房地產(chǎn)項目總經(jīng)理管理工具

項目總經(jīng)理管理工具說明及目錄說明：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)董事長關(guān)注的核心問題，精選項目案例，包括了行業(yè)管理現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃思路與方法、企業(yè)管控模式設(shè)計、房地產(chǎn)企業(yè)常用流程、計劃管理、成本管理、設(shè)計管理等內(nèi)容，全部為真實案例，且提供了可供董事長借鑒使用的管理工具。目錄：房地產(chǎn)企業(yè)管控模式設(shè)計案例房地產(chǎn)常用流程清單項目論證管理流程項目總體計劃管理流程項目計劃管理作業(yè)指引項目全過程成本管理流程項目目標(biāo)成本控制責(zé)任書目標(biāo)成本控制責(zé)任書評審表施工圖設(shè)計管理流程施工圖設(shè)計任務(wù)書施工圖設(shè)計文件審查要點運營顧問服務(wù)模式房地產(chǎn)管控模式設(shè)計案例房地產(chǎn)常用流程清單流程程文件清單序號流程模塊序號流程文件主導(dǎo)部門序號作業(yè)指引主導(dǎo)部門文件編號文件名稱文件編號文件名稱1項目論證1VCAN-B-LLZ-0011項目拓展及論證流流程開發(fā)部1VCAN-C-LLZ-0011市場研究作業(yè)指引引項目拓展部2VCAN-C-LLZ-0022土地獲取作業(yè)指引引3VCAN-C-LLZ-0033可行性報告編制作作業(yè)指引策劃研究部2產(chǎn)品策劃2VCAN-B-CCH-0011產(chǎn)品定位策劃流程程設(shè)計部4VCAN-C-CCH-0011產(chǎn)品建議書編制作作業(yè)指引產(chǎn)品策劃部3設(shè)計管理3VCAN-B-SSJ-0011方案及初步設(shè)計管管理流程設(shè)計部5VCAN-C-SSJ-0011設(shè)計公司選擇與管管理作業(yè)指引引產(chǎn)品策劃部4VCAN-B-SSJ-0022施工圖設(shè)計管理流流程6VCAN-C-SSJ-0022室內(nèi)設(shè)計、施工作作業(yè)指引5VCAN-B-SSJ-0033材料選型定板流程程7VCAN-C-SSJ-0033景觀設(shè)計作業(yè)指引引6VCAN-B-SSJ-0044設(shè)計變更管理流程程8VCAN-C-SSJ-0044設(shè)計評審作業(yè)指引引4前期管理7VCAN-B-QQQ-0011前期手續(xù)辦理管理理流程前期部9VCAN-C-QQQ-0011建設(shè)用地規(guī)劃許可可證辦理作業(yè)業(yè)指引前期部10VCAN-C-QQQ-0022建設(shè)工程規(guī)劃許可可證辦理作業(yè)業(yè)指引11VCAN-C-QQQ-0033國有土地使用證辦辦理作業(yè)指引引12VCAN-C-QQQ-0044建設(shè)投資計劃辦理理作業(yè)指引13VCAN-C-QQQ-0055建設(shè)工程施工許可可證辦理作業(yè)業(yè)指引8VCAN-B-QQQ-0022配套手續(xù)辦理管理理流程配套部14VCAN-C-QQQ-0066管線綜合設(shè)計作業(yè)業(yè)指引配套部15VCAN-C-QQQ-0077排水工程手續(xù)辦理理作業(yè)指引16VCAN-C-QQQ-0088電力工程手續(xù)辦理理作業(yè)指引17VCAN-C-QQQ-0099熱力工程手續(xù)辦理理作業(yè)指引18VCAN-C-QQQ-0100煤氣工程手續(xù)辦理理作業(yè)指引19VCAN-C-QQQ-0111自來水工程手續(xù)辦辦理作業(yè)指引引5采購管理9VCAN-B--CG-0001工程招標(biāo)采購管理理流程工程部20VCAN-C--CG-0001甲控、甲供作業(yè)指指引工程支持部21VCAN-C-CCG-0022直接采購作業(yè)指引引22VCAN-C-CCG-0033材料研究作業(yè)指引引23VCAN-C-CCG-0044供方評估作業(yè)指引引24VCAN-C-CCG-0055設(shè)備、材料驗收及及保管作業(yè)指指引項目部6成本管理10VCAN-B-CCB-0011項目成本管理流程程成本部25VCAN-C-CCB-0011項目目標(biāo)成本編制制作業(yè)指引成本計劃部26VCAN-C-CCB-0022成本管理軟件使用用作業(yè)指引27VCAN-C-CCB-0033動態(tài)成本管理作業(yè)業(yè)指引28VCAN-C-CCB-0044項目成本后期評估估編制作業(yè)指指引29VCAN-C-CCB-0055工程預(yù)結(jié)算編制及及審核作業(yè)指指引工程支持部30VCAN-C-CCB-0066工程扣款管理作業(yè)業(yè)指引項目部7工程管理11VCAN-B-GGC-0011工程管理流程項目部31VCAN-C-GGC-0011工程質(zhì)量控制作業(yè)業(yè)指引項目部32VCAN-C-GGC-0022工程進(jìn)度控制作業(yè)業(yè)指引33VCAN-C-GGC-0033安全文明管理作業(yè)業(yè)指引34VCAN-C-GGC-0044工程資料管理作業(yè)業(yè)指引35VCAN-C-GGC-0055工程管理檢查作業(yè)業(yè)指引36VCAN-C-GGC-0066工程驗收(備案))作業(yè)指引37VCAN-C-GGC-0077物業(yè)移交作業(yè)指引引38VCAN-C-GGC-0088對施工單位的檢查查考核指引39VCAN-C-GGC-0099對監(jiān)理單位的檢查查考核指引12VCAN-B-GGC-0022工程變更管理流程程工程部40VCAN-C-GGC-0100客戶工程變更作業(yè)業(yè)指引8營銷管理13VCAN-B-YYX-0011銷售準(zhǔn)備管理流程程項目部41VCAN-C-YYX-0011媒體選擇及管理作作業(yè)指引媒體資源部42VCAN-C-YYX-0022營銷計劃制定及實實施作業(yè)指引引項目部43VCAN-C-YYX-0033項目標(biāo)識系統(tǒng)建立立作業(yè)指引44VCAN-C-YYX-0044銷售案場建立作業(yè)業(yè)指引45VCAN-C-YYX-0055銷售法律文件制定定作業(yè)指引46VCAN-C-YYX-0066銷售前培訓(xùn)作業(yè)指指引47VCAN-C-YYX-0077商品房價格制定及及變更作業(yè)指指引銷售管理部48VCAN-C-YYX-0088銷售許可證辦理作作業(yè)指引前期部14VCAN-B-YYX-0022產(chǎn)品銷售管理流程程項目部49VCAN-C-YYX-0099項目開盤作業(yè)指引引項目部50VCAN-C-YYX-0100銷售現(xiàn)場管理作業(yè)業(yè)指引51VCAN-C-YYX-0111銷售資源控制作業(yè)業(yè)指引52VCAN-C-YYX-0122現(xiàn)場活動組織作業(yè)業(yè)指引53VCAN-C-YYX-0133銷售管理軟件使用用作業(yè)指引銷售管理部54VCAN-C-YYX-0144銷售合約簽訂及變變更作業(yè)指引引55VCAN-C-YYX-0155銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計作業(yè)業(yè)指引56VCAN-C-YYX-0166現(xiàn)場收款及票據(jù)管管理作業(yè)指引引結(jié)算管理部57VCAN-C-YYX-0177銷售回款作業(yè)指引引(含全款、按按揭)9客戶服務(wù)15VCAN-B-KKH-0011客戶關(guān)系管理流程程項目部58VCAN-C-KKH-0011房地產(chǎn)證辦理作業(yè)業(yè)指引前期部59VCAN-C-KKH-0022客戶證明文件出具具作業(yè)指引項目部60VCAN-C-KKH-0033客戶入住作業(yè)指引引61VCAN-C-KKH-0044售后接待及維修處處理作業(yè)指引引62VCAN-C-KKH-0055客戶投訴處理作業(yè)業(yè)指引63VCAN-C-KKH-0066客戶檔案管理作業(yè)業(yè)指引10人力資源管理16VCAN-B-RRZ-0011人力資源規(guī)劃流程程人事行政部64VCAN-C-RRZ-0011外派及輪崗管理規(guī)規(guī)定人事行政部17VCAN-B-RRZ-0022員工招募管理流程程65VCAN-C-RRZ-0022員工行為規(guī)范管理理規(guī)定18VCAN-B-RRZ-0033員工試用與轉(zhuǎn)正管管理流程66VCAN-C-RRZ-0033員工獎懲管理規(guī)定定19VCAN-B-RRZ-0044員工調(diào)職離職審批批管理流程67VCAN-C-RRZ-0044員工考勤管理規(guī)定定20VCAN-B-RRZ-0055培訓(xùn)管理流程68VCAN-C-RRZ-0055員工出差管理規(guī)定定21VCAN-B-RRZ-0066績效管理流程69VCAN-C-RRZ-0066員工請休假管理規(guī)規(guī)定70VCAN-C-RRZ-0077員工薪資管理規(guī)定定71VCAN-C-RRZ-0088員工福利管理規(guī)定定72VCAN-C-RRZ-0099員工保險管理規(guī)定定73VCAN-C-RRZ-0100員工購車管理規(guī)定定74VCAN-C-RRZ-0111員工勞動合同管理理規(guī)定75VCAN-C-RRZ-0122員工檔案管理規(guī)定定11行政管理22VCAN-B-XXZ-0011文件及記錄管理流流程總裁辦76VCAN-C-XXZ-0011公文管理規(guī)定總裁辦公室77VCAN-C-XXZ-0022檔案管理規(guī)定23VCAN-B-XXZ-0022合同管理流程78VCAN-C-XXZ-0033印鑒及證照管理規(guī)規(guī)定79VCAN-C-XXZ-0044出境管理規(guī)定80VCAN-C-XXZ-0055固定資產(chǎn)管理規(guī)定定人事行政部81VCAN-C-XXZ-0066電腦網(wǎng)絡(luò)及設(shè)備管管理規(guī)定82VCAN-C-XXZ-0077日常行政事務(wù)管理理規(guī)定83VCAN-C-XXZ-0088圖書及報刊雜志管管理規(guī)定84VCAN-C-XXZ-0099車輛及司機(jī)管理規(guī)規(guī)定12財務(wù)管理24VCAN-B-CCW-0011付款管理流程結(jié)算管理部、綜合合服務(wù)部參與與付款流程85VCAN-C-CCW-0011資金計劃管理規(guī)定定成本計劃部86VCAN-C-CCW-0022交際應(yīng)酬費管理規(guī)規(guī)定結(jié)算管理部25VCAN-B-CCW-0022房地產(chǎn)開發(fā)貸款流流程87VCAN-C-CCW-0033財務(wù)管理規(guī)定13企業(yè)文化26VCAN-B-WWH-0011危機(jī)處理流程董事長辦公室88VCAN-C-WWH-0011對外宣傳管理規(guī)定定董事長辦公室89VCAN-C-WWH-0022網(wǎng)站信息管理規(guī)定定90VCAN-C-WWH-0033企業(yè)內(nèi)刊管理規(guī)定定91VCAN-C-WWH-0044會議管理作業(yè)規(guī)定定總裁辦公室14審計監(jiān)察27VCAN-B-JJC-0011法律事務(wù)處理流程程法務(wù)監(jiān)察部92VCAN-C-JJC-0011外聘律師作業(yè)指引引28VCAN-B-JJC-0022內(nèi)部監(jiān)察工作流程程29VCAN-B-JJC-0033內(nèi)部審計工作流程程資產(chǎn)審計部93VCAN-C-JJC-0022商品房余房管理作作業(yè)指引資產(chǎn)審計部30VCAN-B-JJC-0044房屋資產(chǎn)管理流程程資產(chǎn)審計部94VCAN-C-JJC-0033舊房資產(chǎn)管理作業(yè)業(yè)指引31VCAN-B-JJC-0055投資性資產(chǎn)管理流流程15計劃管理32VCAN-B-JJH-0011計劃管理流程經(jīng)營計劃部95VCAN-C-JJH-0011年度計劃編制作業(yè)業(yè)指引經(jīng)營計劃部33VCAN-B-JJH-0022項目計劃管理流程程96VCAN-C-JJH-0022月度計劃管理作業(yè)業(yè)指引97VCAN-C-JJH-0033項目專項計劃編制制作業(yè)指引16體系維護(hù)34VCAN-B-TTX-0011目標(biāo)管理流程總裁辦公室98VCAN-C-TTX-0011內(nèi)部工作質(zhì)量檢查查作業(yè)指引總裁辦公室35VCAN-B-TTX-0022顧客滿意度管理流流程36VCAN-B-TTX-0033內(nèi)部審核管理流程程37VCAN-B-TTX-0044不合格管理流程38VCAN-B-TTX-0055糾正措施與預(yù)防措措施管理流程程39VCAN-B-TTX-0066管理評審流程備注本流程管理文件體體系共有流程程文件39，作業(yè)指引98個。項目論證管理流程流程概況流程說明流程目的為保持公司可持續(xù)續(xù)發(fā)展，在尋尋找和確定房房地產(chǎn)新項目目前對其可行行性進(jìn)行科學(xué)學(xué)論證，有效效規(guī)避風(fēng)險，提提高項目決策策的規(guī)范性和和計劃性，提提高投資收益益。流程風(fēng)險項目可行性決策所所需的信息不不全面或不準(zhǔn)準(zhǔn)確造成決策策失誤帶來的的投資風(fēng)險。流程范圍房地產(chǎn)開發(fā)新項目論論證工作，以以及為之展開開的相應(yīng)研究究工作。流程名詞定義土地儲備——為保保證公司未來來項目開發(fā)的的土地需求，而而預(yù)先進(jìn)行的的以控制土地地開發(fā)權(quán)為目目的購入土地地的行為；投資機(jī)會研究———包含土地市市場研究、宏宏觀及區(qū)域經(jīng)經(jīng)濟(jì)研究、城城市規(guī)劃動態(tài)態(tài)研究、房地地產(chǎn)宏觀市場場研究、房地地產(chǎn)相關(guān)政策策法規(guī)研究、競競爭對手研究究和公司戰(zhàn)略略研究等；可行性研究——就就是對擬購入入的土地進(jìn)行行房地產(chǎn)項目目技術(shù)經(jīng)濟(jì)上上的論證分析析，并在此基基礎(chǔ)上對項目目的經(jīng)濟(jì)效果果進(jìn)行預(yù)測，為為投資決策提提供依據(jù)；流程內(nèi)部客戶投資委員會流程外部客戶國土規(guī)劃局流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目策劃管理流程程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注流程關(guān)鍵點流程關(guān)鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標(biāo)委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務(wù)副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務(wù)副總裁）財務(wù)總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部財務(wù)管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務(wù)部技術(shù)管理部招標(biāo)合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風(fēng)險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與-★☆-☆-☆○--●○○○○----------備注符號說明：●主導(dǎo)；○配合；☆審核；★批準(zhǔn)流程圖部門職責(zé)投資發(fā)展部根據(jù)《投資機(jī)會研究作業(yè)指引》，牽頭組織相關(guān)部門（技術(shù)管理部、市場策劃部、成本管理部等）專業(yè)人員進(jìn)行投資機(jī)會研究，編制《意向項目投資機(jī)會調(diào)研表》；根據(jù)《可行性研究報告編制作業(yè)指引》組織相關(guān)專業(yè)人員編制完成《初步可行性研究報告》、《可行性研究報告》；向財務(wù)管理部提出初步的現(xiàn)金流量預(yù)測表和項目資金解決方案；項目合同條款談判和合同風(fēng)險控制工作；投資發(fā)展部分管領(lǐng)導(dǎo)簽署《初步可行性研究報告》、《可行性研究報告》，并對報告的真實性、全面性、可執(zhí)行性負(fù)責(zé)；對項目獲取方式、法律風(fēng)險等負(fù)有引導(dǎo)、規(guī)范、建議和審核的責(zé)任；技術(shù)管理部對產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計方案、設(shè)計周期等負(fù)有引導(dǎo)、規(guī)范、建議和審核的責(zé)任。市場策劃部對客戶土地屬性需求分析、競品客戶及產(chǎn)品分析、客戶初步定位、項目產(chǎn)品配比分析、項目客戶定位等負(fù)有引導(dǎo)、規(guī)范、建議和審核的責(zé)任；對產(chǎn)品定價依據(jù)和價格預(yù)期值以及銷售周期安排等負(fù)有引導(dǎo)、規(guī)范、建議和審核的責(zé)任。成本管理部對土地價款的分配、工程成本等負(fù)有引導(dǎo)、規(guī)范、建議和審核的責(zé)任。財務(wù)管理部對期間費用和政府規(guī)費等負(fù)有引導(dǎo)、規(guī)范、建議和審核的責(zé)任。負(fù)責(zé)項目運營計劃、盈利指標(biāo)審核、資金安全風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險控制；負(fù)責(zé)項目資金安排方案和現(xiàn)金流運營風(fēng)險控制；投資委員會對《初步可行性研究報告》聽證；對《可行性研究報告》聽證；工作流程投資機(jī)會研究——編制《意向項目投資機(jī)會調(diào)研表》投資發(fā)展部的負(fù)責(zé)土地信息的收集工作，負(fù)責(zé)土地信息的匯總、整理和總結(jié)等。政府公告類：從相關(guān)報紙或各土地儲備中心處提前獲得政府出讓土地信息公告、土地儲備發(fā)展中心進(jìn)行的企業(yè)轉(zhuǎn)讓土地信息招投標(biāo)、拍賣、掛牌信息公告；其他被動收集信息類：土地信息人來電、傳真、約訪、推介等；其他主動收集信息類：了解各行政區(qū)歷史用地、農(nóng)村工商發(fā)展用地和舊城改造的信息，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，主動與原土地方接觸，了解是否有轉(zhuǎn)讓或合作意向。投資發(fā)展部的根據(jù)對土地信息的初步判斷，篩選并提出重點進(jìn)入地塊建議；投資發(fā)展部負(fù)責(zé)及時把握動態(tài)信息，及時收集、及時分析，定期匯總，形成基礎(chǔ)研究信息庫，填報《意向項目投資機(jī)會調(diào)研表》；以基礎(chǔ)研究的成果指導(dǎo)土地儲備計劃工作的進(jìn)行，編制土地儲備計劃。項目內(nèi)部立項——依據(jù)《初步可行性研究報告》投資發(fā)展部在城市地圖研究、地形地貌研究、周邊環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上，與相關(guān)部門共同進(jìn)行現(xiàn)場互動交流，對客戶、產(chǎn)品、合作模式等提供出初步的建議。投資發(fā)展部組織集團(tuán)高管進(jìn)行現(xiàn)場看地，并現(xiàn)場聽取投資發(fā)展部分管領(lǐng)導(dǎo)匯報；集團(tuán)高管初步確認(rèn)投資意向后，投資發(fā)展部按要求編制《初步可行性研究報告》；《初步可行性研究報告》通過投資委員會聽證，通過董事會策劃后，即可開展項目運營的前置工作；項目決策——依據(jù)《可行性研究報告》投資發(fā)展部組織相關(guān)部門，在經(jīng)過認(rèn)真科學(xué)的實地調(diào)查、城市地圖分析、環(huán)境研究、政策法規(guī)、客戶細(xì)分、產(chǎn)品定位、價格預(yù)測、成本分析、稅務(wù)、資金風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，編制《可行性研究報告》?！犊尚行匝芯繄蟾妗返默F(xiàn)金流計劃和運營計劃安排必須客觀，保證項目獲取后能夠得到優(yōu)化執(zhí)行。在《可行性研究報告》編制完成后的5個工作日內(nèi)，由投資發(fā)展部組織投資委員會召開項目決策會，在5個工作日內(nèi)完成整個決策過程。決策原則：通過聽證、分析問題、解決問題和風(fēng)險控制模擬演示等程序后，進(jìn)行會議表決通過或附帶條件通過或不通過；經(jīng)出席會議的投資決策委員全數(shù)表決同意的，則為決策通過；屬于權(quán)益類的合作項目必須在獲得初步合作條件的基礎(chǔ)上，將項目的合作方式、合作比例、稅務(wù)風(fēng)險、資金安排、或有負(fù)債控制等原則性條件同時進(jìn)行評審；項目總體計劃管理流程流程概況流程說明流程目的明確項目運作的總總體計劃；通通過項目總計計劃，使相關(guān)關(guān)部門明確相相關(guān)要求、按按計劃實施工工作。流程風(fēng)險流程范圍適用于公司所有項項目計劃制定定、協(xié)調(diào)的管管理。流程名詞定義流程內(nèi)部客戶流程外部客戶流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目策劃流程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注制訂項目開發(fā)節(jié)點點計劃計劃匯總發(fā)布流程關(guān)鍵點流程關(guān)鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標(biāo)委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務(wù)副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務(wù)副總裁）財務(wù)總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部財務(wù)管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務(wù)部技術(shù)管理部招標(biāo)合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風(fēng)險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與--★-☆--●----------------○備注符號說明：●主導(dǎo)；○配合；☆審核；★批準(zhǔn)流程圖部門職責(zé)總裁辦負(fù)責(zé)編制《項目總體節(jié)點計劃》；負(fù)責(zé)編制《項目開發(fā)作業(yè)指引》；負(fù)責(zé)組織對項目總體計劃的評審發(fā)布；負(fù)責(zé)組織編制《項目總體計劃》、項目各專業(yè)計劃；項目管理部負(fù)責(zé)編制本部門的專業(yè)計劃；負(fù)責(zé)提出項目計劃變更申請；職能相關(guān)部門負(fù)責(zé)編制本部門的專業(yè)計劃；負(fù)責(zé)提出項目計劃變更申請；常務(wù)副總裁、董事長/總裁負(fù)責(zé)審批項目總體計劃；工作程序《項目總體節(jié)點計劃》編制階段總裁辦根據(jù)集團(tuán)有關(guān)開發(fā)節(jié)奏要求，與公司相關(guān)部門溝通，匯總公司高層意見編制《項目總體節(jié)點計劃》，并報常務(wù)副總裁、董事長/總裁審批；《項目總體節(jié)點計劃》審批后，總裁辦下發(fā)《項目總體節(jié)點計劃》；節(jié)點里程碑包括但不限于：包括拆遷完成時間、施工圖完成時間、工程招投標(biāo)完成時間、施工許可證辦理時間、開工時間、±0.00完成時間、取得預(yù)售證時間、主體封頂時間、售樓環(huán)境完成時間、開盤時間、整體外排柵拆除時間、專業(yè)項目開竣工時間、竣工驗收時間、入伙時間；《項目總體計劃》編制階段公司相關(guān)部門按《項目總體節(jié)點計劃》、《專業(yè)計劃編制作業(yè)指引》編制項目專業(yè)計劃；總裁辦組織調(diào)整匯總編制《項目總體計劃》；《項目總體計劃》評審發(fā)布總裁辦組織對《項目總體計劃》進(jìn)行評審；評審后，將《項目總體計劃》提交常務(wù)副總裁、董事長/總裁審批；總裁辦將審批后的《項目總體計劃》下發(fā)各職能部門并存檔備案；按《項目總體計劃》實施；總裁辦按《項目總體計劃》進(jìn)行計劃控制、追蹤檢查和管理，并及時提出糾偏措施。計劃變更階段項目管理部、職能部門根據(jù)計劃實施情況，提出項目計劃變更申請；計劃變更通過分管領(lǐng)導(dǎo)審核，提交常務(wù)副總裁、董事長/總裁審批；項目計劃編制時間及質(zhì)量要求《項目總體節(jié)點計劃》應(yīng)當(dāng)在兩周內(nèi)編制完成并下發(fā)；《項目總體計劃》應(yīng)當(dāng)在拿地后一個月內(nèi)編制完成并下發(fā)；支持性文件BZC-OP-JH001A《項目總體計劃管理流程》BZC-WI-JH001A《項目計劃管理作業(yè)指引》BZC-WI-JH002A《專項計劃編制作業(yè)指引》BZC-WI-JH003A《危機(jī)管理作業(yè)指引》BZC-模板-JH001A《項目總體節(jié)點計劃》BZC-模板-JH002A《項目總體計劃》BZC-模板-JH003A《項目一級二級計劃》BZC-模板-JH004A《項目計劃管理評估報告》BZC-模板-JH005A《建筑工程合理工期計算表》相關(guān)記錄BZC-WIQR-JH001A《項目計劃評審表》BZC-WIQR-JH002A《計劃變更審批表》項目計劃管理作業(yè)指引流程概況流程說明流程目的明確項目運作的總總體計劃；通通過項目總計計劃，使相關(guān)關(guān)部門明確相相關(guān)要求、按按計劃實施工工作；流程風(fēng)險流程范圍適用于公司所有項項目計劃制定定、協(xié)調(diào)的管管理；流程名詞定義流程內(nèi)部客戶流程外部客戶流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目策劃流程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注計劃編制與分解計劃評估與考核流程關(guān)鍵點流程關(guān)鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標(biāo)委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務(wù)副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務(wù)副總裁）財務(wù)總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部財務(wù)管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務(wù)部技術(shù)管理部招標(biāo)合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風(fēng)險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與--★-☆--●-○○○○○○○○○○○○○---備注符號說明：●主導(dǎo)；○配合；☆審核；★批準(zhǔn)部門職責(zé)總裁辦公會是公司計劃管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)下發(fā)公司一級計劃目標(biāo)；審議對一級計劃目標(biāo)的調(diào)整申請；總裁辦是公司計劃管理的最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)推進(jìn)公司計劃管理體系建設(shè)，并確保公司一級計劃目標(biāo)分解為各部門二級計劃；在計劃下發(fā)后，負(fù)責(zé)代表公司管理層對各部門二級計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行及時跟蹤與評估，以確保公司一級計劃目標(biāo)的達(dá)成；各項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理是項目開發(fā)計劃的第一責(zé)任人，有責(zé)任協(xié)調(diào)各部門共同推動本項目二級計劃的按時完成；在發(fā)現(xiàn)本項目開發(fā)計劃可能無法達(dá)成時，有責(zé)任在第一時間向總裁辦和公司管理層發(fā)出預(yù)警，必要時可以申請計劃調(diào)整；相關(guān)部門經(jīng)理承擔(dān)本部門計劃管理的第一責(zé)任，負(fù)責(zé)推動本部門計劃管理工作，并確保公司二級計劃分解為個人的工作任務(wù)，形成月度的部門三級計劃，并定期報送總裁辦；各部門經(jīng)理應(yīng)及時跟蹤本部門二、三級計劃的執(zhí)行情況，并確保部門二級計劃的達(dá)成；在發(fā)現(xiàn)本部門二級計劃可能無法達(dá)成時，有責(zé)任在第一時間向總裁辦和公司管理層發(fā)出預(yù)警，必要時可以申請計劃調(diào)整；工作程序三級計劃管理示意圖公司形成一級計劃目標(biāo)公司形成一級計劃目標(biāo)總裁辦組織各部門，分解形成二級行動計劃各部門內(nèi)部每月組織計劃拆分、匯總，形成三級行動計劃各部門即時通報二級計劃進(jìn)展各部門每月上報上月三級計劃執(zhí)行情況，及下月三級計劃；總裁辦根據(jù)即時的二級計劃執(zhí)行信息，和定時的三級計劃執(zhí)行信息，以及現(xiàn)場察看（會同工程部等）等多種手段，對公司三級計劃體系的運行情況進(jìn)行監(jiān)控；一級計劃目標(biāo)的調(diào)整，需要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審議通過；二級行動計劃的調(diào)整，需經(jīng)過總裁辦確認(rèn)；三級行動計劃的調(diào)整，需經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn)；每月評估、每季度考核由公司下發(fā)當(dāng)年一級計劃目標(biāo)和二級行動計劃；年內(nèi)可對其內(nèi)容動態(tài)調(diào)整計劃調(diào)整計劃跟蹤與預(yù)警計劃評估與考核計劃編制與分解總體說明：本文中的各項管理要求，適用于地產(chǎn)及其下屬物業(yè)公司，與公司經(jīng)營管理有關(guān)的各項工作均應(yīng)納入計劃體系進(jìn)行管理；三級計劃體系一級計劃目標(biāo)應(yīng)服從于公司三年發(fā)展規(guī)劃，由“項目開發(fā)里程碑計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成?！绊椖块_發(fā)里程碑計計劃”包括影響公公司項目運營營結(jié)果和運行行安全的重大大節(jié)點；“年度重點專項工作作”是指根據(jù)公公司發(fā)展和管管理需要，而而計劃在年內(nèi)內(nèi)開展進(jìn)行的的專項工作。二級計劃是為達(dá)成公司一級級計劃目標(biāo)，而而必須完成的的行動計劃；；它包括“二級項目目開發(fā)計劃”和“部門專項工工作計劃”；每項二級計劃都必必須由唯一的的部門主責(zé)；；三級計劃是指導(dǎo)某一計劃執(zhí)執(zhí)行人工作的的行動清單；；它由二級計劃分解解而來，每條條三級計劃任任務(wù)都應(yīng)可由由某人獨立主主責(zé)；公司各級會議決議議是新增、調(diào)調(diào)整計劃的依依據(jù)；二級項目開發(fā)計劃二級項目開發(fā)計劃項目開發(fā)里程碑計劃公司年度重點專項工作部門專項工作計劃示范區(qū)綜合控制計劃項目施工計劃項目報批報建計劃項目招標(biāo)、采購計劃銷售準(zhǔn)備工作計劃售后、物業(yè)計劃部門月度工作計劃與評估三級計劃項目設(shè)計計劃二級計劃一級計劃計劃編制與分解各級計劃的編制應(yīng)應(yīng)遵循如下原原則SMART原則：：經(jīng)營目標(biāo)本本身應(yīng)滿足如如下要求：具體(Speciific)：：目標(biāo)可明確確定義?？蓽y量(Meassurablle)：目標(biāo)標(biāo)是可驗證的的。行動導(dǎo)向(Acttion-oorientted)：目目標(biāo)可通過一一系列的行動動實現(xiàn)?，F(xiàn)實的(Reallisticc)：目標(biāo)的的設(shè)定是理智智的、符合現(xiàn)現(xiàn)實的。時效性(Timee-baseed)：目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成有時時間限制。部門內(nèi)充分參與：：各級組織的的計劃制定的的過程是組織織內(nèi)相關(guān)小組組或個人充分分參與的過程程，相關(guān)成員員應(yīng)認(rèn)真分析析現(xiàn)狀、達(dá)成成共識，避免免由一人編制制部門計劃的的現(xiàn)象發(fā)生。部門間協(xié)調(diào)：各部部門應(yīng)在本部部門計劃發(fā)布布前明確需其其他部門配合合的前提工作作，并與配合合部門溝通，就就需配合工作作的時間、工工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成成一致。關(guān)注品質(zhì)：各部門門在編制計劃劃時，應(yīng)確保保所編計劃不不會由于時間間過緊，而影影響該項工作作的品質(zhì)。各三級計劃的編寫寫流程和要求求如下：一級計劃目標(biāo)中，公公司年度重點點專項工作、項項目開發(fā)里程程碑目標(biāo)由總總裁辦擬稿，提提報總裁辦公公會審議后，方方可下發(fā)。各部門二級計劃由由各部門經(jīng)理理組織本部門門成員編寫，經(jīng)經(jīng)總裁辦審核核如與一級計計劃要求一致致、且與相關(guān)關(guān)部門計劃一一致，方可下下發(fā)；各部門三級計劃（月月度工作計劃劃與評估）由由各部門每月月滾動填寫，并并于每月5日前并發(fā)送送部門全體、抄抄送總裁辦，如如未能按時填填寫，按照信信息遲報或瞞瞞報處理。計劃跟蹤與預(yù)警公司一級計劃執(zhí)行行情況由總裁裁辦跟蹤；二二級計劃執(zhí)行行情況由各部部門經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)跟蹤，各項項目相關(guān)工作作進(jìn)度，由項項目總經(jīng)理和和工作主責(zé)部部門同時予以以跟蹤；三級級計劃由各部部門經(jīng)理跟蹤蹤。公司一級、二級、三三級計劃取得得階段性進(jìn)展展或完成時，需需由該計劃的的執(zhí)行部門發(fā)發(fā)送計劃進(jìn)展展知會，其中中二級計劃的的執(zhí)行情況應(yīng)應(yīng)抄送相關(guān)部部門、視情況況抄送總裁辦辦，一級計劃劃的執(zhí)行情況況必須抄送總總裁辦。如一級計劃完成但但未發(fā)送執(zhí)行行知會、或由由于未及時通通報二級計劃劃進(jìn)展，造成成相關(guān)部門未未及準(zhǔn)備相關(guān)關(guān)工作，將按按照信息瞞報報處理。公司計劃管理實行行三級預(yù)警機(jī)機(jī)制，預(yù)警的的種類分為下下述三種:黃色預(yù)警：預(yù)計二級計劃節(jié)點點將發(fā)生延誤誤5天以內(nèi)，發(fā)發(fā)布黃色預(yù)警警；發(fā)送至總裁辦及相相關(guān)部門負(fù)責(zé)責(zé)人；橙色預(yù)警：預(yù)計二級計劃將發(fā)發(fā)生延誤5天以上，15天以內(nèi)，發(fā)發(fā)布橙色預(yù)警警；發(fā)送至總裁辦及本本部門主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部部門負(fù)責(zé)人；；紅色預(yù)警：預(yù)計二級計劃節(jié)點點將發(fā)生延誤誤15天以上，或或發(fā)生可能直直接影響一級級計劃節(jié)點的的重大突發(fā)性性事件，發(fā)布布紅色預(yù)警；；發(fā)送至總裁辦及本本部門主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部部門負(fù)責(zé)人，抄抄送常務(wù)副總總裁或總裁；；根據(jù)“信息及時性”原則則，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)可能的計劃劃延誤，應(yīng)立立即發(fā)出預(yù)警警，否則或遲遲報處理。如如未發(fā)預(yù)警而而造成節(jié)點延延誤，將按照照信息瞞報進(jìn)進(jìn)行處理。根據(jù)“信息扁平化”原則則，計劃預(yù)警警應(yīng)由該節(jié)點點主責(zé)部門負(fù)負(fù)責(zé)人或主責(zé)責(zé)人直接發(fā)出出，并根據(jù)節(jié)節(jié)點可能的延延誤時間，一一次性發(fā)送給給所有的規(guī)定定人員?？偛棉k將通過計劃劃管理周報、計計劃管理月度度評估報告等等形式，向公公司管理層和和各部門通報報計劃執(zhí)行情情況。計劃調(diào)整計劃調(diào)整的原則：：公司并不排排斥計劃調(diào)整整，但計劃調(diào)調(diào)整應(yīng)按照流流程程序進(jìn)行行。一、二級計劃調(diào)整整應(yīng)由部門經(jīng)經(jīng)理提出申請請，報送總裁裁辦、抄送本本部門主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及與此工工作相關(guān)各部部門經(jīng)理，其其中一級計劃變更需經(jīng)經(jīng)公司總裁辦辦公會審議通通過；二級計劃變更需經(jīng)經(jīng)總裁辦確認(rèn)認(rèn)，視情況向向公司管理層層通報；三級計劃由部門內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整整，視情況向向總裁辦通報報。計劃評估與考核總裁辦負(fù)責(zé)對各部部門計劃管理理情況進(jìn)行月月度評估；通報本月二級計劃劃的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)態(tài)及各部門計計劃延誤、變變更情況等；；季度考核指標(biāo)可能能包括但不限限于下述指標(biāo)標(biāo)：二級計劃劃按時達(dá)成率率、計劃變更更次數(shù)、計劃劃預(yù)警有效性性等等。每季季度的計劃管管理績效考核核指標(biāo)以人力力資源部下發(fā)發(fā)的績效卡為為準(zhǔn)；計劃評估和考核應(yīng)應(yīng)遵循如下原原則進(jìn)行；結(jié)果導(dǎo)向原則：各部門對本部門主主責(zé)的工作任任務(wù)計劃，應(yīng)應(yīng)主動協(xié)調(diào)相相關(guān)部門工作作；各部門對本部門主主責(zé)的工作任任務(wù)計劃，應(yīng)應(yīng)承擔(dān)該任務(wù)務(wù)計劃的第一一責(zé)任；鼓勵協(xié)作原則：倡導(dǎo)上下游部門的的提前溝通，并并就交接工作作的時間質(zhì)量量達(dá)成一致；；鼓勵下游部門跟蹤蹤、督促上游游部門在保證證質(zhì)量的前提提下、按時完完成計劃；支持性文件BZC-OP-JJH001AA《項目總體體計劃管理流流程》BZC-WI-JJH001AA《項目計劃劃管理作業(yè)指指引》BZC-WI-JJH002AA《專項計劃劃編制作業(yè)指指引》BZC-WI-JJH003AA《危機(jī)管理理作業(yè)指引》BZC-模板-JJH001AA《項目總體體節(jié)點計劃》BZC-模板-JJH002A《項目總體體計劃》BZC-模板-JJH003A《項目一級級二級計劃》BZC-模板-JJH004A《項目計劃劃管理評估報報告》BZC-模板-JJH005AA《建筑工程程合理工期計計算表》相關(guān)記錄BZC-WIQRR-JH0001A《項目計劃評評審表》BZC-WIQRR-JH0002A《計劃變更審審批表》項目全過程成本管管理流程流程概況流程說明流程目的規(guī)范成本管理工作作，提高管理理效率；流程風(fēng)險流程范圍適用于房地產(chǎn)項目目開發(fā)全過程程；流程名詞定義流程內(nèi)部客戶流程外部客戶流程參與部門上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目論證流程項目成本分類與核核算作業(yè)指引引流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注初步可行性研究后評估階段成本總總結(jié)流程關(guān)鍵點流程關(guān)鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標(biāo)委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務(wù)副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務(wù)副總裁）財務(wù)總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部財務(wù)管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務(wù)部技術(shù)管理部招標(biāo)合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風(fēng)險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與--★-☆--○--○○●---○○○○○○---備注符號說明：●主導(dǎo)導(dǎo)；○配合；☆審核；★批準(zhǔn)流程圖部門職責(zé)成本管理部論證階段：參照《項項目成本分類類與核算作業(yè)業(yè)指引》論證階段：參照《可可研階段成本本估算作業(yè)指指引》策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》設(shè)計階段：參照《設(shè)設(shè)計階段成本本優(yōu)化作業(yè)指指引》招標(biāo)階段：參照《招招標(biāo)階段成本本評審作業(yè)指指引》施工階段：參照《施施工階段變更更簽證作業(yè)指指引》施工階段：參照《工工程合同款支支付作業(yè)指引引》竣工階段：參照《工工程竣工結(jié)算算作業(yè)指引》后評估階段：參照照《后評估階階段成本總結(jié)結(jié)作業(yè)指引》日常管理：參照《成成本管理評估估作業(yè)指引》風(fēng)險管理部論證階段：參照《項項目成本分類類與核算作業(yè)業(yè)指引》論證階段：參照《可可研階段成本本估算作業(yè)指指引》策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》招標(biāo)階段：參照《招招標(biāo)階段成本本評審作業(yè)指指引》施工階段：參照《施施工階段變更更簽證作業(yè)指指引》后評估階段：參照照《后評估階階段成本總結(jié)結(jié)作業(yè)指引》財務(wù)管理部論證階段：參照《項項目成本分類類與核算作業(yè)業(yè)指引》論證階段：參照《可可研階段成本本估算作業(yè)指指引》策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》施工階段：參照《工工程合同款支支付作業(yè)指引引》后評估階段：參照照《后評估階階段成本總結(jié)結(jié)作業(yè)指引》投資發(fā)展部論證階段：參照《可可研階段成本本估算作業(yè)指指引》策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》技術(shù)管理部策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》設(shè)計階段：參照《設(shè)設(shè)計階段成本本優(yōu)化作業(yè)指指引》施工階段：參照《施施工階段變更更簽證作業(yè)指指引》招標(biāo)合約部策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》招標(biāo)階段：參照《招招標(biāo)階段成本本評審作業(yè)指指引》項目管理部策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》施工階段：參照《施施工階段變更更簽證作業(yè)指指引》施工階段：參照《工工程合同款支支付作業(yè)指引引》竣工階段：參照《工工程竣工結(jié)算算作業(yè)指引》總裁辦策劃階段：參照《策策劃階段目標(biāo)標(biāo)成本管理作作業(yè)指引》日常管理：參照《成成本管理評估估作業(yè)指引》工作程序論證階段參照《項目成本分分類與核算作作業(yè)指引》參照《可研階段成成本估算作業(yè)業(yè)指引》策劃階段參照《策劃階段目目標(biāo)成本管理理作業(yè)指引》設(shè)計階段參照《設(shè)計階段成成本優(yōu)化作業(yè)業(yè)指引》招標(biāo)階段參照《招標(biāo)階段成成本評審作業(yè)業(yè)指引》施工階段參照《施工階段變變更簽證作業(yè)業(yè)指引》參照《工程合同款款支付作業(yè)指指引》竣工階段參照《工程竣工結(jié)結(jié)算作業(yè)指引引》后評估階段參照《后評估階段段成本總結(jié)作作業(yè)指引》日常成本管理參照《成本管理評評估作業(yè)指引引》支持性文件BZC-OP-CCB001AA《項目全過過程成本管理理流程》BZC-WI-CCB001AA《項目成本本分類與核算算作業(yè)指引》BZC-WI-CCB002AA《可研階段段成本估算作作業(yè)指引》BZC-WI-CCB003AA《策劃階段段目標(biāo)成本管管理作業(yè)指引引》BZC-WI-CCB004AA《設(shè)計階段段成本優(yōu)化作作業(yè)指引》BZC-WI-CCB005AA《招標(biāo)階段段成本評審作作業(yè)指引》BZC-WI-CCB006AA《施工階段段變更簽證作作業(yè)指引》BZC-WI-CCB007AA《工程合同同款支付作業(yè)業(yè)指引》BZC-WI-CCB008AA《工程竣工工結(jié)算作業(yè)指指引》BZC-WI-CCB009AA《后評估階階段成本總結(jié)結(jié)作業(yè)指引》BZC-WI-CCB010AA《成本管理理評估作業(yè)指指引》BZC-模板-CCB001AA《建設(shè)工程程項目政府規(guī)規(guī)費表》BZC-模板-CCB002AA《可研成本本估算表》BZC-模板-CCB003AA《目標(biāo)成本本估算表》BZC-模板-CCB004AA《目標(biāo)成本本報告書》BZC-模板-CCB005AA《目標(biāo)成本本控制責(zé)任書書》BZC-模板-CCB006AA《目標(biāo)成本本控制月度評評分表》BZC-模板-CCB007AA《經(jīng)濟(jì)標(biāo)評評審表（主體體）》BZC-模板-CCB008AA《經(jīng)濟(jì)標(biāo)評評審表（鋁合合金）》BZC-模板-CCB009AA《經(jīng)濟(jì)標(biāo)評評審表（園建建）》BZC-模板-CCB010AA《經(jīng)濟(jì)標(biāo)評評審表（綠化化）》BZC-模板-CCB011AA《經(jīng)濟(jì)標(biāo)評評審表（其他他）》BZC-模板-CCB012AA《工程竣工工結(jié)算通知書書（施工類）》BZC-模板-CCB013AA《工程竣工工結(jié)算通知書書（材料設(shè)備備類）》BZC-模板-CCB014AA《成本管理理信息周報》BZC-模板-CCB015AA《成本管理理信息月報》BZC-模板-CCB016AA《成本管理理月度報告》BZC-法規(guī)-CCB001AA《建設(shè)工程程價款結(jié)算暫暫行辦法2004》相關(guān)記錄BZC-WIQRR-CB0001A《目標(biāo)標(biāo)成本審批表表》BZC-WIQRR-CB0002A《目標(biāo)標(biāo)成本控制責(zé)責(zé)任書評審表表》BZC-WIQRR-CB0003A《目標(biāo)標(biāo)成本超標(biāo)審審批表》BZC-WIQRR-CB0004A《工程程預(yù)結(jié)算初審審和審核意見見表》BZC-WIQRR-CB0005A《工程程預(yù)結(jié)算復(fù)核核意見表》BZC-WIQRR-CB0006A《施工工指令單》BZC-WIQRR-CB0007A《工程程變更簽證結(jié)結(jié)算書》BZC-WIQRR-CB0008A《工程程變更簽證審審批表》BZC-WIQRR-CB0009A《合同同款支付申請請表》BZC-WIQRR-CB0110A《合同同款收款銀行行帳號證明》BZC-WIQRR-CB0111A《合同同款支付審批批表》BZC-WIQRR-CB0112A《工程程竣工結(jié)算資資料移交單》BZC-WIQRR-CB0113A《工程程竣工結(jié)算書書》BZC-WIQRR-CB0114A《工程程竣工結(jié)算造造價確認(rèn)表》BZC-WIQRR-CB0115A《工程程竣工結(jié)算財財務(wù)對帳單》BZC-WIQRR-CB0116A《工程程竣工結(jié)算成成本分配表》BZC-WIQRR-CB0117A《工程程預(yù)結(jié)算審批批表》BZC-WIQRR-CB0118A《成本本管理月度評評估表》BZC-WIQRR-CB0119A《施工工指令單審批批表》項目目標(biāo)成本控制制責(zé)任書編制依據(jù)及說明按照BZC房地產(chǎn)產(chǎn)有限公司經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃和利利潤計劃，為為加強(qiáng)前期成成本控制的力力度，更好地地貫徹落實項項目的目標(biāo)成成本，成本管管理部結(jié)合市市場現(xiàn)狀及項項目具體情況況，編制了《XX項目全期期目標(biāo)成本控控制責(zé)任書》，編制主要依據(jù)如下：1．項目發(fā)展部：土土地出讓合同同；2．項目事務(wù)部：報報批報建費用用明細(xì)；3．設(shè)計管理部：實施施方案設(shè)計圖圖紙及規(guī)劃指指標(biāo)(2007年03月10日版)；4．工程管理部：鋼筋筋、砼、砌體體等結(jié)構(gòu)指標(biāo)標(biāo)；5．采購管理部：招招標(biāo)工作；6．**項目管理部：場地地平整方案，臨臨時設(shè)施建造造標(biāo)準(zhǔn)；7．營銷管理部：營營銷費用計劃劃；8．財務(wù)管理部：資資本化利息計計算依據(jù)、管理費費用計算依據(jù)據(jù)。本責(zé)任書已與相關(guān)關(guān)部門討論并并達(dá)成一致。執(zhí)執(zhí)行過程中，由由成本管理部部整體負(fù)責(zé)。各各部門在控制制責(zé)任成本的的同時應(yīng)主動動向成本管理理部反饋相關(guān)關(guān)信息。成本管理部2009年4月12日一、項目開發(fā)總目目標(biāo)：項目概況1)總體規(guī)劃劃指標(biāo)容積率:7.000，綠化率:41.4%%建筑面積：475570m2其中：可售面積：：412344m2，不可售面面積：63336m2住宅套數(shù)：5388套車位：577個個入伙日期：20008年11月3日經(jīng)營目標(biāo)年份銷售面積(萬m2)結(jié)算面積(萬m2)銷售金額(萬元)項目利潤((萬元)凈利潤(萬元)結(jié)算收入(萬元)2007年2008年注：含住宅、商業(yè)業(yè)、車庫等所所有可售資源源。開發(fā)計劃專業(yè)邏輯關(guān)系名稱全期AA建筑結(jié)構(gòu)類型及地地上層數(shù)框剪33層含2層商業(yè)BB基礎(chǔ)形式及地下室室層數(shù)人工挖孔樁，2層層地下室CC周期分析20月DD可售面積40339EE里程碑版本號初始里程碑計劃((A-0)考核基準(zhǔn)計劃實際完成時間動態(tài)調(diào)整計劃（AA-1）營銷01出圖報建01市場定位————設(shè)計01出圖報建02概念設(shè)計06-8-2506-8-25報建01出圖報建03取得《土地使用證證》06-10-20006-10-200報建02出圖報建04取得《建設(shè)用地規(guī)規(guī)劃許可證》————設(shè)計02出圖報建05規(guī)劃設(shè)計完成06-10-10006-10-100報建03出圖報建06規(guī)劃方案通過審批批設(shè)計03出圖報建07單體方案完成06-10-22206-10-222報建04出圖報建08單體方案通過審批批————報建05出圖報建09取得專業(yè)審批意見見06-11-15506-11-155設(shè)計04出圖報建10擴(kuò)初設(shè)計完成06-11-30006-11-300報建06出圖報建11擴(kuò)初設(shè)計通過審批批06-12-20006-12-200設(shè)計05出圖報建12施工報建圖完成06-12-25506-12-255報建07出圖報建13取得《建設(shè)工程規(guī)規(guī)劃許可證》06-9-30地下部分06-9-30地下部分報建08出圖報建14完成節(jié)能審批及施施工圖審查06-10-107-2-10報建09出圖報建15獲得《建筑工程施施工許可證》06-10-200地下部分06-10-200地下部分設(shè)計06出圖施工01樁基施工圖06-12-25506-12-255采購01出圖施工02基礎(chǔ)施工單位確定定06-9-2506-9-25設(shè)計07出圖施工03全套施工圖07-2-1007-2-10采購02出圖施工04總包單位確定06-9-2506-9-25設(shè)計08出圖施工05景觀施工圖07-4-3007-4-30采購04出圖施工06景觀施工單位確定定07-6-1007-6-10施工00出圖施工07基礎(chǔ)施工開始06-12-25506-12-255施工01出圖施工08基礎(chǔ)施工完成07-4-1007-4-10施工02施工銷售01主體結(jié)構(gòu)達(dá)到正負(fù)負(fù)零07-5-1007-5-10施工03施工銷售02示范區(qū)（景觀、綠綠化、管網(wǎng)）施施工07-9-2007-9-10施工04施工銷售03示范區(qū)（樣板房）施施工07-9-2007-9-10施工05施工銷售04主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售售條件07-9-2007-9-20報建10施工銷售05取得預(yù)售許可證07-9-2707-9-27營銷02施工銷售06銷售開放07-9-2807-9-15營銷03施工銷售07銷售開盤07-10-107-10-1施工06施工驗收交付011主體結(jié)構(gòu)封頂07-11-507-11-5施工07施工驗收交付022外腳手架拆除08-4-1508-4-15施工09施工驗收交付033竣工資料完成08-4-408-4-4報建11施工驗收交付044竣工(質(zhì)量)驗收08-5-1508-5-15報建12施工驗收交付055取得《規(guī)劃驗收許許可證》08-6-108-6-1施工10施工驗收交付066竣工備案要求的景景觀、綠化、管管網(wǎng)完成08-5-1008-5-10報建13施工驗收交付077竣工備案完成08-6-2008-6-20施工11施工驗收交付088外墻滲漏整改完成成————施工12施工驗收交付099土建移交精裝修完完成08-5-1308-5-13客服01施工驗收交付100第一次業(yè)主開放日日08-5-2308-5-23客服02施工驗收交付111模擬驗收完成08-9-308-9-3客服03施工驗收交付122第二次業(yè)主開放日日08-9-1308-9-13施工13施工驗收交付133景觀、綠化（水、電電、煤氣）全全部完成08-5-1008-5-10報建14施工驗收交付144產(chǎn)權(quán)查丈及勾線圖圖08-9-308-9-3客服04施工驗收交付155交付使用08-11-308-11-3報建15施工驗收交付166大確權(quán)08-10-308-10-3客服05施工驗收交付177日返修量低于300條08-12-18808-12-188施工14施工驗收交付188新建物業(yè)移交完成成08-10-25508-10-255（上表時間來自***項目里程程碑開發(fā)計劃劃）成本目標(biāo)項目目標(biāo)成本確定定為95644.61元/m2，按成本科科目具體構(gòu)成成如下：序號費用項目成本總額可售單方成本(萬元)(元/m2)一土地獲得價款15964.3004046.61二開發(fā)前期準(zhǔn)備費619.94157.14三主體建筑工程費11742.8442976.56四主體安裝工程費1402.08355.40五社區(qū)管網(wǎng)工程費874.10214.72六園林環(huán)境工程費224.8957七配套設(shè)施費2028.15514.09八開發(fā)間接費3474.77880.78開發(fā)成本36304.0669202.32九期間費用1429.28362.29總成本37733.3449564.61注：含住宅、商業(yè)業(yè)、車庫等所所有可售資源源。各部門責(zé)任成本匯匯總?cè)缦拢盒蛱栙M用項目成本總額銷售面積單方成本本(萬元)(元/m2)合計295324989.17一、項目事務(wù)部113.46133.051作業(yè)成本113.46133.052牽頭控制成本00二、項目發(fā)展部12,586.4421,447.6331作業(yè)成本002牽頭控制成本12,586.4421,447.633三、設(shè)計管理部24028.0222763.593作業(yè)成本984.93113.34牽頭控制成本23043.0992650.31四、工程管理部4008.09460.995作業(yè)成本13.041.56牽頭控制成本3995.05459.49五、**項目管理部1430.38164.527作業(yè)成本1299.96149.528牽頭控制成本130.4175515六、營銷管理部3974.25457.109作業(yè)成本3974.25457.1010牽頭控制成本0七、成本管理部66134.33329.3511作業(yè)成本116.96415.912牽頭控制成本00八、采購管理部247.1128.4213作業(yè)成本0014牽頭控制成本247.1128.42七、其他調(diào)整941.5680.515行政管理費用941.5680.5成本分?jǐn)傆媱澇杀究缙诜謹(jǐn)偙沓杀究颇砍杀窘痤~分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)一期二期建筑面積190,73996,36894,370可售面積157,07269,04288,030占地面積222,000107,400114,600土地成本223,004,,000107,885,,719115,118,,281原鵬利賬面土地成成本80,550,0000占地面積38,968,778441,581,2216中糧前期投入費用用56,390,0000占地面積27,280,556829,109,4432前期利息成本78,240,0000占地面積37,851,224340,388,7757利息稅7,824,0000占地面積3,785,12244,038,8776開發(fā)前期準(zhǔn)備費27,300,000011,999,886415,300,1136建筑研究用房100,000可售面積43,95656,044臨時圍墻460,000可售面積202,196257,804臨時辦公室600,000可售面積263,733336,267前期配合費13,070,00005,744,99907,325,0110前期咨詢費用2,220,0000可售面積975,8131,244,1887其他項目走帳10,080,0000可售面積4,430,71195,649,2881原設(shè)計合同解約補補償770,000可售面積338,458431,542園林環(huán)境費820,000360,435459,565人工濕地220,000可售面積96,702123,298紅線外公共綠化600,000可售面積263,733336,267公共配套設(shè)施23,206,888010,859,225312,347,6627中水處理系統(tǒng)600,000可售面積263,733336,267游泳池1,260,0000可售面積553,840706,160公交車場1,005,5000可售面積441,973563,527幼兒園1,752,3880可售面積770,268982,112人防車位12,485,0000可售面積6,146,39926,338,6008紅線外市政配套--強(qiáng)電引入5,904,0000可售面積2,595,13353,308,8665紅線外市政配套--紅線外水引引入200,000可售面積87,911112,089合計274,330,,880130,744,,836142,766,,044營銷費用分期計劃劃表分期銷售收入（萬元）營銷費用比例（%%）營銷費用（萬元）全期51465.40003.5％1800.97合計51465.40003.5%1800.97整體營銷費用比例例=營銷費用總總和∕銷售收入總總和各部門作業(yè)目標(biāo)本處僅以HYPERLINK項目發(fā)展展部、HYPERLINK成本管理部為例。項目發(fā)展部：一、主要作業(yè)目標(biāo)標(biāo)：1、嚴(yán)格按照土地出出讓合同約定定控制付款節(jié)節(jié)奏和金額。2、根據(jù)本部門年度度費用預(yù)算計計劃控制管理理費用。二、成本目標(biāo)：你你部除完成上上述主要作業(yè)業(yè)目標(biāo)外，為為滿足公司經(jīng)經(jīng)營管理的需需要，還需完完成如下成本本目標(biāo)：牽頭控制成本：項項目發(fā)展部負(fù)負(fù)責(zé)組織設(shè)計計管理部、工工程管理部、**項目管理部部、成本管理理部等部門以以及營銷管理理部等相關(guān)部部門進(jìn)行控制制的產(chǎn)品實體體成本，包括括內(nèi)容見下表表。項目作業(yè)量單位單價(元)總費用(萬元)備注總計41,2234.000M23,8771.6315,9664.30可售面積一、土地獲得價款款41,2234.000M23,8771.6315,9664.30可售面積1、政府地價47,5570.000M23,3555.9615,9664.30建筑面積2、紅線外市政設(shè)施施費建筑面積3、應(yīng)繳契稅建筑面積4、拆遷補償費建筑面積控制要點：1、充分利用公司知知名度和信譽譽，在不違反反公司原則的的條件下力爭爭各項費用的的減免。2、對大額款項爭取取延遲支付以以降低資金成成本。重要提示：以上牽頭控制成本本，歸屬為你你部門責(zé)任成成本管理范圍圍，請努力控控制在目標(biāo)成成本范圍之內(nèi)內(nèi)，并在保證作業(yè)目目標(biāo)的前提下下力求降低。成成本管理部是是公司整體成成本管理部門門，參與公司司各項成本決決策，制定成成本目標(biāo)并反反饋動態(tài)信息息，并有責(zé)任任為各部門成成本管理工作作提供支持，請請你部門及時向向成本管理部部通報成本決決策信息和動動態(tài)成本信息息。財務(wù)管理理部著重對報報批報建費、管管理費用等非非合同性成本本和資金計劃劃等進(jìn)行管理理，請及時反反饋和溝通。成本管理部：一、主要作業(yè)目標(biāo)標(biāo)：1、提供準(zhǔn)確合理的的項目目標(biāo)成成本測算；2、按月進(jìn)行動態(tài)成成本評估，準(zhǔn)準(zhǔn)確分析成本本動態(tài)信息并并向公司管理理層和相關(guān)部部門通報；3、根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)、項目目標(biāo)標(biāo)成本組織實實施全方位、全全過程項目成成本管理，對對項目成本總總體控制負(fù)責(zé)責(zé)，結(jié)算成本本不得超過目目標(biāo)成本±1%(即目標(biāo)成本本變動率≤±1%）；4、定標(biāo)造價不得高高于目標(biāo)成本本；5、簽證結(jié)算及時率率與預(yù)結(jié)算計計劃完成率均均不得小于90%；6、工程合同結(jié)算準(zhǔn)確確率不低于99%；7、根據(jù)本部門年度度費用預(yù)算計計劃控制管理理費用。參考執(zhí)行文件《目目標(biāo)成本實施施細(xì)則》、《設(shè)設(shè)計階段成本本管理工作指指引》等二、成本目標(biāo)：你部除除完成上述主主要作業(yè)目標(biāo)標(biāo)外，為滿足足公司經(jīng)營管管理的需要，還還需完成如下下成本目標(biāo)：：1.全面負(fù)責(zé)項目的目目標(biāo)成本：序號費用項目成本總額銷售面積單方成本本(萬元)(元/m2)一土地獲得價款15964.3001841736771.60二開發(fā)前期準(zhǔn)備費619.947151956..26三主體建筑工程費11742.8441354723665.65四主體安裝工程費1402.08161752244.77五社區(qū)管網(wǎng)工程費847.109772650..48六園林環(huán)境費224.892594453..19七配套設(shè)施費202847八開發(fā)間接費3474.77400869711.58開發(fā)成本36304.0664188252446.00九期間費用1429.28164890000.57總成本37733.3444353142446.572.作業(yè)成本：成本管管理部為完成成成本管理而而消耗的成本本，是成本部部獨自控制的的責(zé)任成本，包包括內(nèi)容見下下表。項目作業(yè)量單位單價(元)總費用(萬元)備注總計0.8668066811M2548795.88747.6一、造價咨詢費用用41234元11.53747.6建筑面積注：作業(yè)時間成本計算算中，總作業(yè)業(yè)時間為從簽簽訂土地合同同到竣工入伙伙的時間，部部門作業(yè)時間成本=單位時間成成本*部門作業(yè)時時間。成本測測算時采用計計劃作業(yè)時間間，動態(tài)結(jié)算算或結(jié)算時采采用實際作業(yè)業(yè)時間。三、控制要點：1、做好成本信息的的收集工作，用用好成本軟件件，每月分析析、發(fā)布項目目動態(tài)成本信信息并據(jù)以控控制項目成本本。2、按《設(shè)計階段成成本管理工作作指引》參與與設(shè)計各階段段的優(yōu)化工作作，及時對設(shè)設(shè)計方案進(jìn)行行估算，提供供給設(shè)計部門門和公司決策策層作為決策策的依據(jù)。3、堅持工程量清單單招標(biāo)，減輕輕后期結(jié)算壓壓力。4、做好預(yù)結(jié)算編審審交底工作，合合理確定審減減金額，合理理確定委咨詢詢費用。由于于造價審減金金額過大導(dǎo)致致外委咨詢費費用的增加，應(yīng)應(yīng)按合同約定定由扣除對方方違約金遞減減咨詢費用。重要提示：你部作為項目成本本管理的業(yè)務(wù)務(wù)主管部門，負(fù)負(fù)責(zé)對項目成成本管理的全全過程、各環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，參與各項項成本決策，負(fù)負(fù)責(zé)造價審核核和成本結(jié)算算，向公司及及各部門及時時、準(zhǔn)確通報報相關(guān)成本信信息。在成本決策過程中中，重點配合合設(shè)計管理部部、**項目管理部部優(yōu)化設(shè)計及及施工方案，配配合工程管理理部開展工程程量清單招標(biāo)標(biāo)工作。你部門還應(yīng)積極協(xié)協(xié)助其他部門門開展成本控控制相關(guān)工作作，提供專業(yè)業(yè)支持，與財財務(wù)管理部共共同協(xié)作搞好好成本核算工工作。目標(biāo)成本控制責(zé)任任書評審表項目名稱XX項目總目標(biāo)成本XX萬元附件□目標(biāo)成本控制責(zé)任任書□目標(biāo)成本估估算表□其他□成本管理部《目標(biāo)成本控制責(zé)責(zé)任書》情況況說明：□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：日期：□成本總監(jiān)□同意；□修改意見見：簽名：日期：□項目管理部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□招標(biāo)合約部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□技術(shù)管理部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□市場策劃部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□銷售管理部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□客戶服務(wù)部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□財務(wù)管理部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□風(fēng)險管理部□同意按責(zé)任書執(zhí)行行；□修改意見：部門經(jīng)理：日期：□工程副總裁□同意；□修改意見見：簽名：日期：□技術(shù)總監(jiān)□同意；□修改意見見：簽名：日期：□營銷總監(jiān)□同意；□修改意見見：簽名：日期：□財務(wù)總監(jiān)□同意；□修改意見見：簽名：日期：□審計副總裁□同意；□修改意見見：簽名：日期：□常務(wù)副總裁□同意；□修改意見見：簽名：日期：□董事長/總裁□同意；□修改意見見：簽名：日期：注：直接簽名即表表示同意文件件內(nèi)容，簽署署意見表示按按意見修改后后同意文件內(nèi)內(nèi)容。施工圖圖設(shè)計管理流流程流程概況流程說明流程目的規(guī)范項目施工圖設(shè)設(shè)計的操作流流程，加強(qiáng)對對此階段各環(huán)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，確確保設(shè)計質(zhì)量量、進(jìn)度和控控制成本。流程風(fēng)險流程范圍施工圖設(shè)計階段的的設(shè)計管理工工作。流程名詞定義施工圖設(shè)計管理：：從方案設(shè)計計經(jīng)政府審批批通過，到施施工圖交付現(xiàn)現(xiàn)場，并完成成施工圖技術(shù)術(shù)交底階段的的設(shè)計管理工工作；流程內(nèi)部客戶流程外部客戶設(shè)計單位；專家委委員會流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱方案設(shè)計管理流程程施工及材料設(shè)備招招標(biāo)管理流程程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注流程關(guān)鍵點流程關(guān)鍵點說明流程支持性文件提交方案設(shè)計政府府批文評審施工圖設(shè)計任任務(wù)書《施工圖設(shè)計任務(wù)務(wù)書》辦理建筑工程規(guī)劃劃許可證、建建設(shè)工程施工工許可證施工圖設(shè)計交底施工圖會審流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標(biāo)委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務(wù)副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務(wù)副總裁）財務(wù)總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部財務(wù)管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務(wù)部技術(shù)管理部招標(biāo)合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風(fēng)險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與----★--○--○○○○○○●○○○○--○-備注符號說明：●主導(dǎo)導(dǎo)；○配合；☆審核；★批準(zhǔn)設(shè)計周期參考數(shù)據(jù)據(jù)（前提是保保證設(shè)計質(zhì)量量）序號設(shè)計階段起始點結(jié)束點基準(zhǔn)值（天）備注1概念設(shè)計概念設(shè)計項目策劃報告評審審?fù)ㄟ^完成概念設(shè)計30（45）概念設(shè)計評審修改改概念設(shè)計評審會完成概念設(shè)計修改改152方案設(shè)計方案設(shè)計完成概念設(shè)計修改改完成方案設(shè)計45（60）方案設(shè)計評審修改改方案設(shè)計評審會完成方案設(shè)計修改改103施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計完成方案設(shè)計修改改完成施工圖60施工圖設(shè)計評審修修改施工圖設(shè)計評審會會完成施工圖設(shè)計修修改20總計180（240）1．設(shè)計招投標(biāo)：多多數(shù)項目采用用設(shè)計招投標(biāo)標(biāo)的形式，如如采取委托設(shè)設(shè)計，以招投投標(biāo)周期為參參考。設(shè)計招招投標(biāo)的前段段為設(shè)計與策策劃互動配合合的時間，由由公司自行設(shè)設(shè)定；2．上表的“方案設(shè)設(shè)計”含規(guī)劃方案案設(shè)計、建筑筑方案設(shè)計、景景觀方案設(shè)計計。3．上表的“施工圖圖設(shè)計”含建筑施工工圖設(shè)計、景景觀施工圖設(shè)設(shè)計。3．“大盤”是指建筑面積255萬平方米及及以上的樓盤盤；4．本表為日歷日。流程圖部門職責(zé)技術(shù)管理部負(fù)責(zé)收集建筑施工工圖設(shè)計所需需資料；負(fù)責(zé)編寫施工圖設(shè)設(shè)計任務(wù)書和和組織評審；；負(fù)責(zé)組織施工設(shè)計計圖紙內(nèi)部評評審工作；負(fù)責(zé)向項目管理部部進(jìn)行施工圖圖設(shè)計技術(shù)交交底；負(fù)責(zé)提供給市場策策劃部建筑平平面圖紙，配配合完成銷售售平面圖；負(fù)責(zé)提供施工圖給給成本管理部部，配合成本本預(yù)算；負(fù)責(zé)將定稿的施工工圖設(shè)計資料料圖紙備案。負(fù)責(zé)給排水、電信信、供電、煤煤氣的二次設(shè)設(shè)計管理工作作；成本管理部負(fù)責(zé)提出施工圖限限額設(shè)計指標(biāo)標(biāo)；負(fù)責(zé)對施工圖進(jìn)行行工程預(yù)算和和對二次設(shè)計計成本造價審審核；負(fù)責(zé)對調(diào)整的施工工圖設(shè)計進(jìn)行行工程預(yù)算修修正。財務(wù)管理部負(fù)責(zé)對調(diào)整后的施施工圖設(shè)計進(jìn)進(jìn)行投資收益益修正。項目管理部負(fù)責(zé)提供《詳細(xì)勘勘察報告》；；負(fù)責(zé)組織施工圖會會審工作，形形成《施工圖圖會審意見表表》；投資發(fā)展部參與施工圖設(shè)計評評審；負(fù)責(zé)辦理《建設(shè)工工程規(guī)劃許可可證》、《建建設(shè)工程施工工許可證》。技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)審核《施工圖圖設(shè)計任務(wù)書書》、《施工工圖設(shè)計文件件》總裁辦公會負(fù)責(zé)審批《施工圖圖設(shè)計任務(wù)書書》工作程序設(shè)計資料收集投資發(fā)展部整理規(guī)規(guī)劃局、消防防局、環(huán)保局局、人防辦等等關(guān)于規(guī)劃、方方案設(shè)計報批批批文提交技技術(shù)管理部；；項目管理部整理《詳詳細(xì)勘察報告告》提交技術(shù)術(shù)管理部；成本管理部提交施施工圖設(shè)計限限額指標(biāo)；銷售管理部提供項項目補充建議議；收集各專業(yè)相關(guān)資資料；設(shè)備：電梯、中央央空調(diào)、強(qiáng)電電、弱電、消消防設(shè)施等；；結(jié)構(gòu)選型；外墻建材技術(shù)選型型。技術(shù)管理部編寫《施施工圖設(shè)計任任務(wù)書》經(jīng)成本管理部、項項目管理部、市市場策劃部、銷銷售管理部、投投資發(fā)展部、物物業(yè)公司評審審后報技術(shù)總總監(jiān)審核、總總裁辦公會負(fù)負(fù)責(zé)審批《施施工圖設(shè)計任任務(wù)書》。施工圖設(shè)計技術(shù)管理部根據(jù)設(shè)設(shè)計合同向設(shè)設(shè)計單位提交交如下資料：：經(jīng)批準(zhǔn)的方案設(shè)計計；《施工圖設(shè)計任務(wù)務(wù)書》《詳細(xì)勘察報告》；；用地紅線圖、規(guī)劃劃設(shè)計、勘察察要點、市政政資料等。設(shè)計單位按合同要要求及相關(guān)資資料完成施工工圖設(shè)計工作作并提交整套套《施工圖設(shè)設(shè)計文件》技術(shù)管理部在設(shè)計計階段充分與與設(shè)計單位專專業(yè)人員進(jìn)行行溝通，使設(shè)設(shè)計單位按期期完成施工圖圖設(shè)計任務(wù)。施工圖審核設(shè)計單位提交《施施工圖設(shè)計文文件》后，技技術(shù)管理部作作初步審核；；技術(shù)管理部組織公公司相關(guān)部門門進(jìn)行評審，參參加部門及人人員：成本管管理部、項目目管理部、市市場策劃部、銷銷售管理部、投投資發(fā)展部、物物業(yè)公司、技技術(shù)總監(jiān)、董董事長/總裁，技術(shù)術(shù)管理部填寫寫《設(shè)計評審審表》；技術(shù)管理部將評審審發(fā)現(xiàn)的問題題提交設(shè)計單單位進(jìn)行修改改和補充；技術(shù)管理部將修改改完成后的施施工圖送政府府審圖中心進(jìn)進(jìn)行審查后，投投資發(fā)展部并并取得審圖報報告，辦理《建建筑工程規(guī)劃劃許可證》、《建建設(shè)工程施工工許可證》；；施工圖修改定稿后后，技術(shù)管理理部展開給排排水、供電、電電信、煤氣的的二次設(shè)計工工作，技術(shù)管管理部展開二二次設(shè)計工作作。當(dāng)施工圖分“基礎(chǔ)礎(chǔ)施工圖”和“主體施工圖”分期出圖時時，技術(shù)管理理部分別按上上述流程進(jìn)行行組織審圖。施工圖審批技術(shù)管理部將《施施工圖設(shè)計文文件》提交技技術(shù)總監(jiān)審批批；施工圖發(fā)放技術(shù)管理部將審批批后的施工圖圖設(shè)計文件蓋蓋章后下發(fā)項項目管理部、成成本管理部、銷銷售管理部（總總平面部分、建建筑平面）。成本管理部編制施施工圖預(yù)算；；財務(wù)管理部按工程程預(yù)算指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行投資收益益經(jīng)濟(jì)評價修修正。施工圖技術(shù)交底技術(shù)管理部組織相相關(guān)部門由設(shè)設(shè)計單位向項項目管理部、成成本管理部對對施工圖進(jìn)行行技術(shù)交底，說說明設(shè)計思路路和要點并形形成技術(shù)交底底紀(jì)要。施工圖會審項目管理部負(fù)責(zé)組組織設(shè)計單位位、施工單位位、監(jiān)理單位位對施工圖進(jìn)進(jìn)行會審明確確施工組織要要求和解答相相關(guān)問題。施工圖電子文件由由技術(shù)管理部部備案。支持性文件BZC-OP-SSJ001AA《概念設(shè)計計管理流程》BZC-OP-SSJ002AA《方案設(shè)計計管理流程》BZC-OP-SSJ003AA《施工圖設(shè)設(shè)計管理流程程》BZC-OP-SSJ004AA《景觀設(shè)計計管理流程》BZC-OP-SSJ005AA《材料定樣樣設(shè)備選型管管理流程》BZC-OP-SSJ006AA《設(shè)計變更更管理流程》BZC-模板-SSJ001AA《概念設(shè)計計任務(wù)書》BZC-模板-SSJ002AA《設(shè)計評審審系列用表》BZC-模板-SSJ003AA《規(guī)劃方案案設(shè)計任務(wù)書書》BZC-模板-SSJ004AA《建筑方案案設(shè)計任務(wù)書書》BZC-模板-SSJ005AA《方案設(shè)計計文件重點問問題審查表》BZC-模板-SSJ006AA《施工圖設(shè)設(shè)計任務(wù)書》BZC-模板-SSJ007AA《施工圖設(shè)設(shè)計文件重點點問題審查表表》BZC-模板-SSJ008AA《施工圖設(shè)設(shè)計文件審查查要點》BZC-模板-SSJ009AA《設(shè)計顧問問合同》BZC-模板-SSJ010AA《設(shè)計質(zhì)量量手冊》BZC-模板-SSJ011AA《景觀設(shè)計計任務(wù)書》BZC-法規(guī)-SSJ001AA《中華人民民共和國城市市規(guī)劃法》BZC-法規(guī)-SSJ002AA《城市規(guī)劃劃編制辦法2006》BZC-法規(guī)-SSJ003AA《建設(shè)工程程勘察設(shè)計管管理條例》BZC-法規(guī)-SSJ004AA《建設(shè)工程程勘察質(zhì)量管管理辦法》BZC-法規(guī)-SSJ005AA《勘察設(shè)計計注冊工程師師管理規(guī)定2005》BZC-法規(guī)-SSJ006AA《房屋建筑筑和市政基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施工程施施工圖設(shè)計文文件審查管理理辦法》BZC-法規(guī)-SSJ007AA《建筑工程程施工圖設(shè)計計文件審查暫暫行辦法》BZC-法規(guī)-SSJ008AA《實施工程程建設(shè)強(qiáng)制性性標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督規(guī)規(guī)定》BZC-法規(guī)-SSJ009AA《民用建筑筑節(jié)能管理規(guī)規(guī)定2006》相關(guān)記錄BZC-OPQRR-SJ0001A《設(shè)計計評審表》BZC-OPQRR-SJ0002A《實施戶型型確認(rèn)表》BZC-OPQRR-SJ0003A《施工圖會會審意見表》BZC-OPQRR-SJ0004A《材料定樣樣設(shè)備選型評評審表》BZC-OPQRR-SJ0005A《材料樣板板移交清單》BZC-OPQRR-SJ0006A《設(shè)計變更更審批表》施工圖設(shè)計任務(wù)書書目錄項目概況設(shè)計依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)設(shè)計原則總體要求各專業(yè)設(shè)計要求建筑成本控制建筑設(shè)計造價概算算設(shè)計成果及設(shè)計周周期要求附件本文件為XXX項項目施工圖設(shè)設(shè)計任務(wù)書，本本文件所列技技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)及要求為擴(kuò)擴(kuò)初、施工圖圖設(shè)計的基本本要求。一、項目概況1．項目名稱：2．發(fā)展商：3．建設(shè)地點：4．占地面積：5．建設(shè)內(nèi)容：6．建設(shè)周期：二、設(shè)計依據(jù)及設(shè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)1、市規(guī)劃國土局方方案審批意見見書（附件）2、市消防局方案審審批意見書（附附件）3、市人防辦建設(shè)意意見征詢單（附附件）4、市規(guī)劃國土局?jǐn)U擴(kuò)初設(shè)計審批批意見書（附附件）5、市消防局?jǐn)U初設(shè)設(shè)計審批意見見書（附件）6、市人防辦擴(kuò)初設(shè)設(shè)計審批意見見書（附件）7、市其他行政部門門審批意見書書（附件）8、本項目設(shè)計的技技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)以本任務(wù)書書第三節(jié)有關(guān)關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)9、設(shè)計中的建筑、市市政、水、電電、燃?xì)?、電電信等用量及及?biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合合國家、建設(shè)設(shè)部及市有關(guān)關(guān)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及及規(guī)定10、設(shè)計深度需符合合國家建設(shè)部部〈建筑工程程設(shè)計文件編編制深度的規(guī)規(guī)定〉中有關(guān)關(guān)的要求及甲甲方的其他要要求。11、其他國家現(xiàn)行有有關(guān)規(guī)范三、建筑技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)1．技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總用地面積：計容積率建筑面積積：其中：住宅面積：配套設(shè)施面積：