房地產(chǎn)企業(yè)危機管理

資料一危機管理6F原則Forecast（事先預(yù)測）原則凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！“防火”勝于“滅火”，當危機發(fā)生以后，對公眾利益的傷害和企業(yè)組織形象的損失往往已經(jīng)造成。這時再盡力去“補救”，是作為“消防員”在挽回損失。因而，對于任何組織和個人，最大程度減少危機損失和影響的做法便是避免危機的發(fā)生。在危機事件爆發(fā)后頻頻露面四處撲火的公眾焦點和危急時刻挺身而出力挽狂瀾的風云人物，雖然會給人留下深刻的印象，但也只是作為“消防員”在控制事態(tài)和避免損失的加劇。而危機管理的真正高手，則是通過事先分析、科學(xué)預(yù)測，防范“火警”發(fā)生的“安全員”。危機應(yīng)對的預(yù)見性原則首先體現(xiàn)在組織必須對可能發(fā)生危機的各個領(lǐng)域和環(huán)節(jié)做出事先預(yù)測和分析，制定全面、可行的危機預(yù)案和計劃。將危機消滅在產(chǎn)生前，是危機管理的最高境界！危機預(yù)測原則還體現(xiàn)為危機事件發(fā)展前期決策者對態(tài)勢的把握。在危機發(fā)展初期組織決策者必須要能夠準確判斷危機發(fā)展態(tài)勢、影響程度和社會公眾的反應(yīng)，從而將危機控制在萌芽期，避免危機的進一步擴大。這是危機管理的次一層境界。Fast(快速反應(yīng))原則從危機事件本身特點來看，危機事件爆發(fā)的突發(fā)性和極強的擴散性決定了危機應(yīng)對必須要迅速、果斷。危機的發(fā)展具有周期性：醞釀期、爆發(fā)期、擴散期和消退期。與之相對應(yīng)，危機的破壞性往往隨著時間的推移而呈非線性爆炸式增長。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。危機管理的Fast原則覆蓋兩個方面：首先，組織內(nèi)部對于危機事件必須保持高度警覺，早發(fā)現(xiàn)、早通報，便于高層盡快掌握了解真相、做出決策。絕對不可推諉扯皮，貽誤戰(zhàn)機。在對外溝通方面，速度第一原則顯得更為重要，及早向外界發(fā)布信息既體現(xiàn)出組織對危機事件的快速反應(yīng)姿態(tài)，又可以平息因信息不透明而產(chǎn)生的虛假謠言，贏得公眾信任。同時，在危機發(fā)生后第一時間與利益相關(guān)者進行溝通公關(guān)，爭取良好的外部環(huán)境，分解組織的外部壓力，有利于危機的妥善解決?？梢哉f誰能第一時間做出反應(yīng)，誰就掌握了主動。典型案例：?？松居洼喰孤┦录?989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油輪瓦爾代茲號(TheExxonValdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油泄出達800多萬加侖，在海面上形成一條寬約1公里、長達800公里的漂油帶。事故發(fā)生地點是一個原來風景如畫的地方，盛產(chǎn)魚類，海豚海豹成群。事故發(fā)生后，礁石上沾滿一層黑乎乎的油污，不少魚類死亡，附近海域的水產(chǎn)業(yè)受到很大損失，純凈的生態(tài)環(huán)境遭受巨大的破壞。事情發(fā)生后，埃克森公司卻無動于衷，既不徹底調(diào)查事故原因，也不及時采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當?shù)卣狼?，致使事態(tài)進一步惡化，污染區(qū)愈來愈大。到了3月28日，原油泄漏量已達1000多萬加侖，25萬只海鳥、2000多只海獺和至少22只鯨魚死亡，造成美國歷史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美國當?shù)卣h(huán)境保護組織以及新聞界面對?？松具@種置公眾利益于不顧的惡劣態(tài)度極為不滿，群起而攻之，發(fā)起了一場“反?？松\動”。埃克森公司一下子陷入極被動的境地之中。事后，?？松靖冻隽?0億美元的清理費，并被處以50億美元的巨額罰款。另外，由于公司形象受到破壞，西歐和美國的一些老客戶都紛紛抵制該公司的產(chǎn)品。?？松镜奈C管理是一個典型的失敗案例，其失敗之處集中表現(xiàn)在對危機事件的反映遲鈍。漏油事件發(fā)生后一個星期內(nèi)公司高層都沒有公開發(fā)言，埃克森公司不僅沒有第一時間反應(yīng)展開補救行動及對外公布信息，還企圖靠拖延時間、指責政府部門延誤清除油污等來推辭自身責任，最終引起政府和媒體公眾的強烈不滿。由于延誤了危機處理的最佳時機，?？松谑鹿拾l(fā)生后的十多天用大篇幅廣告來進行正面回應(yīng)時仍然不能掩蓋媒體鋪天蓋地的批評指責。Fact(尊重實事)原則任何組織在處理危機過程中，都必須堅持實事求是的原則，這是妥善解決危機的最根本原則。犯了錯誤并不可怕，可怕的是不敢承認錯誤。從危機公關(guān)的角度來說，只有堅持實事求是、不回避問題，勇于承擔責任，向公眾表現(xiàn)出充分的坦誠，才能獲得公眾的同情、理解、信任和支持。對于處于危機風波中的企業(yè)來說，最大的致命傷便是失信于民，一旦媒體和公眾得知企業(yè)在撒謊，新的危機又會馬上產(chǎn)生。世上沒有不透風的墻，違背fact原則弄虛作假、封鎖消息、愚弄公眾，往往會產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，進一步加重危機的負面作用，以至給組織造成不可挽回的損失。典型案例：廣州地鐵家屬免票事件事件概況：2005年12月，廣州地鐵公司就即將投入運營的廣州地鐵三號線票價問題而舉行聽證會，原本非常普通的一場價格聽證會，卻因聽證代表提出的一個尖銳問題和廣州地鐵方面“極富想象力”的回應(yīng)而引起媒體和公眾的廣泛關(guān)注，也令廣州地鐵公司及其總經(jīng)理盧光霖卷入輿論漩渦的中心。案例評述：據(jù)稱聽證會上盧光霖一番回答也因此入選2005時代中國盛典之十大驚人之語。最終，在全國人民的一片評議和嘲笑中，廣州地鐵取最終消家屬免費乘車福利。事情本身雖告一段落，但廣州地鐵免費事件卻成為相當長一段時期內(nèi)社會公眾的笑料，而此事件帶給廣州地鐵以及盧光霖的影響則遠未結(jié)束。客觀來說，作為廣州城市建設(shè)及城市形象的代表之作，近年來廣州地鐵的高速發(fā)展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行，地鐵方面為此做出的大量工作和努力有目共睹。但廣州地鐵公司在危機應(yīng)對上的表現(xiàn)卻差強人意，不僅缺乏價格聽證會前的充足準備，更重要的是違背fact原則。地鐵員工家屬免費乘車明明是一種不正?，F(xiàn)象，勇敢承認說成自身“福利”也就算了，卻非要冠冕堂皇推出“反恐”作為擋箭牌，結(jié)果只能引來多方指責，徒增笑柄。處于危機風波中的企業(yè)，應(yīng)該切記：在不能回避的問題面前，態(tài)度至上。某些重要場合，組織高層人物需要向媒體和公眾進行回應(yīng)和答復(fù)時，如果確實存在自身失誤及疏漏，則絕對不能推辭。只有表現(xiàn)出勇于承認錯誤的勇氣和承擔責任的態(tài)度，才能贏得公眾的尊重。經(jīng)典案例：南京冠生園月餅事件事件概況：2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后冠生園公司接連受到當?shù)孛襟w與公眾的批評。面對即將掀起的產(chǎn)品危機，作為一向有著良好品牌形象的老字號企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應(yīng)：既沒有坦承錯誤、承認陳陷月餅的事實，也沒有主動與媒體和公眾進行善意溝通、贏得主動，把危機制止在萌芽階段，反而公開指責中央電視臺的報道蓄意歪曲事實、別有用心，并在沒有確切證據(jù)的情況下振振有辭的宣稱“使用陳陷做月餅是行業(yè)普遍的做法”。這種背離事實、推辭責任的言詞，激起一片嘩然。一時間，媒體公眾的猛烈譴責、同行企業(yè)的嚴厲批評、消費者的投訴控告、經(jīng)銷商退貨浪潮……，令事態(tài)開始嚴重惡化，也導(dǎo)致冠生園最終葬身商海。在空前的危機面前，冠生園這個具有88年悠久歷史的著名食品品牌毫無抵抗的被擊倒。2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經(jīng)營不善、長期虧本等理由申請宣告破產(chǎn)。2004年1月30日被拍賣，低至818萬元的成交價說明了它在人們心目中的價值。Face(承擔責任)原則是否遵循危機管理中的Face原則，實質(zhì)上是考驗陷于危機中的企業(yè)對于組織利益選擇的不同態(tài)度。危機發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點往往集中在兩個方面：一方面是利益的問題，另一方面則是感情問題。無疑，利益是公眾關(guān)注的焦點。危機事件往往會造成組織利益和公眾利益的沖突激化，從危機管理的角度來看，無論誰是誰非，組織應(yīng)該主動承擔責任。目光短淺的企業(yè)，為了保護自身、獲取短期利益，在危機管理中往往將公眾利益和社會責任束之高閣，最終卻為之付出巨大代價。而具有強烈責任感的企業(yè)，寧愿以犧牲自身短暫利益換來良好的社會聲譽，樹立和不斷提升組織和品牌形象，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的基業(yè)常青。相似的產(chǎn)品危機形勢，不同的責任表現(xiàn)和結(jié)局。三株口服液風波和強生泰諾事件，兩個經(jīng)典的危機管理故事，對此作了最好的詮釋。典型案例：三株口服液危機事件在中國企業(yè)群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。1994年8月當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南創(chuàng)立三株公司的時候，怎么也不會料到自己會創(chuàng)造出中國保健品行業(yè)最輝煌的歷史。今天，三株的輝煌傳奇和其瞬間衰落瓦解的故事一樣，仍然為人們津津樂道。三株的輝煌時刻從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產(chǎn)。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發(fā)展的頂峰時刻，更創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)史上的記錄，其年銷售額80億的業(yè)績至今在業(yè)內(nèi)仍然無人可及。三株帝國的沒落成都事件成都市場部人員在編寫宣傳材料時，未經(jīng)患者同意，就把其作為典型病例進行大范圍宣傳，結(jié)果導(dǎo)致糾紛，并經(jīng)新聞界曝光，敏感的中央電視臺焦點訪談節(jié)目也飛進了報道，事件由成都波及到全國，產(chǎn)生了極大負面影響。常德事件在為風光無限的三株欽佩不已的同時，不少人開始思考這樣一個問題：三株的冬天何時將會到來？誰又將是三株的終結(jié)者？沒有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個叫陳伯順的普通老漢。1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判后的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入空前災(zāi)難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據(jù)三株公司介紹，官司給三株造成的直接經(jīng)濟損失達40多億元，國家稅收損失了6億元。1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的200多個子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國銷售基本停止。創(chuàng)造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應(yīng)對中的表現(xiàn)卻極其不成熟：就事論事，陷于局部誰是誰非，與消費者爭論不休卻忽視危機公關(guān)。最終三株為其忽視公眾利益、不愿主動承擔責任而付出巨大代價。典型案例：美國強生公司泰諾事件與三株的悲劇形成鮮明對照的是，美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史上被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆?博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。對此，《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中始終將社會責任和公眾利益放在首位的企業(yè)經(jīng)營理念和信條。Frank(坦誠溝通)原則危機管理中的Frank原則是指處于危機中的企業(yè)組織要高度重視做好信息的傳遞發(fā)布并在組織內(nèi)外部進行積極、坦誠、有效的溝通公關(guān)，充分體現(xiàn)出組織在危機應(yīng)對中的社會責任感，從而為妥善處理危機創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境，達到維護和重樹形象的目標。危機處理中，組織遵循坦誠溝通原則、及時向公眾發(fā)布信息的意義在于：保障社會公眾的知情權(quán)、體現(xiàn)組織的社會責任感、為危機應(yīng)對創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、維護和樹立組織的良好形象。危機溝通包含兩個方面：一是危機事件中組織內(nèi)部的溝通問題，二是組織與社會公眾和利益相關(guān)者之間的溝通公關(guān)。概括來說，企業(yè)組織危機溝通的覆蓋范圍主要有：企業(yè)內(nèi)部管理層和員工、直接消費者及客戶、產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關(guān)者、政府權(quán)威部門和行業(yè)組織、新聞媒體和社會公眾等五類群體。可以說，組織內(nèi)外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機的核心問題。事實上，陷于危機事件中的管理者們往往將大部分時間和精力用于組織內(nèi)外部溝通，但最終的結(jié)果卻大相徑庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原則進行及時、坦率、有效的溝通公關(guān)。典型案例：奔馳汽車被砸事件2002年沸沸揚揚的"砸奔馳事件"在國內(nèi)外凡響不小。從2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三個多月的時間里，中國的媒體幾乎都被發(fā)生在武漢的“砸奔馳”車事件所深深吸引，并為之進行了連篇累牘的報道。武漢一位姓王的先生買了奔馳后，發(fā)現(xiàn)車子存在故障，多次與奔馳公司交涉要求換車遭到拒絕，王先生一怒之下決定砸了奔馳汽車。這是奔馳在中國被砸的第二輛車。之后，又陸續(xù)有北京、深圳的消費者表示也要將“百病纏身”的奔馳車砸掉。在這一事件過程中，還先后出現(xiàn)了武漢“老牛拉奔馳游街”、深圳“纖夫”拉奔馳的“奇景”。該事件甚至引起德國本土媒體的關(guān)注，法蘭克福評論報記者專程采訪了被砸奔馳車車主并發(fā)表《王先生和他的奔馳車》的報道。令人遺憾的是，奔馳公司在這一事件中的表現(xiàn)與其作為國際知名品牌的形象嚴重不符。奔馳公司多次就砸車事件發(fā)表聲明，所有聲明都含有對消費者的指責，并對消費者行為做了令人難以接受甚至反感的定性。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是："極端的、沒有必要的行為"、"非理性的而且無意義的舉動"、"不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為"。幾頂大帽子蓋下，又沒有實質(zhì)性的解決措施，連旁觀者都看不下去。在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責幾乎升級為外交恐嚇："希望王先生的行為不會給正在進行國際化的中國造成不良影響。"在危機事件中完全不從他人角度考慮，既沒有任何承擔責任的姿態(tài)表示，又拒絕與消費者和公眾進行坦誠溝通，奔馳給人的聯(lián)想只有店大欺客和蠻橫自負。一個明顯的公眾溝通敗筆便是：奔馳公司沒有派專業(yè)公關(guān)人員及公司管理層出面與消費者進行充分溝通，而改由專業(yè)技術(shù)人員和法律人員與消費者接觸。在其發(fā)布的多份聲明中，不是生硬的專業(yè)技術(shù)詞語，就是運用法律詞語對用戶無端指責和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負的形象，結(jié)果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。典型案例：創(chuàng)維黃宏生事件近年來，在突發(fā)性危機事件應(yīng)對中，一大批中國本土企業(yè)紛紛倒下。三株、秦池、巨人、愛多、金正……，一個個曾經(jīng)叱剎風云的品牌相繼隕落，只留給人們一段段唏噓不已的悲情故事。而在2004年11月爆發(fā)的香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生被拘捕的危機面前，創(chuàng)維公司管理層表現(xiàn)出難得的冷靜沉著，積極展開危機公關(guān)，與多方進行坦誠溝通，令創(chuàng)維安然渡過企業(yè)歷史上最嚴峻的一次危機，被多家媒體贊譽為2005年度中國企業(yè)公關(guān)最佳案例。創(chuàng)維在黃宏生事件中的危機溝通公關(guān)方面，亮點頻現(xiàn)。迅速反應(yīng)公布危機信息當11月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，國內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測。當天創(chuàng)維董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管迅速召開緊急會議，商議對策，并在傍晚的深圳記者見面會上集體亮相，第一時間向外界表明創(chuàng)維集團的一切經(jīng)營生產(chǎn)活動正常進行，沒有受到香港停牌事件的影響。在這一過程中，創(chuàng)維方面主動向媒體說明情況，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危機事件中的主動權(quán)，避免媒體對事件的無故猜測和炒作，有效避免了陷入被動局面。危機事件發(fā)生后，創(chuàng)維在積極主動向外界做出反應(yīng)、統(tǒng)一口徑及時公布信息的同時，緊緊抓住直接影響企業(yè)生存發(fā)展的生產(chǎn)、銷售、資金供應(yīng)等環(huán)節(jié)，與各利益相關(guān)者展開積極溝通，成效顯著。四大家電連鎖巨頭聲援12月1日，國美電器、蘇寧電器、永樂電器、大中電器四家國內(nèi)主要的家電連鎖企業(yè)便發(fā)表公開函，聲援創(chuàng)維。國美電器總裁黃光裕表示：“創(chuàng)維是民族制造業(yè)的一面旗幟，經(jīng)受了市場的風雨，國美任何時候都將對這面旗幟保持信心?！碧K寧電器董事長張近東表示：“蘇寧與創(chuàng)維多年的合作共贏，創(chuàng)造了制造業(yè)與渠道商合作的佳話。這一關(guān)系今后不會有任何改變?！庇罉钒l(fā)表書面聲明稱：“這次事件并不會對創(chuàng)維在產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售方面造成任何影響……永樂將一如既往地發(fā)展雙方的合作。”八大彩管企業(yè)做出承諾12月2日，北京松下、彩虹、三星、LG-飛利浦、賽格日立、湯姆遜(福地)、永新、華飛等國內(nèi)八大彩管企業(yè)分別致函或致電給創(chuàng)維集團，八大彩管企業(yè)一致表示，他們將采取各種措施，優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)，加強與創(chuàng)維的全面合作。除此之外，創(chuàng)維的其他合作伙伴如北京新凱公司、五星電器、廣東高科技企業(yè)商會、四川達州家電等也紛紛給創(chuàng)維發(fā)來傳真，表示了對創(chuàng)維的完全信任。有的來函還引用了黃宏生以前的一句感言“因為難，所以成功！”以示對創(chuàng)維的支持。穩(wěn)住上下游，也就意味著穩(wěn)住了軍心，避免了供貨商逼款或者原材料斷貨。金融機構(gòu)表態(tài)支持12月3日，中國工商銀行、廣東發(fā)展銀行、招商銀行、中國民生銀行等7家銀行深圳機構(gòu)的代表也聲明愿意為創(chuàng)維提供任何資金的保證和支持。招行深圳支行行長劉軍表示，招行在創(chuàng)維銷售規(guī)模還在十幾億的時候，就已經(jīng)和創(chuàng)維開始合作，一路看到創(chuàng)維的發(fā)展，不僅是對高層，就是對普通的員工也有非常清晰的了解。此舉確保創(chuàng)維的資金鏈不至于斷裂，而創(chuàng)維在此過程中亦不斷宣稱公司現(xiàn)金充足，并以實際行動證明。2004年12月6日，創(chuàng)維主動償還了早前簽定的國際銀團6000萬美元貸款中已到帳的1000萬美元本金，并于同月10日通知銀團，要求取消貸款。政府高層出面力挺而來自當?shù)卣谋響B(tài)支持無疑為寒冬中的創(chuàng)維送來春天般的溫暖。對于黃宏生被捕一事，12月中旬深圳市副市長專程趕往創(chuàng)維集團了解情況，并表明政府的態(tài)度：創(chuàng)維作為深圳市的名牌企業(yè)，將會繼續(xù)得到政府在宏觀環(huán)境和相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策上的大力支持。市場表現(xiàn)勝于雄辯最有說服力的應(yīng)該是市場表現(xiàn)，而經(jīng)此大難的創(chuàng)維其表現(xiàn)也頗令人意外。創(chuàng)維集團品牌總監(jiān)孫偉中接受記者采訪時表示，創(chuàng)維集團2004年12月份的內(nèi)銷額為16.8億，今年1月份內(nèi)銷額為19.9億，均創(chuàng)歷史新高。2006年，1月11日，創(chuàng)維數(shù)碼在聯(lián)交所復(fù)牌?！皠?chuàng)維復(fù)牌意味著公司重大危機已平穩(wěn)渡過，企業(yè)運營恢復(fù)正常。”張學(xué)斌18日在接受媒體采訪的時候說，創(chuàng)維完全恢復(fù)正常運營的理由還包括，2005年3-9月創(chuàng)維銷售額較去年同期增長7.5%，達到46.4億港元，實現(xiàn)利潤4300萬港元?！坝捎谙掳肽瓴攀遣孰姷匿N售旺季，上半年的營收和利潤通常約只占1/3，創(chuàng)維可以確保成為盈利最高的國內(nèi)彩電企業(yè)?！苯柚谖C事件中的坦誠溝通和積極公關(guān)，在危機時刻，創(chuàng)維獲得了從經(jīng)銷商到供應(yīng)商，從金融機構(gòu)到政府部門的一致支持，有效避免了以往國內(nèi)愛多公司、金正公司等企業(yè)在危機事件中遭遇經(jīng)銷商、供應(yīng)商和投資者聯(lián)合發(fā)難逼債崩盤的悲慘局面。創(chuàng)維在黃宏生事件中與各利益相關(guān)者的精彩公關(guān)，堪稱中國企業(yè)危機溝通的典范。Flexible(靈活變通)原則危機管理，既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。企業(yè)危機管理和危機公關(guān)，既是關(guān)系到組織生存與發(fā)展的嚴肅話題，又給管理者們提供了一個管理智慧和創(chuàng)新才能發(fā)揮的廣闊空間。事實上，從危機事件爆發(fā)前的預(yù)防、危機事件發(fā)生后的應(yīng)對和危機后期處理環(huán)節(jié)，既要遵循一些危機管理的基本程序和規(guī)則，又無絕對統(tǒng)一的模式可以照搬。山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。危機管理高手們往往能結(jié)合事態(tài)形勢的變化、組織自身優(yōu)弱勢、內(nèi)外部資源條件等進行靈活處理和應(yīng)對，不僅力挽狂瀾成功跨越危機，甚至還將危機事件轉(zhuǎn)變成提升企業(yè)形象的契機。譬如，危機發(fā)生后一段時間內(nèi)，媒體和公眾的目光被高度吸引。這對企業(yè)組織來說其實是一種不可多得的外部傳播資源，能否抓住合適時機轉(zhuǎn)移公眾的目光？或者借力發(fā)揮，找準新聞點制造出另外一個公關(guān)事件迅速提升組織和品牌形象？優(yōu)秀的危機管理者們，往往在此方面有驚人的表現(xiàn)。又如，處于危機中的企業(yè)由于利益關(guān)系和社會公眾往往會產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說服力不足。這時如能夠靈活變通，曲線救國，向知名專家學(xué)者或者權(quán)威機構(gòu)核對驗證，通過第三方傳遞出信息，往往會起到降低社會公眾警界心理，重獲信任的效果?，F(xiàn)代城事件：借勢造勢，轉(zhuǎn)危為機。潘石屹的“現(xiàn)代城危機事件”處理，是一個經(jīng)典的化危轉(zhuǎn)機的范例，至今仍為房地產(chǎn)界同行所津津樂道。幾年前，許多客戶入住北京知名房地產(chǎn)樓盤現(xiàn)代城后，發(fā)現(xiàn)屋子里有一股尿的味道，發(fā)展商經(jīng)過仔細調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是由于在冬季施工的時候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時候會釋放出氨氣，從而使整個房間幾乎成了WC，這對于想要良好空氣環(huán)境的消費者來說是無法容忍的，很快100多家業(yè)主集體要求發(fā)展商給予一個妥善的解決方案。北京青年報等媒體迅速曝光此事，現(xiàn)代城危機事件被逐漸放大。事件發(fā)生后，現(xiàn)代城開發(fā)商SOHO中國公司總裁潘石屹立即舉行新聞?wù)f明會，主動向媒體和公眾解釋原因。在此基礎(chǔ)上，潘石屹提出愿接受消費者無理由退房：任何一個買了現(xiàn)代城房子的客戶，如果想退房，發(fā)展商將連本帶息再加上10％的回報全部退給客戶。同時又向業(yè)主們寫了一封信誠懇道歉，在幾家主要媒體上刊登。潘石屹對危機事件的反應(yīng)之快，姿態(tài)之高，贏得了輿論的好感，最終平息了眾怒。經(jīng)此一事，現(xiàn)代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息無理由退房”的做法在社會引起了很大的轟動，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場原本重大的銷售危機就這樣轉(zhuǎn)變成了機會?？系码u“蘇丹紅”事件：巧妙轉(zhuǎn)移，化危機于無形。事件過程1995年，蘇丹紅就被確認為致癌物，歐盟和其他一些國家已開始禁止其用于食品；2004年6月14日，英國食品標準管理局在食品中發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅色素，隨即發(fā)出警示；2005年2月23日，中國質(zhì)檢總局開始通知全國徹查。2005年3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測出含有“蘇丹紅1號”。16日上午，肯德基要求所有門店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當天17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團向消費者公開道歉,集團總裁蘇敬軾明確表示，將會追查相關(guān)供應(yīng)商的責任。3月17日，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了關(guān)于肯德基致歉的相關(guān)報道。其他許多媒體也對肯德基勇于認錯的態(tài)度表示贊賞。19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團總裁蘇敬軾發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖：肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———調(diào)查這兩款產(chǎn)品的配料來源———發(fā)現(xiàn)該配料來自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司進料———鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———查實中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司采購的原料。根據(jù)線索重新追查使用過含“蘇丹紅”調(diào)料的其它連鎖店的產(chǎn)品———北京朝陽區(qū)肯德基萬惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅———北京的這三種產(chǎn)品停售。3月23日，肯德基在全國恢復(fù)了被停產(chǎn)品的銷售。蘇敬軾說，“中國百勝餐飲集團現(xiàn)在負責任地向全國消費者保證：肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅成份，完全可以安心使用”。28日百勝餐飲集團召開新聞發(fā)布會，蘇敬軾現(xiàn)場品嘗肯德基食品。百勝集團表示決定采取中國餐飲行業(yè)史無前例的措施確保食品安全。4月2日，肯德基開始對四款“涉紅”產(chǎn)品進行促銷活動，最高降價幅度達到3折，肯德基銷售逐漸恢復(fù)元氣。6日，肯德基主動配合中央電視臺《新聞?wù){(diào)查》和《每周質(zhì)量報告》等欄目的采訪，記者的關(guān)注焦點已由肯德基“涉紅”轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ虾蜕a(chǎn)鏈的全方位追蹤。至此，肯德基順利度過“蘇丹紅”危機。案例評論作為一個國際化品牌，肯德基在公眾中具有極高的知名度，所以任何關(guān)于它的負面性新聞都往往會吸引大批媒體追逐炒作。加之當時國人談紅色變的心態(tài)影響，“蘇丹紅”事件的危機應(yīng)對有任何閃失，都可能令肯德基遭遇巨大經(jīng)濟損失甚至是致命的打擊。但縱觀整個危機應(yīng)對和危機公關(guān)過程，肯德基表現(xiàn)出異常成熟的危機管理機制和高超的媒體公關(guān)能力。特別是在危機爆發(fā)后能夠沉著冷靜、審時度勢，及時將媒體和公眾的目光從肯德基問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對蘇丹紅源頭的追蹤上，并在危機事件中表現(xiàn)出坦誠溝通的意愿和承擔社會責任的姿態(tài)，最終成功跨越危機?！疤K丹紅”事件剛一發(fā)生，肯德基就在第二天停止相關(guān)產(chǎn)品的銷售，并且由百勝集團總裁出面向消費者致歉。危機事件發(fā)生后，肯德基迅速行動對外公布有關(guān)信息。在事件來龍去脈還未完全明朗的情況下，肯德基向公眾公布權(quán)威部門的檢測結(jié)果，同時表示歉意的“自責”態(tài)度是認真負責的，在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持。事件發(fā)生第二天，肯德基一邊向公眾致歉，一邊表示“將會追查相關(guān)供應(yīng)商的責任”。在事件發(fā)生的第4天，肯德基就公布了“調(diào)查蘇丹紅的路徑圖”，成功地把媒體的注意力從肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對“蘇丹紅一號”來源的關(guān)心上，“轉(zhuǎn)移視線”的戰(zhàn)略大獲成功。在肯德基危機事件后期，全國各主流媒體對它的態(tài)度發(fā)生了微妙的變化，新華網(wǎng)、新浪網(wǎng)、人民網(wǎng)等幾大網(wǎng)站跟蹤報道，“肯德基自查出‘蘇丹紅1號’”、“愿承擔法律責任”、“肯德基將賠償”等幾百條標題醒目的報道，成為了肯德基危機的一股強大的化解力量，肯德基對被侵權(quán)者的賠償措施也及時刊登于眾多媒體的顯要位置。而這，也正是肯德基所希望向公眾傳播的聲音和信息。當危機事件過去之后，肯德基又不失時機進行了新一輪的新聞公關(guān)活動，如召開新聞發(fā)布會證明食品的安全性，進行促銷活動，推出新產(chǎn)品，加大廣告力度，重新樹立大品牌形象。可以說，肯德基“蘇丹紅”事件的危機化解，正是體現(xiàn)危機管理flexible原則的一個成功典范，也為眾多國際品牌和本土企業(yè)送上一份精彩的危機應(yīng)對實戰(zhàn)案例大餐。資料二房地產(chǎn)企業(yè)危機的界定和特點房地產(chǎn)企業(yè)危機根源分析

制度層面的問題

我國房地產(chǎn)業(yè)制度的先天不足。由于一直存在資金不足問題，為了加速資金的使用效率，盡快生產(chǎn)出房屋產(chǎn)品以滿足消費者的需求，所以我國房屋采用預(yù)售許可制度。應(yīng)該說，這一制度在促進我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面起到了重要作用，但同時也存在弊端，即消費者在支付房款時，并未購買到產(chǎn)成品，而是期房。因此消費者對房屋的了解只是來自開發(fā)商精心布置的樣板間甚或是設(shè)計圖。從購物者的角度看這并不是好方法。不到交房時刻根本就無法預(yù)先進行測試。而一旦購買后，退換成本極高，令大多數(shù)購房者望而卻步。

多環(huán)節(jié)帶來的問題

房地產(chǎn)開發(fā)過程具有購地、設(shè)計、策劃、銷售、物業(yè)服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，其中某一個環(huán)節(jié)處理不好，就會留下產(chǎn)生危機的隱患。雖然房地產(chǎn)的危機往往在交房階段顯現(xiàn)，但起因有時在設(shè)計、營銷策劃和銷售階段就已種下。站在企業(yè)的角度，在營銷策劃時主要考慮的是將房屋銷售出去，因此要讓消費者對產(chǎn)品的印象深刻，有時就會自覺或不自覺地夸大和突出房屋的“賣點”、回避和掩飾房屋的弱點。房屋和開發(fā)商營銷所描繪的藍圖和現(xiàn)實會存在差距，這幾乎是不可避免的。若購房者對宣傳過于理想化，一旦真正搬入房屋時，就會發(fā)現(xiàn)房屋存在一些原先沒有考慮到的缺點。這種理想和現(xiàn)實之間的落差就會讓購房者感覺受騙。如不能成功化解消費者的不滿，就會激化矛盾，可能釀成危機。

多個利益群體問題

房地產(chǎn)開發(fā)涉及多個利益群體。如土地所有者、設(shè)計單位、開發(fā)商、銷售代理商、物業(yè)管理商等等。這多個利益群體間存在著不同的利益追求，彼此的關(guān)系又錯綜復(fù)雜，一旦開發(fā)的產(chǎn)品存在問題，往往會互相推委，留下隱患。對于銷售代理商來說，主要工作就是營銷策劃和為開發(fā)商代理售房，房屋銷售拿到傭金后任務(wù)就結(jié)束，為了銷售，房屋代理商有時會對消費者進行一些承諾，而這些承諾卻是要靠開發(fā)商來承擔。再如，許多項目開發(fā)后，由于開發(fā)商、土地提供方之間的利益平衡，負責物業(yè)管理的并非專業(yè)化管理隊伍，這也為今后的一些矛盾爆發(fā)留有隱患。

危機產(chǎn)生階段分析

房地產(chǎn)企業(yè)的危機主要集中于以下兩個階段：

入住階段

時間問題開發(fā)商在宣傳時是按計劃完工時間向消費者承諾交房時間的。然而計劃趕不上變化，由于各種主客觀因素的影響導(dǎo)致工期延長，就會引起消費者不滿。消費者一般要求開發(fā)商對此進行賠償，如雙方不能達成一致，有可能激化矛盾。

層高和面積問題房屋的圖紙設(shè)計和實測會存在誤差，面積問題更受大家關(guān)注。按規(guī)定，在房屋銷售時以圖紙面積來計算價格，交鑰匙時以實際面積計算。無論最終的結(jié)果是大是小，都會引起糾紛：面積大了需要消費者補錢，消費者會不滿意額外支出；面積小了即使得到退款，消費者認為沒達到預(yù)期面積，也會不滿。在多、高層住宅樓銷售上，由于還涉及樓梯、走廊、電梯和配套房的公攤問題，相對比較復(fù)雜，最容易產(chǎn)生糾紛。

規(guī)劃問題矛盾最突出的就是綠地和空間問題。比如在營銷宣傳時給消費者的印象是樓的周圍將會留下較大的空間作為休閑場所，但開發(fā)商隨后在二期開發(fā)時又利用空間開發(fā)新樓盤。再如，銷售時承諾綠化率不低于某個百分比，實際則存差距。消費者由此認定開發(fā)商有欺詐行為從而引起糾紛。

其它問題像環(huán)保、供暖、供氣等問題以及建房存在的其它技術(shù)問題等都會引起糾紛。

物業(yè)管理階段

物業(yè)公司選擇權(quán)問題根據(jù)國家的新規(guī)定，物業(yè)公司要通過業(yè)主委員會來選擇。但在現(xiàn)實中，由于開發(fā)商在土地開發(fā)過程中，往往與原土地所有者達成過合作協(xié)議，由原土地所有者來組成物業(yè)公司，這就造成了矛盾?，F(xiàn)在許多小區(qū)均因此問題產(chǎn)生糾紛。

物業(yè)收費問題主要是價格與住戶容易產(chǎn)生糾紛。如物業(yè)管理費、停產(chǎn)費等雖然國家有相關(guān)規(guī)定，但留給物業(yè)公司的可操作空間較大。作為住戶當然希望費用越低越好，而物業(yè)公司也要平衡自身的利益，容易產(chǎn)生糾紛。

房地產(chǎn)企業(yè)危機傳導(dǎo)機制分析

在現(xiàn)代社會中，媒體是危機的放大器。通過報紙、廣播、電視或互聯(lián)網(wǎng)的傳播，危機就會成倍數(shù)的擴大。最初的糾紛要靠消費者和開發(fā)商之間交流，如果問題不能及時解決，消費者就會尋求其它途徑。當媒體的興趣被調(diào)動起來，就會造成危機升級。由于媒體的放大作用，影響面迅速擴大到政府部門、法律部門和社會層面，對開發(fā)商形成各種實際壓力，并對開發(fā)商其他潛在消費者產(chǎn)生負面影響。

針對危機進行有效管理

危機的預(yù)防管理

最好的危機管理是將危機消滅在萌芽階段。

將誠信放在第一位所謂危機管理，并不能解決企業(yè)的誠信問題。如果一個企業(yè)故意用假冒偽劣產(chǎn)品和虛假承諾來蒙騙消費者，那任何方法都只能解決一時的問題，絕不會長久。因此，用真誠的態(tài)度對待購房者是房地產(chǎn)企業(yè)必須做到的。

良好的信息反饋系統(tǒng)危機的產(chǎn)生有時是因信息反饋速度造成的。在諸多購房者和開發(fā)商的糾紛中，開發(fā)商反應(yīng)遲緩是造成矛盾激化的重要原因。有時購房者的抱怨并沒有真正反應(yīng)到相關(guān)負責者那里，而是在中間環(huán)節(jié)被過濾掉了。這就要求開發(fā)商要建立專門客戶服務(wù)部門，能夠?qū)①彿空叩母鞣N意見及時歸納、建檔，并將解決方案提供給決策者，以供決策。

制定方案并對員工進行培訓(xùn)對一些可能出現(xiàn)危機的大方面：如上面所列的時間、面積、規(guī)劃、物業(yè)等問題要提前制定解決方案，一旦出現(xiàn)時即可從容應(yīng)對。另一方面，通過培訓(xùn)讓員工具有基本的危機管理意識，掌握好危機管理和處理的相關(guān)知識在面對購房者的指責和抱怨時都能按基本原則行事，做到不激化矛盾，為解決問題創(chuàng)造良好的環(huán)境。

危機的事中處理

圖2是一條危機曲線，A點為傳媒介入點，此時開始危機升級，一般會出現(xiàn)急劇上升，表現(xiàn)為負面報道出臺，影響迅速擴大。如果不能及時采取有效措施，危機就會繼續(xù)上升，到達C點，隨后緩慢下降。許多企業(yè)在這一輪沖擊波下應(yīng)對失誤，錯失良機。

在危機爆發(fā)后，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點：

直面危機，迅速反應(yīng)反應(yīng)時間非常重要。媒體和公眾最不滿的往往不是企業(yè)的錯誤，而是企業(yè)對錯誤的隱瞞和推諉。在可口可樂甜味劑事件中，四川的一家報紙用《兩大可樂甜中藏毒》的標題吸引了讀者的眼球，引發(fā)恐慌?？煽诳蓸分袊驹?4小時內(nèi)就通過媒體對事實予以澄清，從而穩(wěn)定了局面。因此當遇到危機時，企業(yè)要敢于在第一時間站出來，向社會公眾表明對此事件的正確態(tài)度，如果是企業(yè)的確犯了錯誤就坦率地承認，同時公開自己對于解決問題將采用的措施，在B點將危機控制下來。切忌用借口掩蓋自己的錯誤，以免引起更多的反駁和指責。

要從長遠方面提出解決措施危機管理的目的是為了保護企業(yè)和品牌形象，而不是要和消費者分了輸贏。有時，企業(yè)過于斤斤計較一些小利益會導(dǎo)致企業(yè)長遠利益受損。其它行業(yè)的案例可以給些啟示。在以前曾發(fā)生過“砸奔馳”事件，由于奔馳公司在危機出現(xiàn)時處理不當，對消費者采用強硬對抗的態(tài)度，指責消費者“不理智，行為極端”，給人留下店大欺客和蠻橫自負的印象，使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。

危機的事后處理

優(yōu)秀的企業(yè)利用機會開展危機營銷，不但消除危機的負面影響，而且可借此加強企業(yè)形象建設(shè)。必須注意到，當危機產(chǎn)生時，企業(yè)成媒體焦點，大量的媒體將會報道企業(yè)的一舉一動，如果應(yīng)付得當，是一次難得的宣傳機會。企業(yè)還會因此和一些媒體建立關(guān)系，為企業(yè)將來的宣傳打好基礎(chǔ)。資料三：游昌喬：危機公關(guān)５Ｓ原則一、承擔責任原則(SHOULDERTHEMATTER)危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔責任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。實際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿稈，對企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要。二、真誠溝通原則(SINCERITY)不要試圖去掩蓋自己,不要試圖給自己披上華麗的外衣,不要粉飾太平!.企業(yè)處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠”，則一切問題都可迎刃而解。1、誠意。在事件發(fā)生后的第一時間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔責任、對消費者負責的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。2、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。3、誠實。誠實是危機處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。三、速度第一原則(SPEED)好事不出門，壞事行千里。在危機出現(xiàn)的最初12-24小時內(nèi)，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。因此公司必須當機立斷,快速反應(yīng)，果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。四：系統(tǒng)運行原則（ＳＹＳＴＥＭ）1．以冷對熱、以靜制動：危機會使人處于焦燥或恐懼之中。所以企業(yè)高層應(yīng)以"冷"對"熱"、以"靜"制"動"，鎮(zhèn)定自若，以減輕企業(yè)員工的心理壓力。2．統(tǒng)一觀點，穩(wěn)住陣腳：在企業(yè)內(nèi)部迅速統(tǒng)一觀點，對危機有清醒認識，從而穩(wěn)住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。3．組建班子,專項負責：一般情況下，危機公關(guān)小組的組成由企業(yè)的公關(guān)部成員和企業(yè)涉及危機的高層我們直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業(yè)處理危機的誠意感到可以信賴。4．果斷決策，迅速實施：由于危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產(chǎn)生嚴重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統(tǒng)部署，付諸實施。5．合縱連橫，借助外力。當危機來臨，應(yīng)充分和政府部分、行業(yè)協(xié)會、同行企業(yè)及新聞媒體充分配合，聯(lián)手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。6．循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態(tài)后，及時準確地找到危機的癥結(jié)，對癥下藥，謀求治"本"。如果僅僅停留在治標階段,就會前功盡棄，甚至引發(fā)新的危機。第五節(jié)

權(quán)威證實原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）自已稱贊自已是沒用的，沒有權(quán)威的認可只會徒留笑柄。在危機發(fā)生后，企業(yè)不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。2002年5月8日，美國環(huán)境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生產(chǎn)商沒有依照法律要求向消費者公布其產(chǎn)品中鉛等有害于人體健康的金屬物質(zhì)的含量。雀巢公司(Nestle)美國分公司赫然名列其中。美國環(huán)境安全研究所在向洛杉磯高級法院遞交的一份訴狀中說，現(xiàn)有研究結(jié)果顯示，在加州銷售的巧克力制品中含有鉛和鎘，且這類金屬的含量足以對人體健康、尤其是兒童健康構(gòu)成“嚴重威脅”。資料四房地產(chǎn)企業(yè)危機管理新攻略1．編制危機管理方案(1)成立危機管理常設(shè)機構(gòu)，包括我們及成員名單、聯(lián)絡(luò)方式等。(2)收集對外聯(lián)絡(luò)的詳細資料，以便危機發(fā)生后，及時采取法律、財務(wù)等方面的措施有效保護企業(yè)的利益。該資料應(yīng)包括：與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的如顧客、供應(yīng)商、分銷商、銀行等的資料，傳媒的詳細資料，地方政府有關(guān)部門如公安、消防等的資料，財務(wù)、法律等方面的資料。(3)預(yù)設(shè)危機處理方案。根據(jù)房地產(chǎn)市場實際狀況，詳細列出企業(yè)最有可能發(fā)生的危機，然后制定應(yīng)對方案，以便危機真的發(fā)生時能夠從容應(yīng)付。(4)確定行動步驟，如通知企業(yè)我們，維護現(xiàn)場，與警方、執(zhí)法人員聯(lián)系，與媒體聯(lián)系，消除公眾恐慌，與律師、廣告商、員工溝通等。2．構(gòu)建危機管理系統(tǒng)(1)深化危機教育，增強危機意識。企業(yè)我們者必須深化對全體員工的危機教育，培養(yǎng)員工的危機意識和臨危應(yīng)變的救護能力，樹立全員危機感，讓每個員工都了解危機的特征和危害，并由此形成優(yōu)化自身行為、預(yù)防各種危機的思想。(2)建立高效的預(yù)警信息系統(tǒng)。房地產(chǎn)企業(yè)必須建立高效的預(yù)警信息系統(tǒng)，不斷監(jiān)測社會環(huán)境的變化趨勢，識別、診斷和評價危機跡象，分析可能發(fā)生危機的領(lǐng)域和危機的強度大小，收集整理并及時匯報可能威脅企業(yè)的危機信息，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。(3)以市場為導(dǎo)向，實行科學(xué)決策。科學(xué)決策是減少和防范危機的根本，它不僅要求優(yōu)化決策程序，運用正確的決策方法，而且要以房地產(chǎn)市場為導(dǎo)向。(4)建立快捷、高效的危機管理組織機制。全面、清晰地對各種危機情況進行預(yù)測，制定危機管理目標方案，監(jiān)督危機處理有關(guān)方針與步騾的正確實施，使企業(yè)危機管理由反應(yīng)型的被動應(yīng)付轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防型的積極主動。(5)認真履行社會責任，建立良好的公眾關(guān)系。3．設(shè)計危機管理階段房地產(chǎn)企業(yè)實行危機管理可分為4R階段：(1)縮減(Reduction)階段，即危機預(yù)防階段。在此階段危機最易控制、花費也最小，企業(yè)的主要任務(wù)就是對各種細小的變化多加注意，預(yù)防危機的發(fā)生和減少危機的影響程度。(2)準備(Readiness)階段。危機管理者應(yīng)未雨綢繆，在危機發(fā)生之前就做出響應(yīng)和恢復(fù)計劃，如行動計劃、通信計劃、消防演練及重要關(guān)系計劃等等，以反應(yīng)未來可能出現(xiàn)的危機與沖擊，(3)反應(yīng)(Response)階段。危機已經(jīng)出現(xiàn)，威脅在即，管理者需要及時出擊，在盡可能短的時限內(nèi)限制危機苗頭，既要面面俱到，不小視任何一方面，又要根據(jù)不同的情況確定工作的先后順序，運用各種資源、人力和管理方法解決危機，以防止大量損失和事態(tài)的惡化。(4)恢復(fù)(Recovery)階段。危機結(jié)束以后，，危機管理并沒有完成，管理者還需對恢復(fù)和重建做出安排，就危機處理過程中反映出來的問題改進危機管理工作，修訂危機管理計劃。4．開展人力資源危機管理當前，房地產(chǎn)企業(yè)開展人力資源危機管理首先應(yīng)樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營者和所有員下面對激烈的市場競爭，充滿危機感，從而激發(fā)員工的憂患意識和不斷改革創(chuàng)新、不斷追求更高目標的奮斗精神，使企業(yè)進入良性循環(huán)和快速發(fā)展的軌道；其次應(yīng)加強文化建設(shè)，形成自己獨特的企業(yè)文化，提高企業(yè)的凝聚力和向心力，同時通過共同愿景與戰(zhàn)略目標統(tǒng)一員工思想，引導(dǎo)企業(yè)與員工雙贏發(fā)展，以在危機處理中集中企業(yè)全部力量，擺脫危機。第三是不僅要選好人，更重要的是用好人、留住人；最后應(yīng)鼓勵員工主動接受危機管理訓(xùn)練，將危機產(chǎn)生的沉重壓力轉(zhuǎn)化為強大的動力，驅(qū)使自己不斷謀求技術(shù)、市場、管理和組織制度的系列創(chuàng)新，為企業(yè)危機的預(yù)防和管理獻計獻策，以更有效地處理危機。5．實施顧客關(guān)系危機管理房地產(chǎn)企業(yè)實施顧客關(guān)系危機管理應(yīng)強調(diào)“客為尊，誠為本”的服務(wù)宗旨，用誠信的態(tài)度認真研究并妥善處理顧客關(guān)系，弱化由顧客投訴所衍生出的企業(yè)危機。(1)組建顧客服務(wù)中心。房地產(chǎn)開發(fā)是一個很長的連續(xù)性過程，房子蓋完了只是完成了全部工程的一半，還有另一半重要的工作要做，那就是為業(yè)主提供一種全新的生活方式。這一生活方式并不僅僅是要住進好的房子，更重要的是要得到好的服務(wù)。為此，必須實行和完善顧客服務(wù)總監(jiān)負責制，設(shè)立專門的顧客服務(wù)部門，構(gòu)建具有反饋與自我調(diào)節(jié)功能的顧客服務(wù)系統(tǒng)，以對業(yè)主提出的要求與投訴限時專門地給予回答和解決。(2)規(guī)范化處理顧客投訴問題。解決顧客投訴的問題往往涉及到企業(yè)各個部門間的協(xié)調(diào)。為此，房地產(chǎn)企業(yè)需設(shè)計規(guī)范化的顧客投訴處理流程，在各個部門之間建立一個連接端口，并注重日常投訴問題處理的典型個案積累。(3)顧客關(guān)系危機管理的信息化建設(shè)。顧客關(guān)系危機管理面臨的細節(jié)較多，且顧客的需求在不斷變化，因此需要進行信息化建設(shè)：只要顧客報出姓名，工作人員就能將他的購房信息、投訴信息、咨詢信息、交流信息等等了解清楚，同時還會得到提示，知道如何根據(jù)顧客的信息有針對性地解決其問題。6．監(jiān)控Internet的輿論在危機管理中，對企業(yè)不利的輿論要迅速做出反應(yīng)，將可能出現(xiàn)的危機消滅在萌芽狀態(tài)。在傳統(tǒng)媒體時代，顧客對自己不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)投訴只能通過電視、廣播、報紙等渠道進行，企業(yè)通過與媒體的合作和溝通便可將不利信息的影響降到最低；而在Internet時代，對不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以在網(wǎng)站上發(fā)布對企業(yè)不利的信息，企業(yè)也無法封住不利消息的傳播途徑。這樣的壞消息甚至謠言可以突破時間和空間的限制快速傳播和蔓延。因此，危機管理人員必須采取有力的措施，對Internet上的輿論進行監(jiān)控，關(guān)注網(wǎng)上信息的傳播和輿論導(dǎo)向，避免一些負面效果，并從中了解顧客所關(guān)心的問題：同時大力開展宣傳活動，將企業(yè)處理危機的正確態(tài)度、有力措施、整改方案傳播出去，變危難為提高企業(yè)知名度和美譽度的機會。資料五如何面對媒體一要消除認識上的誤區(qū)目前，我們所面臨的媒體結(jié)構(gòu)和輿論環(huán)境與改革開放初已有很大不同。時代在發(fā)展，情況在變化，我們不能將復(fù)雜問題簡單化。那種一有情況，特別是突發(fā)性事件，就企圖用簡單的“封殺令”來壓住所有媒體，堵住所有渠道的做法，往往事與愿違。有些人一遇緊急情況，就一籌莫展，六神無主，疲于應(yīng)對，窮于應(yīng)付，被媒體牽著鼻子走，陷入被動，難以解脫。這種局面應(yīng)當盡快扭轉(zhuǎn)。二要牢固樹立客戶第一意識突發(fā)事件中要堅持以人為本，關(guān)鍵時刻要盡心盡職，這是正確有效引導(dǎo)輿論的基礎(chǔ)和保證。做到了這一點，即使遇到天災(zāi)人禍、突發(fā)事件，也根本用不著為正確引導(dǎo)輿論勞心費神，更不用去挖空心思封堵媒體。對媒體越開放、越透明，輿論氛圍就越有利。否則，誰都無法左右現(xiàn)代傳媒。汶川大地震的報道，可以說是新聞報道堅持以人為本的成功范例。媒體的監(jiān)督報道，是對我們工作的一種檢驗。工作中出了一點問題，面對媒體的監(jiān)督，只要我們問心無愧，就不要害怕媒體。對于媒體的監(jiān)督采訪，越公開、越透明，就越能減少或避免產(chǎn)生消極影響。媒體對我們工作中的成績和不足，進行全面、完整地報道，有利于我們正確認識自己，有利于我們正確決策，有利于消除誤會和隱患，獲得客戶的信任和支持。同時，還可以及時消除流言蜚語，防止以訛傳訛。三要堅決摒棄封堵思想新聞管理以疏疏為主，是形形勢發(fā)展的必必然選擇。實實事求是地講講，就是想堵堵，也堵不住住。如今，新新聞報道的時時間界限、空空間界限、屬屬性界限等，都都被打破了，對對于一些新聞聞資源和新聞聞事件，根本本無法封堵。你你堵得住市上上的媒體，堵堵不住省上的的媒體；堵得得住省上媒體體，堵不住省省外媒體；堵堵得住地方媒媒體，堵不住住中央媒體；；堵得住國內(nèi)內(nèi)媒體，堵不不住境外媒體體；堵得住傳傳統(tǒng)媒體，堵堵不住新興媒媒體。而且，新新聞媒體和記記者本身固有有的特點就是是求新、求異異，你越是堵堵，他興趣越越高；你越想想掩蓋，他越越是盯住不放放。你不通過過正當途徑提提供新聞信息息，他就會從從旁門左道挖挖掘小道消息息，甚至憑空空猜測，主觀觀臆斷。有時時官方如果不不及時主動地地向媒體發(fā)布布新聞，很可可能會使事態(tài)態(tài)急劇惡化，甚甚至造成無法法收拾的局面面。因此在新聞宣宣傳管理和引引導(dǎo)輿論上，要要多疏少堵。加加強與新聞媒媒體的溝通，及及時發(fā)布準確確權(quán)威的信息息，通大路堵堵小路，變被被動為主動，就就能先入為主主，確保準、快快、好的引導(dǎo)導(dǎo)輿論。中國國早有“防民之口，甚甚于防川；川川壅而潰，傷傷人必多；民民亦如之。是是故為川者決決之使導(dǎo)，為為民者宣之使使言”的古訓(xùn)，但但愿我們在今今天的媒體管管理和輿論引引導(dǎo)上也能借借之、鑒之。四要及時搶占占輿論先機針對新聞宣傳傳面臨的新形形勢和傳媒領(lǐng)領(lǐng)域出現(xiàn)的新新變化，在輿輿論的引導(dǎo)上上，首先要快快，要及時。事事件發(fā)生后，不不能等有了最最終結(jié)果再報報道，要邊處處理邊報道。傳傳播學(xué)認為，要要糾正一條錯錯誤的新聞，至至少要花7倍的力量。所所以，我們一一再強調(diào)新聞聞的“第一時間”、“第一現(xiàn)場”的重要性。這這就是新聞規(guī)規(guī)律，我們必必須重視。五要徹底打消消僥幸心理在新聞規(guī)律中中，最重要、最最基本的一條條就是真實性性。真實性是是指，事實存存在，就必須須承認，必須須正視；向媒媒體提供報道道的新聞素材材，必須是真真實的；向媒媒體提供報道道的事實材料料，必須盡可可能完整。在在當今傳媒高高度發(fā)達的信信息時代和全全球一體化的的大趨勢下，幾幾乎無秘密可可言，出現(xiàn)問問題，不能存存在僥幸心理理，試圖欺騙騙媒體，欺騙騙公眾。在地地球的任何一一個角落發(fā)生生的有新聞價價值的事件，用用不了24小時，借用用一句廣告詞詞“地球人全知知道”。在此情況況下，一旦有有突發(fā)性事件件，我們的管管理部門和我我們者，如果果心存僥幸，就就難免陷入被被動挨打之中中。正確的作作法應(yīng)當是，積積極主動地尋尋求媒體的支支持與合作，立立即采取科學(xué)學(xué)有效的措施施，盡量降低低損失，消除除影響。面對對媒體，要實實事求是。如如果是我們的的責任，就老老老實實地認認賬，采取積積極的態(tài)度，全全力采取糾正正和補救措施施，換取媒體體和公眾的諒諒解。切記，此此時千萬不要要狡辯、推拖拖。如果說平平時推拖的是是個人，那么么，此時面對媒媒體，推拖的的可就是公眾眾了。否則，立立即就會成為為眾矢之的，被被千夫所指，徹徹底損害政府府和個人的形形象，造成更更大的被動。我們?nèi)绾闻c媒體和和記者打交道道。（一）建立良良好的媒體公公共關(guān)系要建立良好好的媒體關(guān)系系，首先要熟悉悉媒體，選擇適合于于自己并具有有一定的公信信力和影響力力的媒體作為為交流對象，培養(yǎng)與媒體體間的感情。在在允許的情況況下，可以設(shè)置專專門的機構(gòu)和和人員協(xié)調(diào)媒媒體宣傳，提供必要的的保障。其次次，要適時舉舉辦新聞發(fā)布布會、通氣會會、吹風會、座座談會、參觀觀活動、跟蹤蹤報道等活動動，與媒體建建立起相互信信任與合作的的關(guān)系。建立立良性的媒體體關(guān)系，是把把握輿論主動動權(quán)，爭取有利的的輿論環(huán)境的的基本保證。（二）建立高高效的新聞發(fā)發(fā)布機制建立高效的的新聞發(fā)布機機制，要注意以下下三點。一是是主要我們直接推動動各部門