《人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)咨詢精英班》課程大綱《贈(zèng)送實(shí)用管理工具手冊(cè)》

人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)詢問(wèn)精英班您的企業(yè)是否正在被這些問(wèn)題所困擾：為什么優(yōu)秀企業(yè)人力資源工作“人人干“，而平凡企業(yè)人力資源工作總是“一人干“，到底“選、用、育、留”是誰(shuí)的事?為什么企業(yè)的聘請(qǐng)總是無(wú)依據(jù)，拍腦袋，憑閱歷；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？為什么企業(yè)總是缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工績(jī)用人？為什么員工只想從事治理崗位，覺(jué)得技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)崗位無(wú)前途？訓(xùn)沒(méi)有多大意義，不情愿參與?為什么您學(xué)了那么多人力資源方面的課程強(qiáng)，系統(tǒng)不先進(jìn)？到底什么樣的學(xué)習(xí)才能夠真正落地呢？【課程背景】〔CEO〕的戰(zhàn)略伙伴、進(jìn)展。目前我國(guó)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生急遽變化，嚴(yán)峻的形勢(shì)要求企業(yè)更快地做出反響人人生價(jià)值。企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)受了成功學(xué)、治理學(xué)、國(guó)學(xué)、養(yǎng)生學(xué)等課程后，您的企業(yè)的問(wèn)題是否照舊存在？到底解藥在哪里？秉承“知行合一”哲學(xué)，始終探究詢問(wèn)式培訓(xùn)之路####人力資源專家導(dǎo)師團(tuán)經(jīng)過(guò)兩年多的探究爭(zhēng)論，最終推出《人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)詢問(wèn)班現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，回到企業(yè)就能轉(zhuǎn)變，教師長(zhǎng)期詢問(wèn)輔導(dǎo)，讓您終身受益?！菊n程首創(chuàng)】1、全面、系統(tǒng)，六大板塊四天三晚集中學(xué)習(xí)；2、落地性強(qiáng)，白天培訓(xùn)，晚上詢問(wèn)；3、以解決問(wèn)題為目的，分組學(xué)習(xí)，現(xiàn)場(chǎng)解決，回去就能轉(zhuǎn)變；4、一次學(xué)習(xí)，終身效勞，教師和專家團(tuán)為您及您的企業(yè)長(zhǎng)期效勞；5、統(tǒng)一人資部門(mén)思想與行動(dòng)；6、幫助企業(yè)打造職業(yè)化人資團(tuán)隊(duì)?！菊n程介紹】《人力資源系統(tǒng)培訓(xùn)詢問(wèn)班》從人力資源治理的高度俯瞰組織內(nèi)人力資源治理現(xiàn)狀，規(guī)劃、聘請(qǐng)面試、培訓(xùn)與進(jìn)展、薪酬福利、績(jī)效治理、員工關(guān)系等方面的關(guān)鍵操作要點(diǎn)以及彼此之間的連接關(guān)系。本課程不僅提出并強(qiáng)化了人力資源的部門(mén)的效勞和詢問(wèn)的定位，還為人力資源部突力氣構(gòu)造的內(nèi)在沖突，深入了解高效率工作團(tuán)隊(duì)的組成及其影響因素，培育人力資源經(jīng)理、主管的全局觀以及治理決策的力氣?！菊n程目標(biāo)】全面把握人力資源治理在不同階段的戰(zhàn)略治理特點(diǎn)；全面把握各種工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位評(píng)估和薪酬福利系的原理、方法和技能；全面把握績(jī)效考核治理的規(guī)劃、流程、步驟與方法及解決方案；全面把握聘請(qǐng)與面試的流程及方法；提高專業(yè)面試技術(shù)水平；全面把握如何充分發(fā)揮薪酬的兩個(gè)鼓舞，及薪酬體系設(shè)計(jì)如何表達(dá)三個(gè)公正；通過(guò)有效的工作設(shè)計(jì)提高員工的工作滿足度，削減員工流失率；通過(guò)建立有效的組織和進(jìn)展有效的授權(quán)提升組織效率的工作績(jī)效；能為公司甄選匹配職位要求和員工；通過(guò)有效的入職培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展治理及如何有效鼓舞留住公司需要的員工；通過(guò)有效的目標(biāo)治理鼓舞員工，完成公司的年度目標(biāo)；提升組織績(jī)效和員工績(jī)效；提高人力資源治理人員勞動(dòng)關(guān)系治理力氣?！菊n程流程】時(shí)間安排第一天 上午9:00-12:00下午14:00-17:00晚上18:30-20:30其次天 上午9:00-12:00下午14:00-17:00晚上18:30-20:30第三天 上午9:00-12:00

主講板塊人力資源治理根本技能訓(xùn)練組織設(shè)計(jì)及人力資源規(guī)劃工作分析與崗位評(píng)估互動(dòng)詢問(wèn)聘請(qǐng)治理與人才甄選培訓(xùn)體系與人才培訓(xùn)互動(dòng)詢問(wèn)目標(biāo)治理與績(jī)效考核

備注1時(shí)間進(jìn)度依據(jù)實(shí)際授課會(huì)稍有變動(dòng)；2企業(yè)帶著問(wèn)題來(lái)，授課現(xiàn)場(chǎng)和晚上面對(duì)面詢問(wèn)；314:00-17:0018:30-20:30第四天 上午9:00-12:0014:00-17:00

互動(dòng)詢問(wèn)鼓舞性薪酬模式設(shè)計(jì)如何留住企業(yè)核心人才員工勞務(wù)關(guān)系治理

度，望學(xué)員提前安排好時(shí)間【課程大綱】第一單元人力資源治理根本技能訓(xùn)練1、透過(guò)三國(guó)，來(lái)看人力資源治理2、企業(yè)不同進(jìn)展階段對(duì)治理要素的要求不同3、什么是戰(zhàn)略性人力資源治理4、現(xiàn)代人力資源治理體系5、21世紀(jì)人力資源治理十大治理進(jìn)展趨勢(shì)6、人力資源治理的演化過(guò)程7、人事治理－系統(tǒng)框架8、人事治理階段的特點(diǎn)9、人力資源治理－系統(tǒng)框架10、人力資源治理階段的特點(diǎn)11、人本治理－系統(tǒng)框架12、人本治理階段的特點(diǎn)13、人力資源治理的角色分工其次單元組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃1、引子：張明如何進(jìn)展治理2、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化3、組織的三要素4、組織設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則指揮統(tǒng)一原則5、演練：組織設(shè)計(jì)原則案例分析6、治理幅度和層次

14、人力資源治理到底是誰(shuí)的事情15、案例:到底誰(shuí)該負(fù)責(zé)16、人力資源治理的舊三樣17、人力資源治理的關(guān)鍵：人崗匹配18、心理學(xué)在人力資源治理中的應(yīng)用人性論馬斯洛需求理論ERG成長(zhǎng)理論雙因子理論公正理論期望理論強(qiáng)化理論19、案例：瑪麗的困惑如何解決20、工具：人力資源治理分工表9、常見(jiàn)組織形式直線型直線職能型矩陣型事業(yè)部型10、案例分析：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)11、確定部門(mén)職責(zé)的原則12、職位分類的原則13、職位定編的原則14、人力資源規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系15、企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃16、人力資源規(guī)劃的目的17、人力資源盤(pán)點(diǎn)：量和質(zhì)7、案例：娃哈哈集團(tuán)組織設(shè)計(jì)8、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容第三單元：工作分析與崗位評(píng)估案例：加利福尼亞大學(xué)的猴子試驗(yàn)職位分析概要職位分析內(nèi)容職位分析在人力資源治理中的角色職位分析的包含的信息職位分析的方法觀看法工作日志法面談法關(guān)鍵大事法調(diào)查問(wèn)卷法職位分析的程序職位說(shuō)明書(shū)的主要組成職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的要點(diǎn)編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)留意事項(xiàng)演練：編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)第四單元：聘請(qǐng)治理與人才甄選選對(duì)人才能做對(duì)事聘請(qǐng)重要還是培育人重要著名企業(yè)的聘請(qǐng)觀作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大選人的難度來(lái)源于哪里影響選人成功的因素分析

18、人力資源盤(pán)點(diǎn)的方法19、人力資源規(guī)劃流程20、人力資源治理工具應(yīng)用崗位價(jià)值評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)關(guān)系崗位價(jià)值評(píng)估的原則崗位價(jià)值評(píng)估的方法崗位價(jià)值評(píng)估留意事項(xiàng)崗位價(jià)值評(píng)估方法評(píng)估數(shù)據(jù)的處理技巧崗位序列的設(shè)計(jì)案例：某公司崗位序列工具：《職位分析調(diào)查表》《職位分析訪談表》《崗位說(shuō)明書(shū)范例》《美世崗位價(jià)值評(píng)估工具》《因素比較評(píng)估工具》《崗位價(jià)值評(píng)估表》《評(píng)估分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表》實(shí)戰(zhàn)共享：某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)流程的詢問(wèn)案例古人識(shí)人術(shù)太公六韜諸葛亮七觀李悝的五視曾國(guó)藩的閱人術(shù)面試的步驟案例爭(zhēng)論：面試前的預(yù)備面試前的有效預(yù)備影響聘請(qǐng)質(zhì)量和效果的關(guān)鍵因素分析 面試方法聘請(qǐng)人員專業(yè)性考核緯度考核技術(shù)〔工具與方法〕到底什么是聘請(qǐng)聘請(qǐng)成功的關(guān)鍵所在聘請(qǐng)需求確定人力損耗分析是規(guī)劃的方向

構(gòu)造化面試非構(gòu)造化面試行為描述法全面構(gòu)造化面試如何設(shè)計(jì)面試《面試評(píng)價(jià)表》如何選擇面試問(wèn)題8.演練：人力損耗分析37.構(gòu)造化面試優(yōu)缺點(diǎn)9.聘請(qǐng)各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃——金字塔38.行為描述面試10.有效聘請(qǐng)流程問(wèn)的技巧11.聘請(qǐng)過(guò)程中的職責(zé)劃分聽(tīng)的技巧：面試訪談STAR原則12.聘請(qǐng)策略預(yù)備39.關(guān)鍵行為大事面試人員策略行為描述面試要點(diǎn)地點(diǎn)策略行為描述面試中面試者的角色錯(cuò)位時(shí)間策略行為描述問(wèn)題舉例13.聘請(qǐng)來(lái)源的分析行為面談提綱范例內(nèi)部聘請(qǐng)優(yōu)缺點(diǎn)及留意事項(xiàng)行為描述面試的步驟外部聘請(qǐng)優(yōu)缺點(diǎn)及留意事項(xiàng)行為大事訪問(wèn)技巧14.各種聘請(qǐng)渠道分析與選擇40.特別人員的面試?yán)?5.人才聘請(qǐng)的方法論：人崗匹配41.9招數(shù)16.提出職位需求打算42.面試中應(yīng)當(dāng)把哪些信息傳遞給候選人17.任職資格確實(shí)立43.面試常見(jiàn)錯(cuò)誤18.案例爭(zhēng)論：該選誰(shuí)？44.人才的測(cè)評(píng)常用方法19.什么是素養(yǎng)？筆試法素養(yǎng)洋蔥模型投射法〔問(wèn)卷法〕:舉例1-自我認(rèn)知測(cè)試題素養(yǎng)的由來(lái)與內(nèi)涵動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)法素養(yǎng)構(gòu)成要素的特點(diǎn)投射法〔選擇法：舉例2美國(guó)著名心理學(xué)家素養(yǎng)如何有效驅(qū)動(dòng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)巴赫測(cè)試素養(yǎng)的分類投射法〔排序法：舉例—愛(ài)之舟20.案例爭(zhēng)論：醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事投射法〔不完整句子法：舉例一個(gè)特別際遇21.案例：海爾特色的核心力氣素養(yǎng)模型及的女子領(lǐng)導(dǎo)力模型投射法〔繪圖法〕22.案例：某移動(dòng)公司應(yīng)屆生聘請(qǐng)所用素養(yǎng)情景模擬法模型聲東擊西法23.素養(yǎng)模型聘請(qǐng)模版：高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理45. 背景調(diào)查的適用范圍24.素養(yǎng)模型的構(gòu)建46. 背景調(diào)查的留意事項(xiàng)建模流程47. 工具：素養(yǎng)模型構(gòu)建的操作實(shí)務(wù)《聘請(qǐng)記錄表》25.演練：建立聘請(qǐng)專員的素養(yǎng)模型《素養(yǎng)模型詞典》26.力氣素養(yǎng)模型在聘請(qǐng)選拔中的應(yīng)用《面試評(píng)價(jià)表》27.簡(jiǎn)歷篩選《面試問(wèn)題提綱》28.拿到一份簡(jiǎn)歷應(yīng)當(dāng)看什么《面試測(cè)評(píng)工具》29.簡(jiǎn)歷審查的重點(diǎn)30.12個(gè)方法第五單元：培訓(xùn)體系與人才培育員工力氣缺乏，扣錢(qián)還是培訓(xùn)？培訓(xùn)與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系培訓(xùn)的效益/意義培訓(xùn)到底是誰(shuí)的事情？培訓(xùn)進(jìn)展的三個(gè)階段離散階段聚合階段聚焦階段案例：華為培訓(xùn)進(jìn)展歷程培訓(xùn)體系成熟度模型培訓(xùn)職責(zé)劃分企業(yè)決策層培訓(xùn)部門(mén)部門(mén)主管學(xué)員培訓(xùn)治理的“一個(gè)中心兩個(gè)根本點(diǎn)”以學(xué)員為中心以分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)與教育、演講、進(jìn)展和消遣區(qū)分培訓(xùn)體系的“高速大路理論”案例：中國(guó)電信企業(yè)學(xué)習(xí)信息化系統(tǒng)建設(shè)培訓(xùn)各階段目標(biāo)培訓(xùn)系統(tǒng)的“三個(gè)有利于”培訓(xùn)的兩大策略培訓(xùn)主管的四大誤區(qū)課程體系如何建立？案例：五菱集團(tuán)培訓(xùn)課程體系案例：富士康的培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)需求與需求分析培訓(xùn)需求特點(diǎn)培訓(xùn)需求分析參與對(duì)象培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)培訓(xùn)需求分析流程培訓(xùn)需求分析三大層面組織層面需求分析

培訓(xùn)治理關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)培訓(xùn)需求報(bào)告的撰寫(xiě)案例：某公司培訓(xùn)需求分析報(bào)告四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估考核介紹培訓(xùn)評(píng)估考核體系的流程治理全四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估體系培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)收集方法培訓(xùn)效果評(píng)估的著眼點(diǎn)培訓(xùn)評(píng)估考核的實(shí)施培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化低緣由分析20字方針培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方法培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化流程學(xué)分制在效果轉(zhuǎn)化中的應(yīng)用案例：海南航空培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方案培訓(xùn)制度的分類培訓(xùn)打算指導(dǎo)思想培訓(xùn)打算三種類型形象工程政治運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)培訓(xùn)打算成功的五要素年度培訓(xùn)打算構(gòu)造與編制要點(diǎn)年度培訓(xùn)打算參考格式年度培訓(xùn)打算制定過(guò)程與技巧案例：某公司年度培訓(xùn)打算員工職業(yè)生涯規(guī)劃與成長(zhǎng)通道案例分析：某公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)接班人打算案例分析：世界500強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)的重視企業(yè)人才培育的三種常見(jiàn)形式人才培育的其他有效方式案例分析：這樣培育適宜嗎？企業(yè)大學(xué)與企業(yè)培訓(xùn)區(qū)分企業(yè)大學(xué)定位模式企業(yè)大學(xué)運(yùn)營(yíng)體系案例：世界知名企業(yè)大學(xué)職務(wù)層面需求分析70.如何構(gòu)建企業(yè)大學(xué)個(gè)人層面需求分析71.工具：26.各級(jí)主管在培訓(xùn)需求評(píng)估中的關(guān)留意點(diǎn)《企業(yè)培訓(xùn)成熟模型》27.三個(gè)層面需求分析局限性《企業(yè)培訓(xùn)成熟度評(píng)估表》28.培訓(xùn)需求的對(duì)象分析《培訓(xùn)績(jī)效矩陣》29.傳統(tǒng)需求分析方法的比較《培訓(xùn)課程體系表》30.型培訓(xùn)需求方法《培訓(xùn)矩陣表》31.培訓(xùn)需求的分類《培訓(xùn)需求分析報(bào)告》靜態(tài)需求《培訓(xùn)效果評(píng)估表》動(dòng)態(tài)需求《培訓(xùn)學(xué)員意見(jiàn)反響表》菜單式培訓(xùn)需求從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求理論意義量化培訓(xùn)治理方法基于課程資源的需求調(diào)查第六單元：目標(biāo)治理與績(jī)效考核

《某公司年度培訓(xùn)打算模板》《某公司培訓(xùn)治理制度參考》30. 8個(gè)方面1.案例：真是績(jī)效主義毀掉了索尼嗎？31.如何構(gòu)建公司績(jī)效數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)體系2.企業(yè)推行績(jī)效治理的失敗緣由32.績(jī)效數(shù)據(jù)收集的流程與關(guān)鍵點(diǎn)3.案例：這個(gè)車(chē)隊(duì)如何治理33.幫下屬擬定績(jī)效打算4.績(jī)效考核的三笑〔老板、干部、員工〕34.3個(gè)步驟5.績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)35..4種方法6.案例：公牛隊(duì)如何考核羅德曼36.員工績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)涵7.量化技術(shù)是成功推行的先決條件37.3種形式8.績(jī)效考核與績(jī)效治理的區(qū)分38.輔導(dǎo)員工OJT的障礙因素9.全面績(jī)效考核的內(nèi)容：39.演練：?jiǎn)T工績(jī)效輔導(dǎo)KPI〔關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〕40.績(jī)效是“管”出來(lái)的；GS〔關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)〕41.績(jī)效過(guò)程把握的兩種形式KCI〔關(guān)鍵努力素養(yǎng)指標(biāo)〕42.如何通過(guò)“日清表”讓員工自我把握；10.千斤重?fù)?dān)人人挑——目標(biāo)分解的重要性43.績(jī)效進(jìn)度看板”的過(guò)程治理11.目標(biāo)與目的和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)分44.主管如何通過(guò)月度績(jī)效檢討會(huì)進(jìn)展過(guò)程把握12.目標(biāo)分類：KPIGS45.9種方法13.企業(yè)三層級(jí)KPI指標(biāo)體系46.績(jī)效等級(jí)與鼓舞方案14.企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)建47.個(gè)人考核如何與公司、部門(mén)掛鉤彼得·德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)法48.員工考核為什么需要二次校正BSC〔平衡計(jì)分卡〕法49.績(jī)效系數(shù)確實(shí)定演練：提煉學(xué)員企業(yè)的企業(yè)級(jí)KPI50.績(jī)效結(jié)果處理15.6.KPIKPI-KPI-崗位強(qiáng)制分布KPI指標(biāo)矩陣分解法價(jià)值樹(shù)分解法職能崗位KPI分析――職責(zé)分析法如何設(shè)計(jì)KPI考核表如何確定KPI的權(quán)重如何設(shè)計(jì)KPI的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如何確定并分解KPI的目標(biāo)值歷史趨勢(shì)法資源變動(dòng)法行業(yè)標(biāo)桿法申報(bào)平衡法競(jìng)標(biāo)法GS量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)如何理解GS哪些崗位要實(shí)施GS考核GS設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧GS考核表的設(shè)計(jì)KCI〔關(guān)鍵力氣素養(yǎng)指標(biāo)〕為什么要進(jìn)展KCI考核哪些崗位要進(jìn)展KCI考核KCI考核的進(jìn)展方式－360度考核演練：設(shè)計(jì)績(jī)效考核表考核指標(biāo)如何定義考核指標(biāo)定義應(yīng)避開(kāi)的錯(cuò)誤何為績(jī)效數(shù)據(jù)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與治理數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集的途徑與難點(diǎn)治理數(shù)據(jù)收集的途徑與難點(diǎn)第七局部：鼓舞性薪酬模式設(shè)計(jì)案例：薪酬之痛薪酬在人力資源治理中的作用薪酬不等同于酬勞薪酬設(shè)計(jì)的根底理論案例爭(zhēng)論：薪酬還是心愁薪酬治理的原則薪酬治理的目的薪酬構(gòu)成與功能

差額分布員工考核硬性排名的技巧考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤績(jī)效面談的現(xiàn)狀績(jī)效面談的目的績(jī)效面談的根本要求績(jī)效面談的步驟案例：一次失敗的績(jī)效面談?wù)婵?jī)效結(jié)果反響的模式負(fù)面績(jī)效結(jié)果反響的模式：BEST模式如何制定下一步的績(jī)效改善打算演練：績(jī)效面談工具：《績(jī)效考核表》8明確表》《績(jī)效矩陣圖》《德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)指標(biāo)體系》《GS指標(biāo)四維成像模型》《KPI年度規(guī)劃表》《績(jī)效進(jìn)度看板》《二次校正法模板》《績(jī)效面談表模板》崗位薪酬構(gòu)造不同職類薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)技巧中高層治理類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)銷(xiāo)售類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)研發(fā)類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)生產(chǎn)類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)職能類員工薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)案例：中高層主管“超額利潤(rùn)共享打算”薪酬核算與支付9.3P薪酬治理模式44.聘員工與離職員工薪酬計(jì)算10.薪酬治理進(jìn)展的趨勢(shì)45.薪酬談判技巧11.案例爭(zhēng)論：高薪為何沒(méi)有高效46.薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)12.企業(yè)薪酬存在的主要問(wèn)題47.薪酬調(diào)整的類別無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度48.薪酬調(diào)整溝通有薪酬制度，但僵化49.薪酬支付的藝術(shù)鼓舞缺乏50.薪酬調(diào)整的流程與奉獻(xiàn)無(wú)關(guān)51.案例：某公司薪酬制度職位無(wú)差異52.案例：年終獎(jiǎng)為何發(fā)出了沖突13.53.年終獎(jiǎng)發(fā)的是一種才智14.擬定薪酬策略54.年終獎(jiǎng)發(fā)放的原則15.案例：IBM與微軟的薪酬設(shè)計(jì)55.年終獎(jiǎng)發(fā)放的幾種模式16.爭(zhēng)論：薪酬該向哪局部人傾斜年底雙薪17.案例：奇克菲力薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效考核18.企業(yè)進(jìn)展階段的薪酬策略隱形紅包19.薪酬模式選擇56.年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間策略20.薪酬安排體系設(shè)計(jì)思維思路57.年終發(fā)放的形式21.薪酬調(diào)查的作用58.年終獎(jiǎng)納稅籌劃22.薪酬調(diào)查的內(nèi)容59.年終獎(jiǎng)發(fā)放法律風(fēng)險(xiǎn)防范23.薪酬市場(chǎng)調(diào)查的工作程序〔外部調(diào)查、60.年終獎(jiǎng)安排的七大策略原則內(nèi)部調(diào)查〕61.封閉式年終獎(jiǎng)發(fā)放策略24.薪酬認(rèn)可度調(diào)查工作程序62.開(kāi)放式年終獎(jiǎng)發(fā)放策略25.崗位分析評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、績(jī)效考核與63.演練：獎(jiǎng)金安排薪酬治理的關(guān)系64.福利設(shè)計(jì)的根本原則26.薪酬調(diào)查方法65.福利設(shè)計(jì)的技巧27.爭(zhēng)論：某公司薪酬調(diào)查消滅的問(wèn)題66.工具：28.寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的差異《薪酬認(rèn)可度調(diào)查表》29.寬帶薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)《薪酬調(diào)查分析報(bào)告》30.對(duì)“紅圈”如何進(jìn)展處理《薪級(jí)表》31.對(duì)“綠圈”如何進(jìn)展處理《多家企業(yè)薪酬治理制度參考資料》32.案例：商鞅薪酬改革《多家企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬制度參考資料》33.寬帶級(jí)差的設(shè)計(jì)規(guī)章《員工薪酬調(diào)整申請(qǐng)表》34.寬帶帶寬的設(shè)計(jì)規(guī)章《員工年度〔月度〕調(diào)薪匯總建議表》35.寬帶重疊度設(shè)計(jì)規(guī)章《員工調(diào)薪通知書(shū)》36.如何把人對(duì)應(yīng)到薪級(jí)表《個(gè)人稅率和速算折扣表》37.案例：某公司寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)《年終獎(jiǎng)的無(wú)效區(qū)間與低效區(qū)間表》38.演練：設(shè)計(jì)寬帶薪酬《年終獎(jiǎng)核算表》39.薪酬制度構(gòu)造第八局部：如何留住企業(yè)核心人才

7. 案例：雷尼爾效應(yīng)1.企業(yè)核心人才流失緣由分析8.案例：人在曹營(yíng)心在漢2.蓋洛普公司的S 曲線9.通過(guò)有效授權(quán)，豐富工作內(nèi)涵3.蓋洛普公司Q12測(cè)評(píng)法10.核心人才的柔性治理技巧4.留住人才的三個(gè)關(guān)鍵人際治理風(fēng)格測(cè)試吸取適宜的人選四種不同人才治理技巧讓人有所值11.帶人如帶兵，帶兵如帶“心”最大努力地滿足員工12.如何治理部門(mén)的超級(jí)明星員工5.案例：段永平怒創(chuàng)“步步高”13.當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)“刺頭”員工6.留人鐵三角待遇留人14.給離職員工系上“黃絲帶”感情留人事業(yè)留人第九局部：?jiǎn)T工勞動(dòng)關(guān)系治理勞動(dòng)關(guān)概論案例《Andy——有理，說(shuō)不清》勞動(dòng)關(guān)系的釋義與特征勞動(dòng)關(guān)系三要素勞動(dòng)關(guān)系與事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)合同治理引例：——《人力資源經(jīng)理桑大鵬的頭痛事》勞動(dòng)合同含義、特點(diǎn)勞動(dòng)合同的內(nèi)容勞動(dòng)合同的訂立勞動(dòng)合同訂立的原則勞動(dòng)合同訂立的程序無(wú)效勞動(dòng)合同確實(shí)認(rèn)與處理小思考——《什么狀況可以撤銷(xiāo)合同》勞動(dòng)合同的變更勞動(dòng)合同的解除集體合同治理引例：——《集體合同的效力高于勞動(dòng)合同》集體協(xié)商集體協(xié)商的含義及特征

勞動(dòng)安全衛(wèi)生治理引例：——《企業(yè)重視勞動(dòng)安全衛(wèi)生治理是時(shí)候了》勞動(dòng)安全衛(wèi)生治理概述勞動(dòng)安全治理勞動(dòng)衛(wèi)生治理勞動(dòng)保護(hù)勞動(dòng)爭(zhēng)議治理引例：——《企業(yè)用人自主權(quán)受法律約束嗎？》勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義及產(chǎn)生緣由用人單位方面的緣由勞動(dòng)者方面的緣由勞動(dòng)爭(zhēng)議的解決途徑及程序典型勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理案例解析——《女職工“三期”動(dòng)不得》勞動(dòng)關(guān)系治理的相關(guān)制度引例：——《透過(guò)員工罷工大事的反思》勞動(dòng)關(guān)系治理的相關(guān)制度職工民主治理制度案例分析：——《涉及職工切身利益的會(huì)議，必需有工會(huì)代表參與》工資制度集體合同制度集體合同含義及特征集體合同的內(nèi)容集體合同訂立的原則集體合同的變更和解除集體合同爭(zhēng)議的處理違反集體合同的責(zé)任集體合同與勞動(dòng)合同的區(qū)分4. 社會(huì)保險(xiǎn)治理引例：——《醫(yī)療保險(xiǎn)如何為民眾減負(fù)》社會(huì)保險(xiǎn)日常業(yè)務(wù)的辦理社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系的建立、轉(zhuǎn)移、終止社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)

工資法律調(diào)整的原則最低工資制度和諧勞動(dòng)關(guān)系的構(gòu)建引例：——《舉國(guó)上下掀起構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的熱潮》關(guān)于和諧與學(xué)者的闡述當(dāng)前勞動(dòng)關(guān)系中存在的問(wèn)題當(dāng)前勞動(dòng)關(guān)系不和諧的緣由構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的措施【講師介紹】張國(guó)良治理學(xué)碩士實(shí)戰(zhàn)型人力資源專家清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練中心特聘講師北京大學(xué)總裁班特聘講師第八屆企業(yè)教育百?gòu)?qiáng)人力資源專業(yè)十佳培訓(xùn)師PTT國(guó)際認(rèn)證高級(jí)講師行動(dòng)成功名師\名仕首領(lǐng)學(xué)院核心講師CQC〔中國(guó)進(jìn)出口質(zhì)量認(rèn)證中心〕國(guó)家審核員《徽商》雜志特邀撰稿人CAC全國(guó)職業(yè)培訓(xùn)與就業(yè)促進(jìn)專家?guī)熧Y委員會(huì)〔人力資源專業(yè)〕委員山東大學(xué)、山東科技大學(xué)、山東濟(jì)寧醫(yī)學(xué)院治理學(xué)院、泰山學(xué)院人力資源專業(yè)特聘教授高級(jí)人力資源治理師/資深人力資源治理詢問(wèn)師工作經(jīng)受中美合資ACID公司人力資源部經(jīng)理美國(guó)禮來(lái)公司〔500強(qiáng)〕人力資源經(jīng)理京衛(wèi)醫(yī)藥科技集團(tuán)人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理山東金藍(lán)盟治理參謀高級(jí)培訓(xùn)師/詢問(wèn)師上海名尚企業(yè)治理參謀高級(jí)詢問(wèn)師授課特點(diǎn)國(guó)內(nèi)多家大型詢問(wèn)公司培訓(xùn)導(dǎo)