軟件選股方案

PAGE如何利用好經(jīng)傳軟件這個工具，我總結(jié)了以下一些選股的方法。在我們大部分人的操作理念里面，是不管什么行情下，都想操作，想要做到空倉，很難。其實，我們要明白一個道理，我們在股市當(dāng)中，做的主要是一個成功率的問題，賺錢或者虧錢，主要是看成功率高還是低，那么這個時候，一個前提我們必須不能省略。就是大盤的走勢，大盤是在安全區(qū)域，還是在風(fēng)險區(qū)域，對于我們能否選的持續(xù)上漲的個股非常的關(guān)鍵。首先，區(qū)分好目前大盤的情況，在軟件當(dāng)中，有一個大盤分析平臺，里面把大盤的走勢分成了兩個大的方面：一.大盤處于安全的可操作區(qū)域，判斷方法是大盤出現(xiàn)B點信號，或者在B點的區(qū)域還沒有給出S點的賣出信號，如圖所示：B點代表大盤進入安全區(qū)域，換句話講，在B點區(qū)間的時候，任何的股票都會上漲，只不過是漲的多和漲的少的問題。那么如果我們是在大盤的B點可操作區(qū)域選擇操作，應(yīng)該以什么樣的選股公式來篩選個股呢，這個時候我們要結(jié)合大盤分析平臺中，根據(jù)軟件的選股策略來制定我們的選股方法當(dāng)大盤分析平臺的選股策略（右上角）提示大盤處于新入主力階段的時候?qū)?yīng)的選股方法分成兩種①做短線的：上升回檔+捕撈金叉，如果所示選出來之后，生成交集，然后雙擊生成交集的選股結(jié)果。用主力凈買額排序，關(guān)注主力凈買額排名比較靠前的個股的操作機會。接下來，重點講解一下，如果從這個里面篩選到有上漲潛力的短線股,那上圖舉例來看，在11月25號的選股結(jié)果，排名第一的是600433冠豪高新。這個股一定就是最好的嗎。這個之后，我們打開600433冠豪高新來看下，它的走勢是不是符合我們所說的。如圖所示，600433，雖然選股結(jié)果資金排名第一，但是由于它處于慧眼K線的S點賣出區(qū)域，不是B點的買入持股區(qū)域，所以這樣的股票，堅決不買入。我們接著看下面的，比如300113，這樣類型的個股是不是符合？從上圖可以看出，用上升回檔+捕撈金叉選出來的股票，做進一步篩選的時候，我們需要注意，那些是處于B點紅色的持股區(qū)域的，這樣的股票是可以選擇操作的。如果選擇出來，是在S點的持幣區(qū)域的，那這樣的股票堅決不做。②做中線的：用B點買入選股即可選出了之后，只要不給出S點的賣出信號，就一直持股帶漲即可，不必在意短線的漲跌。個股如圖所示當(dāng)大盤分析平臺的選股策略（右上角）提示大盤處于控盤主力階段的時候使用到的軟件指標為：智能輔助，捕撈季節(jié)，主力控盤、對應(yīng)的選股方法如下上升回檔+捕撈金叉+主力高控盤。如圖所示然后把這三個條件選出來的股票，生成交集。如圖所示雙擊打開交集結(jié)果，同樣主力凈買額排序，關(guān)注凈買額排名比較靠前的個股、在選擇個股操作的時候，注意細節(jié)的地方。選擇的個股的控盤度近期一定是保持上升的，不能是控盤度下降的。如圖12圖1來看，成本線附近，個股的控盤度保持了持續(xù)上升，這樣的股票就是有潛力資金持續(xù)增倉的個股，反過來如下控盤度明顯最近在下降，說明主力控盤籌碼在減少，不操作這樣類型的個股、當(dāng)大盤分析平臺的選股策略（右上角）提示大盤處于拉升主力階段的時候使用到的軟件指標為：智能輔助，捕撈季節(jié)，水手突破、對應(yīng)的選股方法如下水手突破1+捕撈金叉。如圖所示然后把這2個條件選出來的股票，生成交集。如圖所示雙擊打開交集結(jié)果，同樣主力凈買額排序，關(guān)注凈買額排名比較靠前的個股、在選擇個股操作的時候，注意細節(jié)的地方。選擇的個股一定是近期比較強勢的，上升了一個波段，再次回調(diào)到主力成本線附近再次啟動的股票，如果股價是剛剛突破，并且距離下方的主力成本線支撐較遠，這樣的個股，不建議追漲。具體如圖所示，可操作的個股如圖所示不可操作的個股如圖所示當(dāng)大盤分析平臺的選股策略（右上角）提示大盤處于受傷主力階段的時候使用到的軟件指標為：智能輔助，捕撈季節(jié)，海洋尋底、對應(yīng)的選股方法如下大底+捕撈金叉。或者絕對底+捕撈金叉；如圖所示在生成交集的過程中，不能三個同時生成，一定是大底和捕撈金叉生成，絕對底和捕撈金叉如圖所示注意個股的實際操作的時候，如何確定個股的買點。是需要海洋尋底的紅色牛線上穿綠色馬線形成底部金叉的這樣的股票，抄底買入之后，短線做個反彈，有5個點以上的利潤就可以鎖定利潤。以上的選股方法，都是大盤處于B點的可操作區(qū)域的時候，用到的。但市場不會是一帆風(fēng)順，中國股市牛短熊長，如果行情走壞了，我們怎么辦呢？接下來就講在灰色區(qū)域的操作大盤處于了S點之后的灰色區(qū)域。如圖所示S點出現(xiàn)之后，大盤一直處于下跌當(dāng)中。在2011年的行情中表現(xiàn)的最為明顯。在S點的過程中，我們就不需要看大盤分析平臺中的選股策略提示了，因為在灰色區(qū)域，我們更多的是以規(guī)避風(fēng)險為主的，所以，不需要關(guān)注這個地方。這里提示的會很明確。想要賺錢的，在灰色區(qū)域，有幾點一定要記得：1.S點出現(xiàn)之后的灰色區(qū)域，第一時間要做的就是規(guī)避風(fēng)險，個股切記不可短線沒有賺錢被套，就不舍得出來，如果我們來回頭看看2011年的行情，從年初被套的股票如果不及時短線止損，今年一定是深套的。所以，止損必須要做到2.灰色區(qū)域，持幣觀望的人，比持股帶漲的人要幸福的多，因為持股的人，每天都會擔(dān)心大盤是不是要下跌了，而持幣觀望的人，下跌和我沒有關(guān)系。巴菲特老人家的投資格言當(dāng)中說道，想要在這個市場中長期生存，保存資金的本金是必須的。所以，在灰色區(qū)域，我們盡可能的是觀望為主。3.短線操作，一個星期做一次，不能每天都頻繁的做股票，這樣肯定是不能規(guī)避到市場中的系統(tǒng)性下跌風(fēng)險的。4.短線持股時間最多不能超過3天。如果持股時間過程，大盤的弱勢格局不改變，必然會引發(fā)再一次的下跌出現(xiàn)。5.控制倉位，最多三成倉以上幾點是必須要做到的，如果不能嚴格做到這幾個方面，我建議在灰色區(qū)域你就堅決空倉不如場，今年的行情來講，每一次如果都能堅決在灰色區(qū)域空倉，一定不會有什么損失，大部分的人都在虧損的時候，我們已經(jīng)做到保持了本金的安全了。一個星期操作一次，而這一次的入場點就必須要把握準確，不然就很難獲利了，風(fēng)險區(qū)域操作，有點類似于老虎嘴里拔牙，所以是小心小心在小心。在我們還沒有達到每天都能操作的高境界的時候，我們要做的是腳踏實地，一步一步來，尋找到適合自己的方式才是最重要的。軟件當(dāng)中，有一個我們叫做主力成本線的指標，這個指標也可以用來看大盤，在下降趨勢當(dāng)中，經(jīng)過很長時間的觀察，我總結(jié)出來一個股指和主力成本線的規(guī)律。一般當(dāng)股指的點位和主力成本線的黃色線偏離達到90-100個點左右的時候，第二天往往會出現(xiàn)短線的上漲，而我們要尋找的買入點，就是在等待股指和成本線黃色線偏離的時候。舉例說明這個技巧。我們來回到11月30號的時候，當(dāng)時主力成本線黃色線的點位顯示在2414點，按照剛剛總結(jié)的技巧來說，偏離90-100個點的還是可以入場博反彈，那么也就是說，（2414-90）到（2414-100）之間的時候，是買入的機會。即2324-2314，當(dāng)天大盤最低2319，符合在這個區(qū)域，也就是在這天的長陰線的下跌，其實是根本不用害怕的，反而是短線的買入機會。買入之后，當(dāng)天晚上出了利好消息，第二天高開之后賣出個股即可。因為下降趨勢的風(fēng)險過程中，任何利好消息都不會改變大盤的運行，反而都會帶來進一步的下跌、具體如圖所示這是我們講到的如何把握下降過程當(dāng)中的一個最好的買入點，買入風(fēng)險較小。切記在灰色區(qū)域的選股方法，可以參考新入主力階段的短線選股方案，上升回檔+捕撈金叉，如果所示選出來之后，生成交集，然后雙擊生成交集的選股結(jié)果。用主力凈買額排序，關(guān)注主力凈買額排名比較靠前的個股的操作機會。接下來，重點講解一下，如果從這個里面篩選到有上漲潛力的短線股,那上圖舉例來看，在11月25號的選股結(jié)果，排名第一的是600433冠豪高新。這個股一定就是最好的嗎。這個之后，我們打開600433冠豪高新來看下，它的走勢是不是符合我們所說的。如圖所示，600433，雖然選股結(jié)果資金排名第一，但是由于它處于慧眼K線的S點賣出區(qū)域，不是B點的買入持股區(qū)域，所以這樣的股票，堅決不買入。我們接著看下面的，比如300113，這樣類型的個股是不是符合？從上圖可以看出，用上升回檔+捕撈金叉選出來的股票，做進一步篩選的時候，我們需要注意，那些是處于B點紅色的持股區(qū)域的，這樣的股票是可以選擇操作的。如果選擇出來，是在S點的持幣區(qū)域的，那這樣的股票堅決不做。有利潤就堅決離場，持股時間最多不超過三天，一個星期做一次。切記。黑龍江烏蘇里江制藥有限公司全面預(yù)算管理實施方案目錄前言全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的 1一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ) 1二、全面預(yù)算管理方案編制的作用與目的 1第一部分預(yù)算組織 3第一章預(yù)算管理委員會 3第二章預(yù)算管理工作組 3第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 4一、預(yù)算單位的界定 4二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 4第二部分預(yù)算編制 5第四章預(yù)算目標及其指標體系 5一、預(yù)算目標的確定 5二、預(yù)算指標體系 5第五章預(yù)算編制方法及編制時期 5一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 5二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 6三、編制固定預(yù)算 6四、建立總經(jīng)理機動費用基金 6第六章預(yù)算編制程序 6第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 8三、供應(yīng)部預(yù)算 9四、其他職能部門的費用預(yù)算 9五、財務(wù)部預(yù)算 9第三部分預(yù)算執(zhí)行 11第八章預(yù)算執(zhí)行 11第九章預(yù)算監(jiān)控 11一、建立責(zé)任會計體系 11二、建立預(yù)算報告體系 11三、預(yù)算監(jiān)控體系 12第十章預(yù)算調(diào)整 13一、預(yù)算調(diào)整原因 13二、預(yù)算調(diào)整程序 13三、例外事項 13第四部分預(yù)算考核 14第十一章預(yù)算考評 14HYPERLINK一、推行全面預(yù)算管理的前期準備 15二、實施全面預(yù)算管理的條件 15前言全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)全面預(yù)算管理方案是建立在黑龍江烏蘇里江制藥有限公司（以下簡稱烏蘇里江制藥）組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、烏蘇里江制藥財務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)烏蘇里江制藥財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各分子公司和職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。部門職責(zé)說明和其他內(nèi)部控制制度見烏蘇里江制藥相關(guān)的管理制度。二、全面預(yù)算管理方案編制的目的與作用全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運行機制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。（一）全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理是目標管理的重要支持工具，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預(yù)算管理的重點也會不同。（二）預(yù)算能夠促進管理者事前規(guī)劃的意識，促進公司計劃工作的開展計劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各部門提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。預(yù)算能夠促使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預(yù)測和準備，認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業(yè)預(yù)算圓滿完成。（三）預(yù)算能夠促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn)。（四）預(yù)算能夠提供企業(yè)績效的評價標準，便于考核預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日常活動進行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算目標企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評薪酬計劃預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算目標企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評薪酬計劃第一部分預(yù)算組織 第一章預(yù)算管理委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會提交年度預(yù)算方案、匯報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展情況。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。預(yù)算管理委員會職責(zé)：審查批準公司的各項全面預(yù)算管理制度和實施辦法，包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，作為預(yù)算編制的依據(jù)；批準和下達公司的年度全面預(yù)算方案；確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案；批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案。第二章預(yù)算管理工作組公司設(shè)置預(yù)算管理工作組，作為公司預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：組織公司的預(yù)算編制；組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差；評價與分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進行預(yù)算考核。第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括兩個層次，即公司層次和各職能部門、各分子公司層次。第一層次：公司。公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，對烏蘇里江制藥整體的凈資產(chǎn)收益率負責(zé)。第二層次：各職能部門、各分子公司。銷售部——為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。供應(yīng)部——為費用中心，根據(jù)各分子公司編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。生產(chǎn)部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核各分子公司的生產(chǎn)預(yù)算。工程部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核各分子公司的設(shè)備維修費用預(yù)算。行政部——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費用預(yù)算。人資部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的工資費用預(yù)算。監(jiān)察部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算。財務(wù)部——費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，同時編制財務(wù)費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算以及編制預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。各分子公司——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)銷售預(yù)算編制本公司的生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算。第二部分預(yù)算編制第四章預(yù)算目標及其指標體系一、預(yù)算目標的確定公司預(yù)算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。二、預(yù)算指標體系公司預(yù)算目標采用綜合預(yù)算指標體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。預(yù)算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標?；局笜俗鳛轭A(yù)算指標體系中的核心指標，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標設(shè)置也不相同。公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；成本費用中心的基本指標為可控成本費用降低率。輔助指標進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。否決指標包括安全生產(chǎn)等指標，對預(yù)算單位的預(yù)算目標實行一票否決制。第五章預(yù)算編制方法及編制時期一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）在公司實行預(yù)算管理的初期，公司管理經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準確預(yù)測，因此公司采取滾動預(yù)算的編制思路進行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細分，依此類推。公司編制的年度預(yù)算和月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標準，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章：預(yù)算調(diào)整）。二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。具體步驟如下：各責(zé)任單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。三、編制固定預(yù)算考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制全面預(yù)算。四、建立總經(jīng)理機動費用基金考慮到公司實行預(yù)算管理的初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好地開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%--2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準后在總經(jīng)理機動費用基金中列支。第六章預(yù)算編制程序全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下——自下而上——自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。預(yù)算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。下達目標。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達各預(yù)算執(zhí)行部門。

編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報預(yù)算管理工作組。審查平衡。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。審議批準。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準。

下達執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法銷售收入預(yù)算銷售預(yù)算是全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、倉儲費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量的和銷售單價后，求出預(yù)計的收入:預(yù)計銷售收入=∑預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售單價銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。銷售費用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算進行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)的公司后一步驟的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)前一步驟的生產(chǎn)預(yù)算進行編制，輔助車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)基本生產(chǎn)車間的燃料及動力預(yù)算編制。生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定，主要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預(yù)計生產(chǎn)量。公式是：預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨-預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計采購量以及預(yù)計原材料存貨進行編制，而預(yù)計采購量與預(yù)計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點、材料采購的方法和渠道進行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。某種材料預(yù)計數(shù)量的計算公式是：材料預(yù)計數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨直接材料直接人工預(yù)算與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進行?；居嬎愎綖?預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時制造費用預(yù)算。制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進行預(yù)計。變動性制造費用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進行預(yù)計；而半變動制造費用則可利用一元線性模型Y=A+BX進行預(yù)計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。制造費用預(yù)算為兩個步驟：首先計算預(yù)計制造費用，然后再計算預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為:預(yù)計制造費用=預(yù)計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預(yù)計制造費用—折舊—攤銷三、供應(yīng)部預(yù)算原輔材料采購預(yù)算原輔材料采購預(yù)算中采購數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預(yù)算、制造費用預(yù)算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)倉庫庫存數(shù)量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據(jù)市場情況確定。備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)工程部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由供應(yīng)部制訂。采購費用預(yù)算采購費用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進行編制。采購資金預(yù)算采購資金預(yù)算是根據(jù)原輔材料采購預(yù)算、備品備件采購預(yù)算、采購費用預(yù)算情況，并根據(jù)付款情況預(yù)測由供應(yīng)部編制。四、其他職能部門的費用預(yù)算各職能部門的費用預(yù)算全部采取零基預(yù)算的編制方法進行預(yù)算編制。五、財務(wù)部預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算與本部門管理費用預(yù)算采取零基預(yù)算的編制方法進行預(yù)算編制。管理費用預(yù)算匯總各職能部門的管理費用預(yù)算而得。資本支出預(yù)算資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等進行編制?？紤]到籌資活動的被動性，有時也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映?，F(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容。現(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等?，F(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進行資本性支出等。現(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。預(yù)計損益表預(yù)計損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應(yīng)進行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達到或超過目標利潤。預(yù)計損益表主要依據(jù)銷售預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、有關(guān)的專門決策預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制。預(yù)計資產(chǎn)負債表由于預(yù)計資產(chǎn)負債表編制較為困難，根據(jù)成本效益原則，現(xiàn)階段暫不編制。第三部分預(yù)算執(zhí)行第八章預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預(yù)算單位必須嚴格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標的完成。各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準備。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法見烏蘇里江制藥內(nèi)部控制體系。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第九章預(yù)算監(jiān)控為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務(wù)部在進行正常的會計核算之外，還須進行責(zé)任會計記錄。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進措施和建議。公司進行責(zé)任會計核算采取單軌制，即一般會計核算與責(zé)任會計核算在用友軟件系統(tǒng)中共用一套賬目。一、建立責(zé)任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務(wù)費用全部計入財務(wù)部門。二、建立預(yù)算報告體系按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告。公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算管理工作組報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料，預(yù)算管理工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。預(yù)算反饋報告分為基本報告和特別報告。基本報告反映預(yù)算責(zé)任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預(yù)算反饋報告，在基本報告中分別列示預(yù)算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析及文字說明。特別報告是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率,報告頻率見下表。預(yù)算反饋報告頻率表預(yù)算反饋報告項目日報周報月報季報年報銷量及銷售收入√√√√產(chǎn)量及生產(chǎn)成本√√√√采購量及采購成本√√√√成本預(yù)算執(zhí)行月報√√√費用預(yù)算執(zhí)行月報√√√成本預(yù)算執(zhí)行季報√√√費用預(yù)算執(zhí)行季報√√√經(jīng)營活動現(xiàn)金流量√√√√√利潤表√√√現(xiàn)金流量表√√√三、預(yù)算監(jiān)控體系在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算管理工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。同時，公司監(jiān)察部定期或不定期地對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和準確性進行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題上報公司預(yù)算管理委員會。通過預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算反饋報告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對于與預(yù)算目標偏差超過10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施。預(yù)算反饋報告經(jīng)經(jīng)該預(yù)算單位第一負責(zé)人簽字后，上報預(yù)算管理工作組，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。第十章預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整的原因在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進行調(diào)整。對預(yù)算目標影響較小的例外事項，可以在總經(jīng)理機動費用基金中列支，不需要申請調(diào)整預(yù)算。二、預(yù)算調(diào)整的程序預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準。為強調(diào)預(yù)算的嚴肅性，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。預(yù)算調(diào)