiàn)場(chǎng)清潔、有序14/16有效的應(yīng)用問(wèn)題解決，改進(jìn)內(nèi)部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企業(yè)2012/8/25工廠成本本陷阱及及壓縮措措施？2012/8/252012/8/252012/8/252012/8/25生產(chǎn)過(guò)程程的時(shí)間間大有潛潛力可挖挖！2012/8/25下例記錄錄了某臺(tái)臺(tái)機(jī)器和和操作者者的聯(lián)合合動(dòng)作，，由人－－機(jī)聯(lián)合合分析表表可知，，現(xiàn)行的的方法人人和機(jī)器器都不能能充分利利用，利利用率只只有60%。2012/8/25經(jīng)過(guò)改進(jìn)進(jìn)，從每每小時(shí)加加工六個(gè)個(gè)，增加加到每分分鐘十個(gè)個(gè)。2012/8/25生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理降降低成本本改善辦辦法所謂作業(yè)業(yè)研究，，是通過(guò)過(guò)對(duì)作業(yè)業(yè)者的作作業(yè)分析析、平面面布置分分析、人人和機(jī)械械的配置置分析，，工藝流流程分析析、研究究作業(yè)者者的工作作效率，，去掉作作業(yè)中不不合理的的狀態(tài)，，清除人人和物結(jié)結(jié)合的不不緊密狀狀態(tài)和消消除生產(chǎn)產(chǎn)、工作作現(xiàn)場(chǎng)無(wú)無(wú)序狀態(tài)態(tài)，從而而建立起起高效率率的、合合理的、、緊密結(jié)結(jié)合的文文明生產(chǎn)產(chǎn)秩序，，向科學(xué)學(xué)方法要要效益。。訣竅：工藝流程程查！平平面圖上上找！流水線上上算！動(dòng)動(dòng)作分析析測(cè)！搬運(yùn)時(shí)空空壓！人人機(jī)工程程擠！2012/8/25工藝流程程查－－－2012/8/25流程經(jīng)濟(jì)濟(jì)原則2012/8/25磨床磨床銑床磨床搓絲車(chē)床車(chē)床車(chē)床來(lái)自料堆1123456磨床78去半成品庫(kù)平面圖上上找－－－2012/8/25車(chē)床1銑床2車(chē)床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車(chē)床1半/成品庫(kù)平面圖上上找（改改進(jìn)后））－－2012/8/25流水線上上算－－－向移動(dòng)方方式要效效益產(chǎn)品在工工序中移移動(dòng)的方方式對(duì)于于節(jié)約時(shí)時(shí)間也具具有重要要的意義義，請(qǐng)看看下圖，，順序移移動(dòng)是干干完一批批然后移移動(dòng)到下下工序，，如圖所所示，到到第四個(gè)個(gè)工序完完成，共共需要240分鐘，如如果變化化一下，，則只需需要114分鐘。加加工時(shí)間間節(jié)約了了一半。。有的企企業(yè)在生生產(chǎn)管理理上流程程不暢，，常常造造成“前前面干，，后面看看，前面面提前走走，后面面在加班班”的局局面。主主要就是是不會(huì)排排序，如如果改換換一下，，就會(huì)完完全不同同。2012/8/25均衡生產(chǎn)產(chǎn)線范例例作業(yè)時(shí)間(秒)30作業(yè)時(shí)間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車(chē)外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車(chē)外圓精車(chē)銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平平衡率50%改善后平平衡率88.6%2012/8/25動(dòng)作分析析測(cè)－－－說(shuō)明：在在人們司司空見(jiàn)慣慣的動(dòng)作作和傳統(tǒng)統(tǒng)工藝中中，大有有文章可可做。這這個(gè)文章章就是作作業(yè)研究究和動(dòng)作作分析。。尤其是是動(dòng)作分分析，幾幾乎不花花什么成成本，卻卻能大大大提高勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率。所所以，千千萬(wàn)不要要被傳統(tǒng)統(tǒng)或習(xí)慣慣所束縛縛。向動(dòng)作作分析析要效效益從包餃餃子談?wù)勂?012/8/25動(dòng)作經(jīng)經(jīng)濟(jì)原原則--1、能用用腳或或左手手做的的就不不要用用右手手做。。2、盡可可能雙雙手同同時(shí)作作業(yè)。。同時(shí)時(shí)開(kāi)始始，同同時(shí)結(jié)結(jié)束。。3、不要要使雙雙手同同時(shí)休休息，，空閑閑時(shí)盡盡量想想法讓讓它做做點(diǎn)別別的工工作。。4、盡可可能用用小的的動(dòng)作作去完完成，，與其其用軀軀干來(lái)來(lái)完成成莫如如用臂臂、腕腕和手手指動(dòng)動(dòng)作，，手的動(dòng)動(dòng)作越越簡(jiǎn)單單越好好，這這樣動(dòng)動(dòng)作量量就會(huì)會(huì)減少少。5、材料料和工工具盡盡量放放在伸伸手就就能拿拿到的的地方方，并并按照照基本本作業(yè)業(yè)要素素的順順序確確定適當(dāng)當(dāng)?shù)奈晃恢谩！?、基本本作業(yè)業(yè)要素素的數(shù)數(shù)目愈愈少愈愈好。。排除除不必必要的的動(dòng)作作，動(dòng)動(dòng)作距距離要要最短短。7、把兩兩個(gè)以以上的的工具具結(jié)合合為一一個(gè)，，或者者利用用便于于取材材料和和零件件的容容器，，來(lái)減減少工作作量。。8、要想想長(zhǎng)時(shí)時(shí)間地地保持持對(duì)象象物與與人的的良好好結(jié)合合狀態(tài)態(tài)，就就必須須利用用保持持器具具。9、把動(dòng)動(dòng)作的的順序序確定定下來(lái)來(lái)，以以便動(dòng)動(dòng)作有有節(jié)奏奏地、、自動(dòng)動(dòng)地進(jìn)進(jìn)行。。10、使雙雙手同同時(shí)朝朝著相相反方方向進(jìn)進(jìn)行對(duì)對(duì)稱的的動(dòng)作作，不不可同同時(shí)朝朝著相相同方方向活活動(dòng)。。11、要利利用慣慣性、、重力力、自自然力力等還還要盡盡可能能利用用動(dòng)力力裝置置。12、為了了減輕輕疲勞勞，作作業(yè)點(diǎn)點(diǎn)要保保持適適當(dāng)?shù)牡母叨榷取?012/8/25搬運(yùn)時(shí)時(shí)空壓壓－－－搬運(yùn)大大有文文章可可做搬運(yùn)方方便系系數(shù)就就是反反映物物品搬搬運(yùn)的的難易易程度度，用用0－4的系數(shù)數(shù)來(lái)表表示。。2012/8/25加工費(fèi)費(fèi)的約約25%～40%是搬運(yùn)運(yùn)費(fèi)；；工序序時(shí)間間的約約70%～80%是搬運(yùn)運(yùn)時(shí)間間及停停滯時(shí)時(shí)間；；工廠廠的災(zāi)災(zāi)害的的約85%是在搬搬運(yùn)中中發(fā)生生的。。2012/8/252012/8/25一、案案例：：電腦腦配件件制造造廠項(xiàng)目基基本情情況年銷(xiāo)售售額：：折合人人民幣幣10億元員工人人數(shù)：：2800人壓縮范范圍：：1、原材材料的的節(jié)約約2、人工工效率率的提提高3、品質(zhì)質(zhì)的改改善4、非直直接成成本的的節(jié)約約節(jié)約金金額：：折合人人民幣幣5400萬(wàn)元/年2012/8/25原材料料的節(jié)節(jié)約控制原原材料料庫(kù)存存，保保持最最低庫(kù)庫(kù)存，，避免免過(guò)期期配件件嚴(yán)格控控制原原材料料使用用，確確保收收成率率,減少浪浪費(fèi)利用廢廢棄的的木托托扳16個(gè)31個(gè)2012/8/25現(xiàn)象：：廠商商博奕奕①質(zhì)量量②②交交期③③價(jià)格格原因：：未理理清雙雙方的的關(guān)系系措施：：供應(yīng)應(yīng)商管管理－－雙贏贏1、信息息交流流與共共享機(jī)機(jī)制2、供應(yīng)應(yīng)商的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制3、合理理的供供應(yīng)商商評(píng)價(jià)價(jià)方法法和手手段故事：：如果愛(ài)愛(ài)她，，請(qǐng)你你說(shuō)出出來(lái)－－－案例：：美心心集團(tuán)團(tuán)廠商商協(xié)同同降低低采購(gòu)購(gòu)成本本①聯(lián)合合采購(gòu)購(gòu)，分分別加加工；；②材料料供應(yīng)應(yīng)，戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴；；③新品品配套套，合合作共共贏；；④循環(huán)環(huán)取貨貨，優(yōu)優(yōu)化物物流；；采購(gòu)成成本壓壓縮措措施--2012/8/25人工效效率的的提高高--清理流流程中中的瓶瓶頸提高流流水線線的效效率重新安安排車(chē)車(chē)間員員工的的調(diào)度度實(shí)施生生產(chǎn)力力獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度度加強(qiáng)員員工技技能培培訓(xùn)工作方方法改改良，，縮短短換模模時(shí)間間2012/8/25品質(zhì)的的改善善確保生生產(chǎn)任任務(wù)，，實(shí)施施流程程中的的品質(zhì)質(zhì)控制制推行每每周一一次的的品質(zhì)質(zhì)檢討討與改改良會(huì)會(huì)議重新培培養(yǎng)員員工“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)現(xiàn)物”的難題題解決決意識(shí)識(shí)確保辨辨別顏顏色的的員工工通過(guò)過(guò)色盲盲檢驗(yàn)驗(yàn)加強(qiáng)新新員工工的技技能培培訓(xùn)通過(guò)培培訓(xùn)讓讓車(chē)間間員工工了解解“品質(zhì)是是制造造過(guò)程程的一一部分分”.公布每每班的的品質(zhì)質(zhì)效績(jī)績(jī)，實(shí)實(shí)施班班與班班之間間的品品質(zhì)效效績(jī)比比較推行每每月“最佳品品質(zhì)隊(duì)隊(duì)伍”獎(jiǎng)勵(lì)制制度2012/8/25加強(qiáng)非非直接接成本本的節(jié)節(jié)約能源的的節(jié)約約浪費(fèi)-（空調(diào)調(diào)溫度度，發(fā)發(fā)電機(jī)機(jī)馬力力，節(jié)節(jié)能燈燈，低低峰期期）-(熱能回回收，，地下下水庫(kù)庫(kù)協(xié)助助降低低水溫溫，廢廢水重重用)維修-（壓縮縮空氣氣管，，蒸汽汽輸送送管，，機(jī)器器狀況況）員工辦辦公費(fèi)費(fèi)、交交通費(fèi)費(fèi)的節(jié)節(jié)約2012/8/25改良前改良后改良數(shù)額銷(xiāo)售

￥800,000,000

占銷(xiāo)售額％

￥1,000,000,000

占銷(xiāo)售額％節(jié)省

原材料

600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開(kāi)銷(xiāo)40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源費(fèi)用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定開(kāi)銷(xiāo)72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利潤(rùn)（虧損）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%

￥54,000,000成本壓壓縮效效益匯匯總表表2012/8/25二、正正在服服務(wù)案案例：：某外外貿(mào)皮皮帶廠廠缺乏生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃是是浪費(fèi)費(fèi)的源源頭管理不不當(dāng)導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)能?chē)?yán)嚴(yán)重不不足原材料料缺乏乏控制制，浪浪費(fèi)嚴(yán)嚴(yán)重現(xiàn)場(chǎng)管管理不不好導(dǎo)導(dǎo)致浪浪費(fèi)很很大診斷結(jié)結(jié)果2012/8/25缺乏生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃是是浪費(fèi)費(fèi)的源源頭（1）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃安排排混亂亂--生產(chǎn)車(chē)車(chē)間積積累太太多半半成品品（2）隨時(shí)時(shí)安排排緊急急訂單單--不能按按時(shí)完完成原原計(jì)劃劃定單單，形形成惡惡性循循環(huán)（3）生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理理沒(méi)有有監(jiān)管管車(chē)間間生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度--有足夠夠交貨貨期的的訂單單雖然然提前前生產(chǎn)產(chǎn)但還是是因某某些配配件延延誤做做不成成成品品（4）扣頭頭、環(huán)環(huán)圈等等配件件供應(yīng)應(yīng)不及及時(shí)--使訂單單不能能順利利完成成（5）一線線主管管沒(méi)有有制定定訂單單跟蹤蹤計(jì)劃劃--生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度管管理失失控（6）生產(chǎn)產(chǎn)車(chē)間間只做做每月月產(chǎn)量量報(bào)表表--領(lǐng)導(dǎo)層層無(wú)法法及時(shí)時(shí)了解解當(dāng)天生生產(chǎn)情情況，，造成成生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度失控控……2012/8/25管理不不當(dāng)導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)能?chē)?yán)嚴(yán)重不不足（1）一線線主管管經(jīng)常常不在在生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)--現(xiàn)場(chǎng)管管理失失控，，工人人勞動(dòng)動(dòng)效率率不高高（2）報(bào)廢廢的半半成品品不及及時(shí)處處理，，大量量存放放在車(chē)車(chē)間占占用空空間，，影響響工作作（3）業(yè)務(wù)務(wù)部客客戶延延誤樣樣品的的確認(rèn)認(rèn)--耽誤材材料采采購(gòu)和和生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃的安安排（4）采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)應(yīng)經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)“匹匹配””失誤誤，缺缺配件件、外外協(xié)加加工不不及時(shí)時(shí)(5)由于行行業(yè)沒(méi)沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)色色卡，，常常常因?yàn)闉闇贤ㄍㄕ系K礙買(mǎi)錯(cuò)錯(cuò)面料料，導(dǎo)導(dǎo)致停停工待待料（6）皮帶帶扣頭頭供應(yīng)應(yīng)商沒(méi)沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包包裝--采購(gòu)交交接數(shù)數(shù)目經(jīng)經(jīng)常不不準(zhǔn)確確……2012/8/25原材料料缺乏乏控制制，浪浪費(fèi)嚴(yán)嚴(yán)重（1）畫(huà)皮皮環(huán)節(jié)節(jié)：沒(méi)沒(méi)有裁裁減規(guī)規(guī)范標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)--邊料浪浪費(fèi)很很大（2）切皮皮環(huán)節(jié)節(jié)：由由于尺尺寸不不一致致、切切皮不不合理理導(dǎo)致致浪費(fèi)費(fèi)及余余料浪浪費(fèi)（3）過(guò)大大膠環(huán)環(huán)節(jié)：：由于于牛二二層與與再生生革粘粘貼錯(cuò)錯(cuò)位導(dǎo)導(dǎo)致開(kāi)開(kāi)帶時(shí)時(shí)材料料浪費(fèi)費(fèi)大（4）開(kāi)帶帶過(guò)程程中：：由于于設(shè)備備操作作、設(shè)設(shè)備保保養(yǎng)和和設(shè)備備缺陷陷導(dǎo)致致的材材料浪浪費(fèi)大大（5）開(kāi)帶帶前沒(méi)沒(méi)有很很好計(jì)計(jì)算長(zhǎng)長(zhǎng)度，，開(kāi)帶帶后才才剪掉掉多余余部分分，造造成原原料浪浪費(fèi)……2012/8/25現(xiàn)場(chǎng)管理理不好導(dǎo)導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)很大浪浪費(fèi)（1）每個(gè)工工序沒(méi)有有標(biāo)準(zhǔn)化化導(dǎo)致工工人在做做同樣的的工作，，表現(xiàn)出出不同的的操作方方式和效率的的偏差（2）各車(chē)間間的生產(chǎn)產(chǎn)狀況記記錄格式式不同、、內(nèi)容都都不一樣樣造成車(chē)車(chē)間生產(chǎn)產(chǎn)情況不不能及時(shí)有有效掌握握（3）車(chē)間半半成品堆堆放不整整齊–搬運(yùn)成本本的浪費(fèi)費(fèi)大（4）車(chē)間物物料沒(méi)有有明晰分分類(lèi)放置置--需花時(shí)間間尋找，，降低工工作效率率（5）各類(lèi)原原材料和和成品的的儲(chǔ)存沒(méi)沒(méi)有明晰晰的標(biāo)識(shí)識(shí)--要用時(shí)需需浪費(fèi)時(shí)時(shí)間尋找找……2012/8/25舉例：C1車(chē)間主管管工作時(shí)時(shí)間管理理調(diào)查工作崗位：C1車(chē)間

主管姓名：****

日期：2005/12/8觀察時(shí)間工作培訓(xùn)檢查管理離開(kāi)備注8:25●不在車(chē)間8:38●不在車(chē)間8:48●在辦公室8:58●指導(dǎo)員工9:25●領(lǐng)料9:35●不在車(chē)間9:55●不在車(chē)間10:05●不在車(chē)間10:25●在辦公室10:57●不在車(chē)間11:09●不在車(chē)間示意2012/8/25舉例：設(shè)設(shè)備利用用率分析析示意2012/8/25原材料利利用率圖圖表示意意示意2012/8/25追根溯源源－－原原料利用用率原料利用用率質(zhì)量問(wèn)題題過(guò)程損耗耗材料管理理問(wèn)題采購(gòu)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)錯(cuò)帶、廢廢帶）入庫(kù)檢檢驗(yàn)驗(yàn)出錯(cuò)錯(cuò)無(wú)用料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程程不合理理操作方法法不科學(xué)學(xué)人為損耗耗庫(kù)存管理理原料無(wú)統(tǒng)統(tǒng)一編碼碼原料需求求計(jì)劃不不準(zhǔn)材料超領(lǐng)領(lǐng)5S管理工藝落后后內(nèi)外無(wú)統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)無(wú)過(guò)程品品控計(jì)算方法法不統(tǒng)一一分散加工工牛二層裁裁剪2012/8/25觸類(lèi)旁通通－－面面料裁剪剪詳解上圖為一一種皮帶帶的帶身身的樣式式，中間間的花紋紋是裝飾飾布條，，成本價(jià)價(jià)相對(duì)較較高！裝飾布條條每卷長(zhǎng)長(zhǎng)5m，皮帶有有A、B兩種長(zhǎng)度度（A種長(zhǎng)度需需裝飾布布條60cm，B種需裝飾飾布條70cm?，F(xiàn)有一個(gè)個(gè)訂單：：需要A、B兩種型號(hào)號(hào)皮帶各各為5000條；原做法是是：5m長(zhǎng)的裝飾飾布條直直接剪，，先剪60cm，每卷可可以剪8個(gè)A種皮帶所所需布條條；（剩剩20cm）再剪70cm，每卷可可以剪7個(gè)B種皮帶所所需布條條（剩10cm）。那么所需需的布條條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費(fèi)的布布條=625×0.2+714××0.1=125+71.4=196.4米2012/8/25解決方法法：根據(jù)據(jù)訂單制制定生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃集集中裁減減采取60cm、70cm一起剪的的方式：：先按照照每卷剪剪6個(gè)A種布條和和2個(gè)B種布條，，然后再再單獨(dú)剪剪B種布條，，這樣的的話：所需的布布條=5000/6+（5000-2××5000/6）/7=833+477=1310卷所浪費(fèi)的的布條=476×0.1=47.6m則比通常常做法可可以節(jié)約約=196.4-47.6=148.8m折合成卷卷數(shù)約為為30卷，每卷卷成本價(jià)價(jià)為5元,總節(jié)約成成本為150元。分?jǐn)偟矫棵織l皮帶帶上可以以節(jié)約的的單位固固定成本本為150/10000=0.015元。而每每條皮帶帶的純利利潤(rùn)也就就在0.2左右,即方法改改進(jìn)后可可以增加加7.5%的凈利潤(rùn)潤(rùn)。2012/8/25(14,881)2.93%19,643669,6431,339

7,143357,1437145,00010490750070B12,500312,5006255,00020480850060Acmcm（卷）

cmcm（件）長(zhǎng)度（cm)cm

總浪費(fèi)所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費(fèi))所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長(zhǎng)度皮帶種類(lèi)改良前0.73%4,762650,0001,310

4,762233,3334763,33310490750070B-116,667

1,667-1402

70B

300,0008335,000

360650060Acmcm（卷）

cmcm（件）長(zhǎng)度（cm)cm

總浪費(fèi)所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費(fèi))所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長(zhǎng)度皮帶種類(lèi)改良后2012/8/25成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個(gè)月改良率

人工效率每工時(shí)產(chǎn)量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪費(fèi)原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪費(fèi)原材料百分比0.08290.03523.77%

庫(kù)存所需庫(kù)存日數(shù)302226.67%

固定開(kāi)銷(xiāo)每元銷(xiāo)售額之百分比0.04570.041210.00%皮帶外貿(mào)貿(mào)廠成本本壓縮效效積報(bào)表表2012/8/25品質(zhì)管理理系統(tǒng)不不健全管理層的的效率不不佳原材料缺缺乏控制制倉(cāng)庫(kù)管理理失控人力資源源配置不不當(dāng)診斷結(jié)果果當(dāng)時(shí)企業(yè)業(yè)的管理理現(xiàn)狀－－－2012/8/25成本水平平的科學(xué)學(xué)分析－－－成本費(fèi)用用數(shù)據(jù)分分析總成本費(fèi)費(fèi)用中，，制造成成本占有有絕對(duì)大大比重，，應(yīng)該是是成本壓壓縮的重重點(diǎn)，其其中直接接材料成成本占比比超過(guò)66%，是成本本壓縮的的重中之之重。進(jìn)而人工工成本、、資金占占用導(dǎo)致致的利息息損失成成本、能能源成本本、折舊舊成本及及運(yùn)輸成成本也是是關(guān)注的的重點(diǎn)。。特別要留留意在設(shè)設(shè)計(jì)階段段的成本本壓縮，，因?yàn)樵O(shè)設(shè)計(jì)的結(jié)結(jié)果決定定了80%左右的制制造成本本。匯總2005年度各項(xiàng)項(xiàng)成本、、費(fèi)用，，對(duì)總成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)上進(jìn)行行分析2012/8/25調(diào)整裝配配車(chē)間布布局（調(diào)調(diào)整之前前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過(guò)長(zhǎng)；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車(chē)間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車(chē)間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備；3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新的設(shè)備投入；5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長(zhǎng)期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線2012/8/25調(diào)整裝配配車(chē)間布布局（調(diào)調(diào)整之后后）裝配車(chē)間間調(diào)整的的原則調(diào)整后可可以降低低運(yùn)輸成成本，各各區(qū)域定定置管理理，車(chē)間間布局緊緊湊合理理；布局調(diào)整整成本不不高，避避免大規(guī)規(guī)模的改改動(dòng)；布局調(diào)整整符合與與車(chē)間的的實(shí)際空空間匹配配；布局調(diào)整整以不影影響生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的的完成前前提。2012/8/25優(yōu)化物流流及布局局，提高高運(yùn)輸工工具使用用效率及及人員工工作效率率示例每次運(yùn)輸輸比改進(jìn)進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日日運(yùn)輸50次計(jì)算，，每日將將節(jié)省搬運(yùn)運(yùn)、運(yùn)輸輸距離約約7.5公里。2012/8/25通過(guò)對(duì)某某一常規(guī)規(guī)零部件件的進(jìn)行行技術(shù)改改進(jìn)，預(yù)預(yù)計(jì)全年年可為企企業(yè)節(jié)約約383,449.20元。2005年全年““15A圓球”生生產(chǎn)量約約14,451,601只，可通通過(guò)回收收銅末節(jié)節(jié)約原材材料成本本624,309.20元，因增增加挖槽槽工序?qū)?dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)成本增增加240,860.00元，則僅僅通過(guò)壓壓縮“15A圓球”的的直接材材料成本本，全年可節(jié)節(jié)約383,449.20元。圓球型號(hào)原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖挖槽工序序圓球改改進(jìn)前后后重量對(duì)對(duì)比2012/8/25四、成本本結(jié)構(gòu)差差異的價(jià)價(jià)值分析析原料漲價(jià)前原料漲價(jià)30%后A公司B公司A公司B公司每年凈銷(xiāo)售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷(xiāo)售數(shù)量（件）10,00010,00010,00010,000原料與銷(xiāo)售價(jià)之比率50％50％65％65％薪金與銷(xiāo)售價(jià)之比率12％10％保持保持固定開(kāi)銷(xiāo)總額與銷(xiāo)售額之比率25％20％保持保持邊際貢獻(xiàn)率38％40％23％25％平均每件產(chǎn)品售價(jià)￥1,000￥1,000損益平衡點(diǎn)65795000108708000計(jì)算方法損益平衡點(diǎn)＝每年固定開(kāi)銷(xiāo)總額/(邊際貢獻(xiàn)×產(chǎn)品單價(jià))2012/8/25企業(yè)如何何實(shí)施成成本壓縮縮?必須有明明確的組組織和一一套行之之有效的的推進(jìn)步步驟，才才能得以以順利實(shí)實(shí)現(xiàn)！故事：海海爾的戒戒煙----2012/8/25動(dòng)員和組組織準(zhǔn)備備成本診斷斷和分析析成本壓縮縮和改進(jìn)進(jìn)差異監(jiān)控控和鞏固固繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)和提高高123454A4B4C5A5B5C成本壓縮縮實(shí)戰(zhàn)操操作框架架2012/8/25一、動(dòng)員員和組織織準(zhǔn)備要點(diǎn)明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢(shì)的抉抉擇：成成本領(lǐng)先先宣告企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層層持續(xù)進(jìn)進(jìn)行“成成本壓縮縮”的決決心“火車(chē)要要跑快，，還需車(chē)車(chē)頭帶””明確成本本壓縮的的組織、、協(xié)調(diào)、、支持和和執(zhí)行部部門(mén)“人的行行為是由由所在的的系統(tǒng)決決定的””明確成本本壓縮改改進(jìn)活動(dòng)動(dòng)的“游游戲規(guī)則則”案例松下成立立事務(wù)局局，各個(gè)個(gè)部門(mén)設(shè)設(shè)置事務(wù)務(wù)局代表表格蘭仕的的“核心心小組””操作實(shí)務(wù)務(wù)——成立成本本壓縮小小組2012/8/25操作要點(diǎn)點(diǎn)1：樹(shù)立成成本壓縮縮文化心變則態(tài)態(tài)度變，，態(tài)度變變則行為為變，行行為變則則習(xí)慣變變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度度重視、、持續(xù)關(guān)關(guān)注，杜杜絕管理理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下下發(fā)動(dòng)，，從下到到上參與與，形成成企業(yè)合合力從形式到到內(nèi)容，，從制度度到行為為，樹(shù)立立成本壓壓縮文化化案例百安居的的節(jié)儉哲哲學(xué)－要要花該花花的錢(qián)，，少花甚甚至不花花不該花花的錢(qián)松下“costdown”——今天你“down”什么了?。〔僮鲗?shí)務(wù)務(wù)設(shè)立成本本改進(jìn)看看板2012/8/25操作要點(diǎn)點(diǎn)2：建立成成本節(jié)省省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制作用–化學(xué)反應(yīng)應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)需要要有好的催化化劑，培訓(xùn)，，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，，成本壓縮也也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和和依靠群眾：：各級(jí)管理人人員和工人第一輪改進(jìn)更更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是是“壓力式”懲罰利用過(guò)程性改改進(jìn)指標(biāo)體系系，將改進(jìn)效效果與參與人人員的獎(jiǎng)勵(lì)相相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)項(xiàng)目——成本節(jié)省金額額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工工操作實(shí)務(wù)建立全員成本本責(zé)任制以成本節(jié)省金金額為核心的的獎(jiǎng)勵(lì)制度2012/8/25二、成本診斷斷和分析成本問(wèn)題診斷斷了解企業(yè)成本本管理和控制制方面采取的的措施和效果果判斷企業(yè)成本本管理和控制制方面存在的的問(wèn)題根據(jù)行業(yè)和企企業(yè)特性，剖剖析影響企業(yè)業(yè)成本水平的的關(guān)鍵因素初步（定性））鎖定需要重重點(diǎn)改進(jìn)的成成本浪費(fèi)領(lǐng)域域成本水平分析析根據(jù)行業(yè)和企企業(yè)特性，建建立管理意義義上的成本水水平計(jì)算模型型計(jì)算確定企業(yè)業(yè)的成本管理水平平，結(jié)合定性分分析，確定成成本改進(jìn)領(lǐng)域域初步改進(jìn)設(shè)想想是否需要完善善和改進(jìn)管理理體系確定九大成成本陷阱的的改進(jìn)順序序2012/8/251.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分分析分析過(guò)去兩兩年財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表－透過(guò)報(bào)表表分析企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)狀狀況和成本本陷阱-（宏觀）分析過(guò)去兩兩年的運(yùn)營(yíng)營(yíng)記錄－確定公司司過(guò)去的運(yùn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效（（原材料使使用率，人人工效率，，機(jī)器與設(shè)備使用用率等）水水平-（微觀）調(diào)閱最新的的庫(kù)存報(bào)告告－掌握公司司當(dāng)前的成成品，半成成品，與原原材料庫(kù)存存情況調(diào)閱最新的的應(yīng)收賬款款報(bào)告－掌握公司司當(dāng)前應(yīng)收收賬款情況況調(diào)閱過(guò)去兩兩年的過(guò)程程質(zhì)量檢查查報(bào)告－了解公司司原有的質(zhì)質(zhì)量控制程程序調(diào)閱過(guò)去兩兩年客戶滿滿意度報(bào)告告－了解客戶戶滿意度水水平2012/8/252.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀觀察可用勞動(dòng)力力資源的使使用效率－通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)觀察切實(shí)實(shí)掌握勞動(dòng)動(dòng)力資源的的使用率機(jī)器設(shè)備的的利用率－評(píng)估用于于生產(chǎn)目的的的機(jī)器設(shè)設(shè)備的使用用效率一線生產(chǎn)主主管的時(shí)間間管理－對(duì)一線生生產(chǎn)主管在在工廠的時(shí)時(shí)間分配做做跟蹤記錄錄－收集用于于一線生產(chǎn)產(chǎn)主管時(shí)間間管理培訓(xùn)訓(xùn)課程所需需資料和信信息工人的業(yè)績(jī)績(jī)波動(dòng)（不不穩(wěn)定性））－掌握受監(jiān)監(jiān)控和不受受監(jiān)控的工工人們的生生產(chǎn)業(yè)績(jī)波波動(dòng)情況2012/8/25現(xiàn)場(chǎng)記錄表表單示意勞動(dòng)力利用用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地點(diǎn)：：DATE日期：ENGINEER咨詢顧問(wèn)：：VERIFIEDBY項(xiàng)目總監(jiān)：：TIME時(shí)間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注示意2012/8/253.問(wèn)卷&訪談了解高層管管理人員對(duì)對(duì)公司的看看法－高層管理理團(tuán)隊(duì)的工工作方向一一致，對(duì)公公司的發(fā)展展至關(guān)重要要管理層和執(zhí)執(zhí)行層關(guān)系系評(píng)估－評(píng)估管理理層和執(zhí)行行層的關(guān)系系－發(fā)現(xiàn)如何何改善管理理層和執(zhí)行行層的溝通通問(wèn)題－了解管理理層和執(zhí)行行層對(duì)重要要管理問(wèn)題題的看法調(diào)查公司的的業(yè)務(wù)流程程管理層個(gè)人人訪談－在一些細(xì)細(xì)節(jié)問(wèn)題確確認(rèn)上，作作為對(duì)上述述兩個(gè)診斷斷行為必要要補(bǔ)充2012/8/25管理層調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷示意工作任務(wù)從哪里來(lái)（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過(guò)程）WHATISDONETOTHEWORK?任務(wù)完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門(mén)經(jīng)理：SUPV部門(mén)主管：DATE日期：示意2012/8/25管理層調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷示意管理人員態(tài)度度調(diào)查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績(jī)需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責(zé)任制度，我們希望員工遵守這些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵(lì)來(lái)自員工的創(chuàng)新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門(mén)間是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間計(jì)劃未來(lái)6Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門(mén)業(yè)績(jī)報(bào)告示意2012/8/254.成本問(wèn)題診斷斷常用成本問(wèn)題題分析工具流程分析法魚(yú)骨圖法價(jià)值分析法過(guò)程容量分析析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析……確定成本浪費(fèi)費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱阱根源2012/8/25舉例：流程分分析法輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出①根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)、、產(chǎn)品、顧客客等的重要性性，識(shí)別主要要和關(guān)鍵流程程②確定深入分分析流程的范范圍③流程文檔化化處理④流程障礙性性分析⑤流程效率性性分析⑥流程安全性性分析⑦流程問(wèn)題報(bào)報(bào)告示意2012/8/25舉例：魚(yú)骨圖圖分析法問(wèn)題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析析的問(wèn)題②確定原因的的主要類(lèi)別，，一般分類(lèi)為為：?jiǎn)T工、設(shè)設(shè)備、材料、、程序③采用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法獲得更更為詳細(xì)的原原因④刪除無(wú)用因因素⑤討論剩余的的原因并明確確哪一個(gè)最重重要⑥研究最重要要的因素⑦消除、減少少或控制這些些因素示意2012/8/255.成本水平確定定建立衡量成本本管理水平的的成本指標(biāo)體體系，標(biāo)識(shí)過(guò)過(guò)程改進(jìn)適用對(duì)象--1.小批量、多品品種訂單式生生產(chǎn)企業(yè)2.產(chǎn)品種類(lèi)繁多多的生產(chǎn)性企企業(yè)3.固定成本在產(chǎn)產(chǎn)品間不容易易分?jǐn)?.例如：家具、、服裝、印刷刷、禮品適用對(duì)象--1.產(chǎn)品單一且成成熟穩(wěn)定的企企業(yè)2.產(chǎn)品種類(lèi)雖多多，但成本易易分?jǐn)?.產(chǎn)品同質(zhì)性很很強(qiáng)4.例如：水泥、、石油和化工工企業(yè)總量比例法產(chǎn)品成本法2012/8/256.診斷報(bào)告示意意示意一、背景和目目的二、診斷工作作概述三、成本問(wèn)題題分析和初步步改進(jìn)設(shè)想1.原材料成本2.人工成本3.應(yīng)收賬款4.庫(kù)存成本5.退貨和索賠6.特殊運(yùn)輸費(fèi)用用7.時(shí)間成本8.產(chǎn)量潛能9.能源消耗四、成本水平平分析和改進(jìn)進(jìn)空間預(yù)測(cè)1.成本計(jì)算方法法2.數(shù)據(jù)采信分析析3.成本水平測(cè)算算4.成本改進(jìn)空間間預(yù)測(cè)五、附件1.問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)2.數(shù)據(jù)圖表3.訪談紀(jì)要2012/8/25三、成本壓縮縮和改進(jìn)2.啟發(fā)員工追根溯源找問(wèn)題根源3.發(fā)動(dòng)員工想法設(shè)法具體解決問(wèn)題4.“說(shuō)服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進(jìn)，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件8.重新開(kāi)始新一輪改進(jìn)活動(dòng)1.確定需要解決的主要改進(jìn)問(wèn)題6.匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核7.監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進(jìn)的程序培訓(xùn)培訓(xùn)2012/8/251.確定工作重點(diǎn)點(diǎn)和順序成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)難度戰(zhàn)略意義綜合評(píng)價(jià)說(shuō)明管理體系問(wèn)題————1.管理毫無(wú)基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問(wèn)題2.成本比重和改進(jìn)空間的“積”從定量角度揭示了問(wèn)題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問(wèn)題的重要性4.確定主要矛盾時(shí)，定性評(píng)價(jià)為主，定量評(píng)價(jià)為輔5.先易后難，先主后次，對(duì)于重要性程度差不多的浪費(fèi)，先改進(jìn)容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費(fèi)0.13A2人工成本浪費(fèi)0.33C1庫(kù)存成本浪費(fèi)0.12C4應(yīng)收賬款成本浪費(fèi)00--特殊運(yùn)輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時(shí)間成本0.11B3能源浪費(fèi)00--產(chǎn)量潛能浪費(fèi)0.33A1主要矛盾法2012/8/252.運(yùn)用5W1H分析法尋求問(wèn)問(wèn)題根源和解解決方案問(wèn)題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：馬達(dá)的的電源保險(xiǎn)絲絲經(jīng)常被燒的的5W1H分析！2012/8/253.利用價(jià)值分析析法改進(jìn)產(chǎn)品品設(shè)計(jì)以降低低成本價(jià)值分析法：：是一種對(duì)所所有原材料、、零配件、消消耗品進(jìn)行基基本功能評(píng)價(jià)價(jià)，用最低（（綜合）成本本實(shí)現(xiàn)原有功功能的一種系系統(tǒng)分析方法法操作步驟1.到底那是什么么?2.基本功能是什什么？3.其成本是多少少？4.有沒(méi)有替代方方法和物品？？5.如果有，成本本是多少？水泵底座的價(jià)值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護(hù)電機(jī)3.其成本是多少——10元4.有沒(méi)有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元2012/8/254.形成管理控制制標(biāo)準(zhǔn)以降低低原材料浪費(fèi)費(fèi)管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值說(shuō)明領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2標(biāo)準(zhǔn)3標(biāo)準(zhǔn)...主料消耗率2.1%主料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量五層線物料消耗控制標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)說(shuō)明流水線消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米2.5kg;A車(chē)瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.12kg;B車(chē)瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.1kg;雙面機(jī)紙頭消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每平方米0.15kg;·因氣體或水份份所失去的重重量·周邊廢料的成成份·最理想的材料料面積·產(chǎn)品的設(shè)計(jì)·工具或模具的的設(shè)計(jì)·重復(fù)使用包裝裝材料的可能能性示意2012/8/255.成本壓縮和改改進(jìn)行動(dòng)“全全景循環(huán)”管理體系改進(jìn)進(jìn)和完善：方方案設(shè)計(jì)、實(shí)實(shí)施推進(jìn)、不不斷修正根據(jù)改進(jìn)的先先后順序，著著手第一個(gè)成成本陷阱的改改進(jìn)工作發(fā)動(dòng)工人和管管理人員，分分析問(wèn)題根源源，尋找解決決方案建立制度、提提升技能、引引進(jìn)工具、培培訓(xùn)方法、養(yǎng)養(yǎng)成習(xí)慣將過(guò)程改進(jìn)成成果形成管理理控制標(biāo)準(zhǔn)，，作為進(jìn)一步步改進(jìn)的基準(zhǔn)準(zhǔn)著手第二個(gè)成成本陷阱的改改進(jìn)工作……面向（九大）對(duì)象的成本壓縮和改進(jìn)原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱應(yīng)收賬款成本陷阱能源成本陷阱時(shí)間成本陷阱特殊運(yùn)輸成本陷阱退貨索賠成本陷阱產(chǎn)量潛能成本陷阱管理體系改進(jìn)和完善2012/8/25成品不良品率率、成品原材材料消耗率、、工序間內(nèi)部部接收率、工工序過(guò)程合格格率、工序原原料消耗率..….四、差異監(jiān)控控和鞏固將成本陷阱的的改進(jìn)成果——管理控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)形成文件，，頒布執(zhí)行在財(cái)務(wù)核算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、成本管管理水平、管管理控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之間建立關(guān)關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)（管理控控制標(biāo)準(zhǔn)）成成本差異監(jiān)控控報(bào)告，建立立正式的匯報(bào)報(bào)機(jī)制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)節(jié)，繼續(xù)投入入努力關(guān)注差異領(lǐng)域域，及時(shí)采取取措施財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管理水平平管理控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品單位成本本/企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本本水平原材料成本水平人工成本水平庫(kù)存成本水平應(yīng)收賬款成本水平時(shí)間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運(yùn)輸成本水平索賠退貨成本水平2012/8/25五、繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)和提高以第一輪改進(jìn)進(jìn)形成的管理理控制標(biāo)準(zhǔn)為為基礎(chǔ)，繼續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)行階段性的的目標(biāo)倒推式式成本壓縮和和改進(jìn)，設(shè)立立新控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手滿足戰(zhàn)略需要要追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手做進(jìn)一步改進(jìn)進(jìn)滿足戰(zhàn)略需要要財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)改進(jìn)分析設(shè)立（可行））新控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析改進(jìn)活動(dòng)改進(jìn)活動(dòng)成本管理水平財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)2012/8/25案例：德尚公公司總經(jīng)理的的抉擇浙江有一個(gè)叫叫德尚的公司司，該公司2004年面向歐美發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家和地地區(qū)出口8大系列的中低低檔皮鞋，共共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收收入3億人民幣，公公司當(dāng)年稅后后利潤(rùn)1000萬(wàn)人民幣。公公司董事長(zhǎng)決決定05年必須實(shí)現(xiàn)利利潤(rùn)2000萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理理做了這樣一一個(gè)分析：公司20