庫存控制的挑戰(zhàn)

庫存控制的挑戰(zhàn)庫存管理的關鍵是什么？庫存管理的關鍵是設定合適的庫存水位，即回答下面三個問題：（1）庫存應該備什么產品？（2）備在什么地方，總庫、分庫還是門店/現(xiàn)場？（3）備多少？這三個問題的核心是平衡有貨率（服務水平）和庫存成本，要按次序解決，以最低成本實現(xiàn)既定的業(yè)務目標（有貨率）。庫存水位決策應該"由事實/數(shù)據(jù)開始，由判斷結束"，其基礎是分析數(shù)據(jù)，例如預測、歷史需求數(shù)據(jù)、關鍵客戶的分布、有貨率水平、補貨周期補貨成本、滯銷成本等。業(yè)界的挑戰(zhàn)之一是決策憑經驗、拍腦袋，缺少了數(shù)據(jù)分析，備什么料、備在哪里、備多少的決策就難優(yōu)化，至于能達到什么樣的有貨率（服務水平），很少有公司能搞清楚。結果就是要么備多，要么備少，庫存周轉低、大量資金積壓，甚至不得不銷毀大量庫存，嚴重影響公司盈利。業(yè)界的挑戰(zhàn)之二是預測。預測是庫存計劃的基石。上面庫存計劃的三個問題都是由預測驅動，即未來需求的高低和模式。解決預測問題的關鍵是正確處理這三點：（1）預測注定是錯的，但有一個預測要比沒有好；（2）預測是個跨部門行為，但必須得由一個部門負責；（3）預測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預測，逐次遞進。不管是分銷還是生產行業(yè)，要么是遲遲不肯敲定預測，需求一旦確定就是急單，成了庫存管理和供應鏈支持的噩夢；要么是預測人人都有份，但沒有一個部門對預測負責，互相推諉，最后推在市場變化的頭上，結果是有很多教訓，沒長什么經驗；再就是一次性預測做好了，不及時修正，沒法滿足市場變化的需要。這些造成的結果都一樣：有用的料沒有，沒用的料一大堆，庫存控制和有貨率一個都沒法保障。業(yè)界的挑戰(zhàn)三是計劃不足，執(zhí)行來補。由于預測和庫存水位設置上的先天不足，庫存管理人員一直在跟短缺做斗爭，變成了救火隊；因為一直忙于救火，他們就更沒有時間來做預測和計劃，結果就是惡性循環(huán)，庫存管理一直在低水平上徘徊。要打破怪圈，必須得從重要但不緊急的事做起，即預測和計劃。一流的公司計劃和執(zhí)行并舉，于是脫穎而出；二流的公司沒計劃、光執(zhí)行，只能在那里耗著；三流的公司既沒計劃，又執(zhí)行不力，就被淘汰了。放在庫存管理上，優(yōu)秀的庫存管理人員忙幾個星期外的事，即預測；三流的人員則是忙于救火催料，不能自拔。那么，怎樣設定庫存水位較為合理呢？庫存水位由兩部分組成：補貨周期內的平均庫存和應付變動的安全庫存。補貨周期的平均庫存由兩個變量確定：補貨周期和平均預測需求。安全庫存由多個變量確定：有貨率、需求模式及變動、供應模式及變動、補貨周期，有一系列的公式可供參考。這里有很多假設，例如需求模式往往假設為正態(tài)分布，補貨周期假定為固定等。這些假定都有其局限性，所以，數(shù)據(jù)分析的結果也是。但是，不能因為假設的局限性就就不做分析，直接憑經驗、拍腦袋。而應該遵循"由事實/數(shù)據(jù)開始，由判斷結束"的決策流程，先做數(shù)據(jù)分析，再加上職業(yè)判斷，進行修正。庫存水位的設置往往沒有最優(yōu)解，因為這是在平衡有貨率和庫存；但是，設置得好的庫存水位應該能自圓其說。這里的關鍵是通過計算分析和專業(yè)判斷，只承擔"計算過"的風險。例如一個2000元一顆的料，你放3個的安全庫存，期望達到97%的有貨率，但因為這料貴，你決定只設2個的安全庫存，期望達到92%的有貨率。那么這8%的缺貨率就是"計算過"的風險，庫存計劃員經過權衡，決定承擔這個"計算過"的風險，這決策就是個好決策。但如果沒經過數(shù)據(jù)分析，庫存計劃員拍腦袋，