京東組織能力案例-肯耐珂薩

京東：13萬人的商業(yè)帝國，如何保持著驚人的活力？從光磁產(chǎn)品代理銷售到大型綜合零售電商，從單一業(yè)務(wù)到多元化擴張，從數(shù)十名員工到13萬員工，交易額增長9萬倍，十九年里，京東走過了一條充滿挑戰(zhàn)又充滿榮耀的超高速創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路。這一路經(jīng)歷了四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從線下到線上、從使用第三方物流到自建物流體系、從專注3C品類到全品類擴張、從自營到開放平臺，逐步形成了三大核心業(yè)務(wù)板塊：電商（京東商城和海外電商1金融（京東金融和互聯(lián)網(wǎng)保險）技術(shù)（京東大數(shù)據(jù)、云和智能）現(xiàn)在是京東的第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，升級后就是另一個商業(yè)帝國。正是這樣一個集“速氧體量、復(fù)雜性”于一身的龐大組織，如何依然保持著驚人的活力？這個問題不會簡單，涉及許多因素和路徑。我們不了解完整的答案，但可能知道其中幾點：京東組織變革的背后邏輯。京東是如何進行分權(quán)的？未來組織最重要的職能"賦能"，京東如何落地的？13萬鐵軍的“形散而神不散”。與中國很多集團化企業(yè)類似，京東也是沿著"先兒子，后老爸”的發(fā)展路徑，直至12014年才正式成立了京東集團。一開始，衍生出來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)渚B是在原有平臺上運營；隨著創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，和原有業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式、組織能力的差異越來越凸顯，最終“老爸”這個集團總部應(yīng)運而生。相關(guān)多元化業(yè)務(wù)布局，給京東運營帶來了兩個非常明顯的挑戰(zhàn)：一是，對管理人員的挑戰(zhàn)。集團公司一把手要從管理單一業(yè)務(wù)的"業(yè)務(wù)管理思維"向"集團多元化管理思維"轉(zhuǎn)變。止的卜，每個業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)軍人要突破之前作為部門負責人的思維慣性，站在“山頂”進行戰(zhàn)略性思考和決策。二是，對管理模式的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)模式的差異化，導(dǎo)致了各自對組織能力的需求不盡相同。但同時，各個業(yè)務(wù)板塊之間又不是割裂不相關(guān)的，反而需要密切的高效協(xié)同，打造1+1>2的合力效果。不同的業(yè)務(wù)板塊和事業(yè)部（15年京東還進行了組織架構(gòu)的事業(yè)部制調(diào)整），正如火車的一節(jié)節(jié)車廂。業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加、人員規(guī)模膨脹，后面的車廂也就越多如果還沿襲之前的集權(quán)式管理，就如同綠皮火車一樣，只有火車頭有動力，速度會越來越慢。此時，如果通過授權(quán)式管理，就能把綠皮火車換成動車組，讓每一節(jié)車廂都有動力源。京東的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了京東的核心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創(chuàng)新，而之前"事無巨細的事前審批”式中央集權(quán)管理，勢必已不適合，甚至會滋生嚴重的官僚主義。京東走向授權(quán)式管理成為必然，一句話總結(jié)京東組織變革的四個關(guān)鍵詞：.授權(quán)：和客戶相關(guān)的決策權(quán)下移“讓一線聽得到炮火的人決策"。.賦能：從多個角度提供資源支持，培養(yǎng)員工獨立思考和決策能力。.激活：通過授權(quán)、賦能，打造善打硬仗的小團隊。4.找邊界：設(shè)置管理紅線，做到企業(yè)管理的形散而神不散。思唯■通過集團時BG,BG對BU播根和賦能,充行釉活BG和BU4.找邊界：設(shè)置管理紅線，做到企業(yè)管理的形散而神不散。思唯■通過集團時BG,BG對BU播根和賦能,充行釉活BG和BU的組織活力.實現(xiàn)各經(jīng)營林乃至整個集團的商效發(fā)嗝京東的組織管控機制：授權(quán).膩能.激活JD.COM京東激活■通過授教，航能.為BG/BU助連啟好的迎營與管理環(huán)婕溥過激勵..熬友組織活力賦能■提升EG/BU巖置與再理能力?提開亞務(wù)HR專業(yè)能力想不髻？能不能找邊界?BG/RIJ與有登宮和管理及不投一旗用調(diào)靛機.海面后配攻*依化決策錯，鎘升爸韓率京東是如何進行分權(quán)的？在京東，權(quán)力分為三大類：財權(quán)、人權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)，如何進行分權(quán)呢？總方向是：從集團總部到BG、從BG到BU，和客戶相關(guān)的決策權(quán)往下移“讓一線聽得到炮火的人決策"。一、財務(wù)授權(quán)，集團總部負責總包預(yù)算管控，BG在預(yù)算內(nèi)自主調(diào)配費用。例如，BG如果覺得今年市場預(yù)算過多，但在未來3年內(nèi)需要培養(yǎng)很多人才，管理者有權(quán)力將這筆預(yù)算調(diào)整到人力預(yù)算的范圍里。二、人事授權(quán)，集團總部負責高管人才的選、用、育、留和調(diào)配（高管包括VP級別及以上管理人員）；BG負責總監(jiān)及以下人員的人事管理，并在預(yù)算范圍內(nèi)進行激勵資源的分配。

三、業(yè)務(wù)授權(quán)，集團總部負責大方向的戰(zhàn)略制定、風險把控及跨BG重大資源調(diào)配；BG則負責經(jīng)營策略制定、營銷資源和業(yè)務(wù)活動的日常管理。授權(quán)目的就是讓一線聽得到炮火聲音的人來快速決策、快速響應(yīng)。京東實踐中，授權(quán)有兩個最關(guān)鍵的事情“授什么權(quán)"和"收什么權(quán)，并要堅守"控權(quán)守住管理紅線，授權(quán)做到經(jīng)營自主，及時反饋、持續(xù)優(yōu)化”的原則。授權(quán)：讓一線聽得見炮火的人決策JD.COM京樂授權(quán)前探3/授人以魚不如授人以漁授權(quán)：讓一線聽得見炮火的人決策JD.COM京樂授權(quán)前探3/授人以魚不如授人以漁授權(quán)之后，還需進行賦能，這不是簡單理解上的培訓(xùn)，而是系統(tǒng)化的工作。在京東，通過四個維度對BG和BU進行賦能，確保獲得必要的技能與資源。一、機制賦能，機制是非常重要的，包括管控機制、內(nèi)部結(jié)算交易機制、會議溝通機制、數(shù)據(jù)監(jiān)測預(yù)警與改進機制。從機制上讓負責人明晰自己的工作成果，實現(xiàn)賦能。二、組織賦能，通過給各業(yè)務(wù)配備獨立的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）財務(wù)BP（財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）和研發(fā)人員，形成業(yè)務(wù)運營閉環(huán)，業(yè)務(wù)負責人則聚焦于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略決策層面。三、實踐賦能，孵化新業(yè)務(wù)時，先由集團總部全面托管彳寺其成熟后再由業(yè)務(wù)部門獨立接管。同時通過教練式幫扶，參與并輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門重大事項的開展與決策。四、專業(yè)賦能，通過體系、制度、平臺、工具、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、會議溝通、項目共享、專業(yè)咨詢、專家資源、培訓(xùn)課程等多樣方式，提升BG和BU管理團隊的專業(yè)能力，支持員工跑得更快。京東賦能于人的核心思想就是"授人以魚不如授人以漁，目的在于讓業(yè)務(wù)負責人學(xué)會怎么來運用各種資源，形成相對獨立的思考和決策能力。13萬鐵軍的“形散而神不散”受“楊三角"理論模型的啟發(fā)，京東通過“授權(quán)”"賦能"讓一線聽得見炮火的人，有權(quán)力決策、有能力決策，激發(fā)他們愿意決策的意愿，從而激活整個組織活力。正是打造了一個個善打硬仗的小團隊，讓13萬員工成為了來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍，一直保持靈活敏捷和高執(zhí)行力。但是「授權(quán)"、"賦能"并不是靜態(tài)不變的，兩者的投放力度需要結(jié)合考慮各BG、BU的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、核心團隊對公司價值觀的踐行程度以及能力成熟度。所以這是個磨合的動態(tài)過程，其中的磨合劑就是“找邊界”一在實踐中調(diào)整尺度，不斷完善“找邊界”的基礎(chǔ)是管理紅線，這個龐大組織將實踐經(jīng)驗和管理理念進行提煉，無論之前的人事管叨八項規(guī)定,還是近期網(wǎng)網(wǎng)升級的人事與組織效率鐵律十四條，通過這些來進行“原則管理”。不管是哪一級的管理者，都要遵守這些原則?？梢哉f，在京東，雖然具體決策者不同，但是決策的依據(jù)都是一樣的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。（插圖：以下文字）"管理是一門藝術(shù)，一定是相互之間通過磨合把中間舒服的那條邊界線給找到;’——京東隆雨一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這是劉強東第一次創(chuàng)業(yè)失敗后收獲的經(jīng)驗「團隊是最基礎(chǔ)的，大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行?！睆闹嘘P(guān)村一家賣碟片的檔口，到如今市值600億美元，京東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的往往正在于此。這也是很多卓越公司的共同點，它