一頁(yè)紙項(xiàng)目管理-(1)剖析

醫(yī)藥化工新材料事業(yè)部

項(xiàng)目管理提升項(xiàng)目一頁(yè)紙項(xiàng)目管理培訓(xùn)目錄緒論1

什么是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理2

五項(xiàng)基本元素3矩陣4創(chuàng)建一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的12步驟5一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作62緒論你是否須要一份項(xiàng)目概述，里面的文本和圖標(biāo)要包括這些信息：項(xiàng)目的各個(gè)部分是否示意、提前后滯后完成；每項(xiàng)有沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；出現(xiàn)了哪些主要問題；項(xiàng)目目前大體的進(jìn)展?fàn)顩r及將來(lái)三個(gè)月的走勢(shì)。你是否正在為一份困難的項(xiàng)目報(bào)告而苦惱，或許你正在和你的團(tuán)隊(duì)支配另一項(xiàng)重要的任務(wù)，現(xiàn)在卻不得不耗費(fèi)大量的精力對(duì)這份報(bào)告全力以赴，但是您的管理者時(shí)間有限，不會(huì)去讀厚厚的一沓報(bào)告，只會(huì)搜尋重要信息，假如報(bào)告做的不夠完整或不令人滿足，那么只能放棄追根溯源的準(zhǔn)備而落個(gè)一知半解。因此，你確定要把這份報(bào)告做得細(xì)致而且做好兩手準(zhǔn)備。

3那么你應(yīng)當(dāng)做的，或者說(shuō)從項(xiàng)目一起先就應(yīng)當(dāng)做了的，只是向他們供應(yīng)項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙，全部必要的信息都可以用直觀而實(shí)在的圖表在一頁(yè)紙上展示出來(lái)，能剛好、易懂、易編的形式傳達(dá)項(xiàng)目決策者須要知道的全部重要信息，讓其把留意力集中在重要的事情上，權(quán)責(zé)分明，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r運(yùn)籌帷幄，可以說(shuō)全部一切都集中在了這僅僅8.5英寸寬、11英寸長(zhǎng)（約A4紙大小）的一張紙上。項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙?zhí)岢隽藛栴}，但是它更多的是在解決問題，簡(jiǎn)短和全面使它成為一項(xiàng)特殊有效的溝通工具。（溝通即是項(xiàng)目管理者的主要任務(wù)）緒論4什么是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理？什么是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理？為高層管理者準(zhǔn)備的一種工具或者說(shuō)是一份報(bào)告一頁(yè)紙項(xiàng)目管理主要目的——向高層管理者反映項(xiàng)目狀況和各方面負(fù)責(zé)人的績(jī)效提出問題所在更多的是解決問題讓高層管理者明白全部主要的項(xiàng)目組成部分及項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r讓高層管理者明白各組成部分的全部者是誰(shuí)明確項(xiàng)目在哪方面超出時(shí)間和預(yù)算明確誰(shuí)工作精彩應(yīng)值得到認(rèn)可、獲得榮譽(yù)，誰(shuí)須要幫助

5什么是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理？一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的創(chuàng)建者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和全部者一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的對(duì)象它可以是整個(gè)項(xiàng)目的一頁(yè)紙也可以是這個(gè)項(xiàng)目里某個(gè)小任務(wù)的一頁(yè)紙每個(gè)任務(wù)后面照舊可以擁有另一份項(xiàng)目管理者做出的一頁(yè)紙6什么是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理？一頁(yè)紙項(xiàng)目管理提升會(huì)議效果無(wú)論是全面管理還是項(xiàng)目團(tuán)體會(huì)議，每個(gè)項(xiàng)目會(huì)議都能取得立竿見影的效果。每個(gè)項(xiàng)目會(huì)議的議程都基本一樣，因?yàn)樗^議程就是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理。每位參與者都熟悉一頁(yè)紙項(xiàng)目管理及其運(yùn)行方式，因?yàn)樵诮M織中這份文件無(wú)所不在。每位與會(huì)人員都對(duì)將對(duì)要探討的內(nèi)容和自己要闡述的事情特殊清晰，所以就能夠有備而來(lái)。會(huì)議時(shí)間縮短，更多的時(shí)間用在了項(xiàng)目運(yùn)行上。因?yàn)槿耸忠环蓓?xiàng)目管理者一頁(yè)紙的副本，全部感愛好得人之間溝通變得簡(jiǎn)潔了。一頁(yè)紙項(xiàng)目管理簡(jiǎn)潔明白而又直截了當(dāng)，它提高了效率，使大家都能實(shí)話實(shí)說(shuō)。7五項(xiàng)基本元素成本預(yù)算VS實(shí)情時(shí)間線計(jì)劃VS績(jī)效負(fù)責(zé)人目標(biāo)任務(wù)每個(gè)項(xiàng)目的五個(gè)基本元素=一頁(yè)紙項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)框架8要素一任務(wù)任務(wù)：怎么做必須完成這些任務(wù)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)項(xiàng)目的中心9要素二目標(biāo)

是什么

為什么目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)就是它的前景可概括可具體衡量標(biāo)準(zhǔn)是否按時(shí)按預(yù)算完成也可以添加更多的目標(biāo)例如：投資回報(bào)率10要素三時(shí)間線時(shí)間線何時(shí)依據(jù)時(shí)間線來(lái)檢測(cè)預(yù)料做某些事情的時(shí)間（以及做這些事情的實(shí)際時(shí)間）假如要大項(xiàng)目就要相應(yīng)地延長(zhǎng)支配時(shí)間和擴(kuò)大支配金額11要素四成本成本是多少顧問之類直接成本人員部署間接成本成本會(huì)計(jì)很困難，每個(gè)項(xiàng)目都須要會(huì)計(jì)專業(yè)人員參與12要素五負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人？是誰(shuí)賞罰分明促使投入工作明確哪項(xiàng)任務(wù)是誰(shuí)負(fù)責(zé)后在管理者的視察下你會(huì)完全投入工作明確了誰(shuí)工作精彩、誰(shuí)須要幫助、誰(shuí)工作失誤13矩陣矩陣14矩陣矩陣一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的核心，一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的所有元素以及項(xiàng)目管理的總體狀況都在上面。主要任務(wù)在矩陣頂部標(biāo)示的“主要任務(wù)”，在它上面列出了項(xiàng)目的主要任務(wù)排列多少取決于期望了解多少“任務(wù)”是任何項(xiàng)目的重點(diǎn)，是一頁(yè)紙的核心15主要任務(wù)1.任務(wù)列得太多會(huì)降低一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的效果，弄巧成拙，通常最多為30項(xiàng)。2.每個(gè)項(xiàng)目可以有多個(gè)任務(wù)，而每一個(gè)任務(wù)又可以擁有另一份項(xiàng)目管理者做出的一頁(yè)紙、另一個(gè)微軟程序、另一個(gè)P3程序支配評(píng)審技術(shù)。3.“主觀任務(wù)”（A行到C行）是為定性績(jī)效報(bào)告準(zhǔn)備的。后面會(huì)做具體講解。矩陣16矩陣目標(biāo)日期即完成任務(wù)的日期以及在完成整個(gè)任務(wù)之前的中間日期階段，也就是每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間線17矩陣預(yù)算和成本一頁(yè)紙里用橫道圖來(lái)表示通常有兩條橫道圖，一條用于“資本預(yù)算”，另一條用于“費(fèi)用預(yù)算”成本一般是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)程來(lái)繪制18矩陣概述和預(yù)料記錄一頁(yè)紙其他部分沒有涵蓋到的方面。重點(diǎn)說(shuō)明與支配相沖突的地方，并提出預(yù)料性補(bǔ)救。告知管理者下面階段你對(duì)項(xiàng)目前景新的想法。19矩陣目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的期望結(jié)果，要有可測(cè)量性和可行性。目標(biāo)與全部任務(wù)都緊密相連，并不是取決于某項(xiàng)單一的任務(wù)。201.標(biāo)題7.目標(biāo)日期2.負(fù)責(zé)人8.使任務(wù)與時(shí)間線一樣3.矩陣——文件的根基9.將任務(wù)支配給負(fù)責(zé)人4.項(xiàng)目目標(biāo)10.主觀任務(wù)5.主要項(xiàng)目任務(wù)11.成本6.使任務(wù)和目標(biāo)一樣12.概述和預(yù)料創(chuàng)建一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的12步驟【可依據(jù)自己所從事的任何項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和修改。對(duì)于大的項(xiàng)目，僅僅一份這樣的一頁(yè)紙項(xiàng)目管理是不夠的。】21創(chuàng)建一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的12步驟例題說(shuō)明：我們是依據(jù)自動(dòng)化支配中心這個(gè)項(xiàng)目來(lái)填充這些表格道的。在泰納公司，我們?yōu)閱T工創(chuàng)建和支配各種各樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如認(rèn)可獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)、還有其他種類的獎(jiǎng)項(xiàng)。自動(dòng)化支配中心建于1995年，那里主要有用來(lái)儲(chǔ)存獎(jiǎng)品的30英尺高的棚架。各排之間的棚架上安有按路徑運(yùn)行的機(jī)器人載體，它們可以在任何時(shí)候從成千上萬(wàn)的存貨中找出某個(gè)獎(jiǎng)品，而且還可以補(bǔ)充貨物，儲(chǔ)存與搜尋我們的這些獎(jiǎng)項(xiàng)都是完全自動(dòng)化的。注：一頁(yè)紙項(xiàng)目管理必需是團(tuán)隊(duì)大家庭共同努力的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由全部的任務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)成。在創(chuàng)建一頁(yè)紙的最終確定要獲得大家的支持并統(tǒng)一看法。22第1步：標(biāo)題第一步要供應(yīng)關(guān)于項(xiàng)目的基本信息，它寫在表格頂部突出的長(zhǎng)方形處。這些信息包括：項(xiàng)目名稱項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目完成日期是什么？23第1步：標(biāo)題怎樣做？項(xiàng)目名稱：自動(dòng)化支配中心在這個(gè)例子中，項(xiàng)目名稱特殊形象。在項(xiàng)目名稱里加進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，通過(guò)命名可以奇異地使參與者對(duì)項(xiàng)目目的相識(shí)一每天加深。比如：削減應(yīng)收賬款項(xiàng)目—不是重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目，贏得Shingo獎(jiǎng)—不是制造獎(jiǎng)品。也可組織團(tuán)隊(duì)成員探討命名。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人：克拉克·坎貝爾由高層管理人指定。每個(gè)項(xiàng)目首先必需明確主管人，而且是一個(gè)人，這個(gè)人確定要是負(fù)責(zé)人，而不是指導(dǎo)、顧問，或是組織內(nèi)全職員工之外的任何人。項(xiàng)目管理者具備基本實(shí)力：必需是一個(gè)精彩的溝通者；做到“實(shí)話實(shí)說(shuō)”，這樣的管理者會(huì)承認(rèn)問題的存在，對(duì)后果有個(gè)正確的看法，既可創(chuàng)建成果，又可讓滯后的部分迎頭趕上。24第1步：標(biāo)題怎樣做？項(xiàng)目目標(biāo)：重新設(shè)計(jì)支配中心——獲得30%投資回報(bào)率（ROI）由高層管理人下達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)。往往與指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的是同一人。而這個(gè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是由項(xiàng)目關(guān)系人來(lái)做，這些人包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)基金的高層管理者，還有從項(xiàng)目中獲益的人。項(xiàng)目的目標(biāo)就是項(xiàng)目的目的，也就是你想做什么或者是你想實(shí)現(xiàn)什么。項(xiàng)目完成日期：2004-01-12和目標(biāo)一樣，支配項(xiàng)目給你的人也會(huì)規(guī)定項(xiàng)目完成日期或者是目標(biāo)日期，但并不意味著你就得盲目地同意，確定要協(xié)商一樣，一旦寫上一頁(yè)紙就要堅(jiān)持原委。假如標(biāo)題已經(jīng)初步確定，但你照舊認(rèn)為管理者所定的日期不太現(xiàn)實(shí)，這只是表明在你選擇了團(tuán)隊(duì)成員之后你們會(huì)共同制定一個(gè)提升現(xiàn)實(shí)目標(biāo)可能性的方案，它可能意味著上層中人員和項(xiàng)目成本的調(diào)整，也可能是下層中可交付成果范圍的調(diào)整。25第2步：負(fù)責(zé)人是什么？假定你是項(xiàng)目執(zhí)行者，也是整理項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙的人，你的下一步就是給團(tuán)隊(duì)命名。成員有哪些？誰(shuí)會(huì)參與項(xiàng)目？項(xiàng)目各部分的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)？這些人是項(xiàng)目的主要成分的管理人員，也是關(guān)系到項(xiàng)目管理成敗的人。怎樣做？必需將不同的人與項(xiàng)目的須要和要求搭配好。同時(shí)，還需考慮這些人的閱歷、學(xué)問、技巧怎樣來(lái)滿足項(xiàng)目的須要，他們?nèi)似吩趺礃?？在一起能夠和諧共處嗎？盡可能限制負(fù)責(zé)人的數(shù)量，通常三四個(gè)足夠了。確定是能干的執(zhí)行者，有各自的想法和優(yōu)點(diǎn)，才能組成強(qiáng)大的隊(duì)伍。26第3步：矩陣—文件的根基是什么？前面我們談到過(guò)矩陣，我們可以把它比方成從頭到尾指引項(xiàng)目的指南針，它是在你和團(tuán)隊(duì)的對(duì)話中實(shí)現(xiàn)的。矩陣式一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，它連接了項(xiàng)目的全部基本元素，并將這些元素傳遞給讀者們。怎樣做？這一步所要做的就是集合你的團(tuán)隊(duì)共同探討怎樣處理項(xiàng)目。首先，向他們進(jìn)行項(xiàng)目綜述其次，大致地探討矩陣的各個(gè)方面，包括目標(biāo)、主要項(xiàng)目任務(wù)，目標(biāo)日期和預(yù)算等。最終，從下一步起先指導(dǎo)每位隊(duì)員怎樣運(yùn)用這一頁(yè)紙，在和同伴們共同完成這12個(gè)步驟的過(guò)程中，你會(huì)發(fā)覺團(tuán)隊(duì)的凝合力增加了，你的實(shí)力和自信也會(huì)隨著項(xiàng)目的成功完成而提高。27第4步：項(xiàng)目目標(biāo)是什么？現(xiàn)在隊(duì)員們已經(jīng)各就各位，大家起先細(xì)分項(xiàng)目目標(biāo)了，也就是子目標(biāo)，是附屬于整體目標(biāo)的。項(xiàng)目目標(biāo)的特征：具體而非籠統(tǒng)不過(guò)度困難具備可測(cè)量性，切實(shí)性，可驗(yàn)證性程度適當(dāng)，有挑戰(zhàn)性現(xiàn)實(shí)可行資源范圍內(nèi)有效資源或預(yù)料資源一樣與組織規(guī)劃、方針及程序一樣28第4步：項(xiàng)目目標(biāo)怎樣做？要把項(xiàng)目分成三四個(gè)子目標(biāo)，就必需提倡簡(jiǎn)潔，這時(shí)就得和隊(duì)員們協(xié)商項(xiàng)目最重要的是什么？是按時(shí)嗎？是降低成本嗎？做好項(xiàng)目真正須要的是什么？而一個(gè)有實(shí)力的項(xiàng)目管理者就項(xiàng)目的三個(gè)變量（三約束）是：1.時(shí)間：它指的是完成項(xiàng)目所涉及的各個(gè)步驟以及完成整個(gè)項(xiàng)目所須要的時(shí)間。2.資源：這屬于資產(chǎn)，是在你的支配下完成項(xiàng)目的資源。通常狀況下，最重要的資源是人力和財(cái)力。3.范圍：項(xiàng)目范圍說(shuō)明白消費(fèi)者是誰(shuí)，為他們生產(chǎn)的最終可交付成果，為他們生產(chǎn)的最終可交付成果，以及評(píng)價(jià)這些可交付成果是否令他們滿足的標(biāo)準(zhǔn)?！具@三個(gè)因素在項(xiàng)目管理中一起運(yùn)行，假如其中一項(xiàng)失去平衡就必需對(duì)其他兩個(gè)因素做出調(diào)整?！吭诶}中目標(biāo)是：完成修建（一棟樓房的修建結(jié)束），系統(tǒng)操作（大樓里全部系統(tǒng)都按制定方式運(yùn)轉(zhuǎn)），人員部署（全部即將在支配中心工作的人已到位并接受了新設(shè)備操作訓(xùn)練，準(zhǔn)備步入正軌）。29第5步：主要項(xiàng)目任務(wù)是什么？任務(wù)就是指完成項(xiàng)目所必需做的事，是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理組成元素中最重要的?！緸榱烁行В宽?xiàng)任務(wù)都應(yīng)是便于管理的】30怎樣做？在一頁(yè)紙的幫助下，將一項(xiàng)大的任務(wù)切分成幾個(gè)小塊，對(duì)于大項(xiàng)目，任務(wù)必需和項(xiàng)目管理軟件程序中所顯示的一樣，這些程序是項(xiàng)目各個(gè)部分所必不行少的。一頁(yè)紙項(xiàng)目管理并不是要替代P3等這些必需的和用處頗多的工具，作為一種最高層次的學(xué)習(xí)、調(diào)整和溝通資料的方式，它能夠綜觀全局。通常，如是小項(xiàng)目的話，你自己就可以完成任務(wù)，就不須要一頁(yè)紙。第5步：主要項(xiàng)目任務(wù)12要獲得全部參與者的接受和認(rèn)同。這就避開了任務(wù)負(fù)責(zé)人以及他們團(tuán)隊(duì)的行為與項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙中所顯示的不一樣。31怎樣做？第5步：主要項(xiàng)目任務(wù)除了便于管理，每項(xiàng)任務(wù)還要明確化，以便與其他任務(wù)相區(qū)分。如：“建樓”一頁(yè)紙任務(wù)1：打地基和基礎(chǔ)“地基和基礎(chǔ)”一頁(yè)紙任務(wù)1：打地基“樓房地基”一頁(yè)紙任務(wù)1：建木槽3任務(wù)進(jìn)程應(yīng)當(dāng)具有可測(cè)量性，這樣你才能在一頁(yè)紙上記錄下它們的進(jìn)度并做出報(bào)告任務(wù)要足量，但不能太多，因?yàn)樘嗑筒缓?jiǎn)潔跟蹤、了解不到全貌，也不能太少，太少就增加了每項(xiàng)任務(wù)的管理難度。通常，項(xiàng)目的每個(gè)報(bào)告期平均兩三個(gè)任務(wù)比較合適，倘如項(xiàng)目須要9個(gè)月，那么大約18個(gè)任務(wù)就可以了，假如項(xiàng)目時(shí)間是兩年，48個(gè)左右的人物比較合適。當(dāng)然任務(wù)分的太細(xì)也不好，盡量將完成任務(wù)的時(shí)間限制在項(xiàng)目總時(shí)間的一半以內(nèi)。假如一個(gè)項(xiàng)目周期4個(gè)月，那么最少要有兩個(gè)任務(wù)。事實(shí)上，大部分項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是依據(jù)每月最低增量來(lái)劃分。32怎樣做？第5步：主要項(xiàng)目任務(wù)這一步之所以重要，因?yàn)樗恢皇菭可娴饺蝿?wù)，還涉及到負(fù)責(zé)人，在支配任務(wù)的時(shí)候，你確定要給每項(xiàng)任務(wù)搭配相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，并做到有的放矢。433是什么？第6步：使任務(wù)和目標(biāo)一樣這一步，要檢查以確保名單上所列舉的每項(xiàng)任務(wù)最終都達(dá)到了預(yù)期目的。陰影的部分表現(xiàn)出了任務(wù)和目標(biāo)的相關(guān)性。34怎么做？第6步：使任務(wù)和目標(biāo)一樣在閱讀任務(wù)與目標(biāo)時(shí)最重要的是兩者要匹配，很有可能在這個(gè)過(guò)程會(huì)發(fā)覺不規(guī)則的現(xiàn)象。假如你正考慮“完成修建”這個(gè)目標(biāo)，而且已經(jīng)列出了相關(guān)任務(wù)，但是到了“是任務(wù)和目標(biāo)一樣”這一步，你或許就會(huì)發(fā)覺并沒有與完成修建有關(guān)系的任務(wù)，那么你就要返回去做補(bǔ)充。35怎么做？第6步：使任務(wù)和目標(biāo)一樣從“自動(dòng)化支配中心”的一頁(yè)紙項(xiàng)目管理中可以看到，在與“主要任務(wù)”相并列的“目標(biāo)”中的關(guān)聯(lián)。“授標(biāo)合同”是和“完成修建”的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，那么在項(xiàng)目和目標(biāo)交叉的地方就有個(gè)圓圈，“授標(biāo)合同”和“系統(tǒng)操作”以及“人員部署”毫無(wú)關(guān)聯(lián)，因此也就沒有用圓圈把它們聯(lián)系在一起?！鞍惭b支架”這個(gè)任務(wù)，它是和“完成修建”和“系統(tǒng)操作”這兩個(gè)目標(biāo)并列的，因?yàn)?0英尺高的支架既是建筑的一部分也是系統(tǒng)的一部分，“用戶訓(xùn)練”則是和“人員部署”這個(gè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，因?yàn)樵跇抢锕ぷ鞯膯T工必需首先經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。全部的任務(wù)都至少有一個(gè)與之相應(yīng)的目標(biāo)。36是什么？第7步：目標(biāo)日期在項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙中用紅色方框標(biāo)識(shí)出的就是目標(biāo)日期，從左到右的長(zhǎng)方形中我們將時(shí)間線分成了斷斷續(xù)續(xù)的部分，它是按1995年的每月增長(zhǎng)量劃分的。并不是全部的項(xiàng)目都要以這種方式來(lái)劃分，也可以每?jī)芍?、每?jī)蓚€(gè)月來(lái)劃分，按月劃分是常見的狀況。37怎么做？第7步：目標(biāo)日期第一步是要估算項(xiàng)目總的時(shí)間范圍，然后我們將時(shí)間線分成可測(cè)量的時(shí)間塊。時(shí)間線一旦確定，就必需嚴(yán)格執(zhí)行，所以你必需和每一個(gè)與之有關(guān)并對(duì)此負(fù)有責(zé)任的人協(xié)商，得到他們的同意，讓他們認(rèn)為這樣做是可行的而且情愿履行和實(shí)現(xiàn)它。一頁(yè)紙的頂部寫有最終完成日期，從這個(gè)日期起先倒數(shù)，我們的工作閱歷了全部的步驟。一起先就要確保你有足夠的時(shí)間完成全部的事，假如沒有，那么你的時(shí)間線就要做出調(diào)整。38是什么？第8步：使任務(wù)與時(shí)間支配一樣我們現(xiàn)在所做的就是使任務(wù)和時(shí)間支配相一樣或者說(shuō)相關(guān)聯(lián)，下圖紅色線條顯示的是前面已經(jīng)完成的步驟，尤其要留意主要任務(wù)與目標(biāo)日期之間的斜線。39怎么做？第8步：使任務(wù)與時(shí)間支配一樣我們確定每項(xiàng)任務(wù)所須要的時(shí)間，然后在任務(wù)旁邊的格子里畫上一個(gè)空?qǐng)A圈，假如任務(wù)所須要的時(shí)間為七個(gè)月，時(shí)間塊是按月增量劃分，那么這項(xiàng)任務(wù)的旁邊就會(huì)有七個(gè)圓圈，每完成一項(xiàng)任務(wù)就添上一個(gè)圓圈。以“自動(dòng)化支配中心”的一頁(yè)紙項(xiàng)目管理為例，第一項(xiàng)任務(wù)是“授標(biāo)合同”，在1月和2月處被標(biāo)上了兩個(gè)圈，這就是說(shuō)完成這項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間為兩個(gè)月，結(jié)束時(shí)間為2月末。第三項(xiàng)任務(wù)“系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)”也是從1月起先，但是后面有四個(gè)圈，說(shuō)明它地完成時(shí)間為四個(gè)月。第六項(xiàng)任務(wù)“泊車與景觀”，它的完成時(shí)間也是四個(gè)月，但是第一個(gè)圈是在5月那一欄，這就是說(shuō)5月之前這個(gè)任務(wù)是不會(huì)起先的，這對(duì)先完成其他任務(wù)比較有利，例如“地基和基礎(chǔ)”。第22項(xiàng)任務(wù)“人員支配”，它后面的圓圈是：2月有一個(gè)，5月有一個(gè)，9月以后有三個(gè)，12月一個(gè)也沒有，這是因?yàn)槿藛T支配是依據(jù)須要來(lái)定的。而“用戶訓(xùn)練”這項(xiàng)任務(wù)則是9月才起先，因?yàn)橹挥袠欠靠煨藓昧瞬艜?huì)有訓(xùn)練人員運(yùn)用樓房設(shè)備核系統(tǒng)的須要。40是什么？第9步：將任務(wù)支配到人突出地方標(biāo)示前面已經(jīng)完成的步驟。表格右上角部分，我們把任務(wù)支配給負(fù)責(zé)人，并且在一項(xiàng)任務(wù)有多個(gè)負(fù)責(zé)人的狀況下，我們要在他們之中分出主次依次。41第9步：將任務(wù)支配到人無(wú)論任務(wù)的負(fù)責(zé)人有多少個(gè)，確定要在他們中間分出主次。通常會(huì)有一個(gè)主要的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙里的“負(fù)責(zé)人/優(yōu)先級(jí)”中所標(biāo)示的A就是這個(gè)人。假如還有次要負(fù)責(zé)人，就用B來(lái)表示，第三個(gè)負(fù)責(zé)人就用C標(biāo)示?？梢杂卸鄠€(gè)B和C的負(fù)責(zé)人，但是主要負(fù)責(zé)人不要超過(guò)一個(gè)，每項(xiàng)任務(wù)都要有一個(gè)人來(lái)充當(dāng)總負(fù)責(zé)人的角色。當(dāng)然，假如這個(gè)項(xiàng)目只有一位負(fù)責(zé)人，那么他與項(xiàng)目的交叉處就是A。假如有些實(shí)在太小的項(xiàng)目中，每項(xiàng)任務(wù)只有以為負(fù)責(zé)人，這種狀況就不用考慮優(yōu)先權(quán)，可以用圓圈代替字母來(lái)表示每項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人。以“自動(dòng)化支配中心”的一頁(yè)紙項(xiàng)目管理為例，你可以看到第一項(xiàng)任務(wù)“授標(biāo)合同”，有一位負(fù)責(zé)人丹尼斯，在他所對(duì)應(yīng)的一欄標(biāo)的就是A；第三項(xiàng)任務(wù)“系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)”中有三位全部者：克勞斯為A，韋恩和戴夫是B，這就是克勞斯是最終負(fù)責(zé)人，韋恩和戴夫也負(fù)有確定責(zé)任且責(zé)任同等。個(gè)人所負(fù)的責(zé)任由團(tuán)隊(duì)共同商談來(lái)確定，有時(shí)候還須要你這位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人對(duì)自己的責(zé)任和地位有個(gè)明確的相識(shí)，并激勵(lì)他們相互協(xié)作。這就體現(xiàn)了項(xiàng)目成功的最重要因素“溝通”，任何項(xiàng)目成功的一個(gè)關(guān)鍵就是溝通，溝通確定要透亮化、毫無(wú)約束、對(duì)全部人都公開。怎么做？42是什么？第10步：主觀任務(wù)在一頁(yè)紙項(xiàng)目管理中，每項(xiàng)任務(wù)總會(huì)有那么幾個(gè)部分在時(shí)間線上難以所處定量分析。這個(gè)階段主要涉及的是主觀任務(wù)或者說(shuō)定性任務(wù)，并且貫穿了整個(gè)一頁(yè)紙項(xiàng)目管理。比如：軟件性能、手機(jī)接收。生活中有很多事都不光是黑白兩色，項(xiàng)目也一樣，所以在一頁(yè)紙項(xiàng)目管理中項(xiàng)目管理者用三種顏色來(lái)描繪項(xiàng)目狀況：紅色：狀況不夠好的時(shí)候就在任務(wù)旁邊的方框用明麗的紅色標(biāo)記，說(shuō)明不合格的業(yè)績(jī)可能會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效；綠色：狀況良好時(shí)用鮮亮的綠色標(biāo)示，它不會(huì)使項(xiàng)目收到影響；黃色：對(duì)事情的狀態(tài)拿不準(zhǔn)的時(shí)候就用黃色標(biāo)示，這就標(biāo)示狀況無(wú)法確定，說(shuō)不準(zhǔn)會(huì)不會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成影響。43怎么做？在“自動(dòng)化支配中心”的一頁(yè)紙項(xiàng)目管理中，“主觀任務(wù)”的地方，有五項(xiàng)任務(wù)，前三項(xiàng)都與軟件相關(guān)，軟件的性能是很難量化的當(dāng)然也可能是至關(guān)重要的，所以把它放進(jìn)了一頁(yè)紙中。以“完全合并操作”為例，這一行顯示了整個(gè)相互交織的系統(tǒng)的操作狀況。我們看到內(nèi)部和外部軟件進(jìn)程、軟件測(cè)試操作過(guò)程，以及現(xiàn)在的系統(tǒng)整體狀況。最終一項(xiàng)任務(wù)“按時(shí)上線”指的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)依據(jù)項(xiàng)目時(shí)間線對(duì)整個(gè)樓房及其系統(tǒng)運(yùn)行做出最佳判定。為了更好地定量，目標(biāo)和負(fù)責(zé)人都是依據(jù)主觀任務(wù)排列的，這些任務(wù)必需和項(xiàng)目的主要任務(wù)相關(guān)聯(lián)，而且每項(xiàng)任務(wù)至少要有以為負(fù)全部者。你會(huì)發(fā)覺我們打破了自己所定的一項(xiàng)任務(wù)支配一位負(fù)責(zé)人的規(guī)則，這是因?yàn)橐豁?yè)紙項(xiàng)目管理是為項(xiàng)目而定的，所以應(yīng)當(dāng)是它來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目。第10步：主觀任務(wù)44是什么？第11步：成本下圖中有一個(gè)比較明顯的長(zhǎng)方形，它代表的是預(yù)算，由橫道圖簡(jiǎn)潔而又干脆的表示。我們把預(yù)算分為三部分：建筑（600萬(wàn)美元），系統(tǒng)（300萬(wàn)美元），人力（50萬(wàn)美元），橫道圖的長(zhǎng)度標(biāo)示每項(xiàng)的費(fèi)用。預(yù)算與它四周的時(shí)間線、目標(biāo)和負(fù)責(zé)人是沒有關(guān)系的，目的只是讓管理者能夠快速了解特定時(shí)間的預(yù)算是多少。怎么做？給每個(gè)預(yù)算制作一份橫道圖，用綠色表示預(yù)算之內(nèi)，黃色表示限制范圍內(nèi)的多出預(yù)算部分，紅色表示無(wú)可挽回的超出預(yù)算。你必需與會(huì)計(jì)部門一起來(lái)完成這些預(yù)算以確保資料的精確無(wú)誤。45怎么做？第11步：成本在項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙上顯示預(yù)算很簡(jiǎn)潔，但獲得這些數(shù)據(jù)很難。在畫線之前你確定要清晰地知道全部的花費(fèi)。只有對(duì)自己的花費(fèi)確認(rèn)的狀況下我們才會(huì)去做預(yù)算。確保你已經(jīng)加進(jìn)了全部的費(fèi)用項(xiàng)目，例如軟件證書、軟件支持合同、顧問等對(duì)通貨膨脹和項(xiàng)目變動(dòng)的考慮所預(yù)備的遞增量也要算進(jìn)去，你也可以將“間接成本”（softcosts）算在內(nèi)，例如一心撲在項(xiàng)目上的公司內(nèi)部人員。在我們這個(gè)項(xiàng)目中三條預(yù)算加起來(lái)共950萬(wàn)美元，保險(xiǎn)起見，我們也可以算作1000萬(wàn)美元，因?yàn)槠渲杏?0萬(wàn)美元用來(lái)預(yù)備一些支配外的意外狀況。46是什么？第12步：概述和預(yù)料概述是用來(lái)傳達(dá)項(xiàng)目管理者一頁(yè)紙中道明的信息。在第一份項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙中，這個(gè)部分是用來(lái)給你的支配做最終潤(rùn)色的?？梢哉?wù)勴?xiàng)目的狀況，通過(guò)它，你就能在了解規(guī)定時(shí)間內(nèi)項(xiàng)目的完成狀況后對(duì)不遠(yuǎn)的將來(lái)做出預(yù)料。運(yùn)用完整的句子（而不是圓圈或插入符號(hào)）把它寫下來(lái)，既顯簡(jiǎn)潔又無(wú)一疏漏。47怎么做？第12步：概述和預(yù)料概述中做出了必需的說(shuō)明，不要附加其他的頁(yè)碼或是圖表，回答了一頁(yè)紙里存在的疑問。例如，項(xiàng)目超出了預(yù)算，你就可以在這里探討；假如因?yàn)楣?yīng)商的問題造成項(xiàng)目各方面滯后，你可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)在概述中說(shuō)明造成滯后的緣由。讓你弄清事實(shí)，避開曲解，但不要告知管理者自不待言的東西。如不要說(shuō)“系統(tǒng)支配超出了預(yù)算”或者是“玻璃裝得太晚了”之類的話，雖然確有其事，但每個(gè)閱讀的管理者都明白這中淺顯易懂的信息。概述應(yīng)集中一頁(yè)紙暴露的問題上：為什么工作落后于支配？為什么超出預(yù)算？為什么那條線是紅的而不是綠的？在回答了這些問題之后，就要說(shuō)清晰準(zhǔn)備怎樣做然后對(duì)即將發(fā)生的事做出預(yù)料。48一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作用粗體表示目標(biāo)日期（及表1中加粗的右邊框）。填好主要任務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r。用打點(diǎn)的方式標(biāo)明項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。對(duì)于在哪里打點(diǎn)的問題上就必需經(jīng)過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)商討，達(dá)到看法統(tǒng)一。指定定性績(jī)效。用整個(gè)團(tuán)隊(duì)都共同認(rèn)定的不同顏色來(lái)表示定性績(jī)效。綠色：績(jī)效充分——績(jī)效特殊高。讓管理者知道項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r特殊好。黃色：績(jī)效令人擔(dān)憂——績(jī)效可能會(huì)影響項(xiàng)目計(jì)時(shí)、范圍或是成本。黃色所體現(xiàn)出的問題應(yīng)當(dāng)由任務(wù)負(fù)責(zé)人在短期內(nèi)解決掉。紅色：緊急信號(hào)——績(jī)效將影響項(xiàng)目計(jì)時(shí)、范圍或是預(yù)算，要解決這些問題，除了每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他人也要付出心血。一、用一頁(yè)紙項(xiàng)目管理作報(bào)告的五個(gè)步驟49一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作4.報(bào)告花費(fèi)?；ㄙM(fèi)數(shù)額應(yīng)由會(huì)計(jì)部門統(tǒng)計(jì)出來(lái)，而且要與項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙所預(yù)算的一樣，所顯示的實(shí)際花費(fèi)是與預(yù)算平行的條形圖。這就使目前為止是否超出預(yù)算變得清晰可見。我們這樣運(yùn)用這些顏色：綠色：項(xiàng)目未超出預(yù)算。黃色：項(xiàng)目超出了預(yù)算，但是可以拿存款將超出部分補(bǔ)償回來(lái)，或者說(shuō)超出的部分在從前預(yù)料的意外狀況范圍內(nèi)。紅色：項(xiàng)目超出了預(yù)算，而且超出了從前所預(yù)料的全部意外狀況范圍，你準(zhǔn)備終止這個(gè)項(xiàng)目。5.寫下概述和預(yù)料。50一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作二、案例垂直的藍(lán)色線條表示今日我們所在的位置，圓圈所表示的是每項(xiàng)任務(wù)在時(shí)間線上的位置。表1—表4顯示的是一頁(yè)紙項(xiàng)目管理是怎樣隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而變更的。在“自動(dòng)化支配中心”項(xiàng)目耗時(shí)一年，以3個(gè)月作為一個(gè)報(bào)告期為例進(jìn)行說(shuō)明。項(xiàng)目管理者的一頁(yè)紙應(yīng)當(dāng)剛好的完成，假如時(shí)間按月支配，則應(yīng)當(dāng)在每月末的最終五個(gè)工作日內(nèi)完成。項(xiàng)目的早期報(bào)告表2中的粗體黑線表示這份報(bào)告是1993年3月的，報(bào)告內(nèi)容是項(xiàng)目的頭三個(gè)月狀況。在相關(guān)任務(wù)處有很多黑手的點(diǎn)。1、2項(xiàng)任務(wù)預(yù)料在頭兩個(gè)月完成，而且在2月這一欄能看出已經(jīng)按時(shí)完成。第3項(xiàng)任務(wù)“系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)”也是按時(shí)完成的，因?yàn)榈侥壳?月為止的全部日期都標(biāo)上了黑點(diǎn)。第4項(xiàng)任務(wù)卻落后于日程支配了（在3月有一個(gè)空心圈）。下一項(xiàng)任務(wù)“工作站設(shè)計(jì)”提前完成了（4月一欄中，黑線條的右邊有個(gè)黑色的點(diǎn)）。51一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作“主觀任務(wù)”一欄（A行到E行），旁邊的橫道圖始終到3月為止，AE都被標(biāo)上了綠色，表示這兩項(xiàng)主觀任務(wù)績(jī)效充分。CD兩項(xiàng)沒有任何線條，因?yàn)檫@兩項(xiàng)任務(wù)還沒有起先。B從2月起先有一條黃色的線始終畫到3月，這表示這項(xiàng)任務(wù)從2月起先，但由于是黃色的，那么就是遇到麻煩了。我們留意到1、2項(xiàng)任務(wù)時(shí)間線中的圓圈表示已被完成，因?yàn)閮身?xiàng)任務(wù)與目標(biāo)“完成修建”相關(guān)聯(lián)，所以目標(biāo)也同樣有黑色的圈。隨著任務(wù)的完成，目標(biāo)也一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算和成本表2中，建筑預(yù)算中有210萬(wàn)美元用綠色表示的，也就是說(shuō)到現(xiàn)在為止，600萬(wàn)美元的預(yù)算已花費(fèi)掉210萬(wàn)美元，在預(yù)算范圍內(nèi)。在300萬(wàn)美元的系統(tǒng)預(yù)算中，已花費(fèi)了90萬(wàn)美元，用黃色表示的，就是說(shuō)這部分費(fèi)用已經(jīng)超出了預(yù)算，但還可以挽救。同樣，人力花費(fèi)很少在預(yù)算內(nèi)。52一頁(yè)紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作概述和預(yù)料用現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行新軟件的測(cè)試比預(yù)料的要困難。預(yù)料確定限度內(nèi)超出成本的部分都能得以補(bǔ)償。項(xiàng)目的中期報(bào)告從表3中所示的圓圈圖：目標(biāo)—任務(wù)—目