1糾正與預防措施控制流程模板

纟正與預防措施控制流程1.目的1.1、 采取措施消除生產、服務過程中已存的及潛在的不合格因素，防止不合格發(fā)生和重復發(fā)生；1.2、 通過企業(yè)經營各類數(shù)據分析，找出相關短板或潛在問題，成立相關專案或類似有效方式的改善來持續(xù)提高公司系統(tǒng)性發(fā)現(xiàn)問題能力、現(xiàn)場管理、產能、效率，降低成本等，全面提升公司的整體競爭力。2.概述本文敘述針對已存的或潛在的不合格因素進行原因分析、纟正、預防等活動進行分場景的針對性的管理；并理清各參與角色職責、活動內容，以達到分不同場景及問題輕重，進行分層分級的管理，以達到此文件可真正落地實用。3.術語名稱定義不合格（不符合）未滿足要求。改善點對已存在的不合格，潛在不合格因素或問題，數(shù)據分析找出的短板統(tǒng)稱為改善點糾正為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施。針對的是不合格產品或事件，就事論事；是當機立斷措施，當即發(fā)生作用。如返修、返工、降級、調整；它只是僅對不合格進行的處置，只是治標。原則是：只要是不合格都要觸發(fā)進行。糾正措施為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。針對的是產生不合格的原因，追本溯源；時間較長，需要跟蹤驗證才能看到效果，如通過修訂程序，從根本消除問題根源；是為了防止已出現(xiàn)的不合格等情況再次發(fā)生，是標本兼治。當不合格品影響較大，如審核不合格、顧客抱怨、反復出現(xiàn)以及后果嚴重的不合格時，可以啟動糾正措施。預防措施為消除潛在不合格或其它潛在不期望情況的原因所采取的措施。和糾正措施一樣都是措施，都起到預防作用。類別糾正措施預防措施共同點都是措施，是對已發(fā)生的不合格或潛在不合格的原因采取措施。不同點糾正措施在已發(fā)生不合格的情況下糾正措施的作用是預防不合格再次發(fā)生。預防措施在沒有發(fā)生不合格前提下（往往從數(shù)據分析得到這種預見和趨勢），預防措施的作用是預防不合格的發(fā)生。案例說明其關系案例糾正糾正措施預防措施部門的玻璃門被撞破了公司把撞破了的地方換了一塊玻璃公司為了不再發(fā)生，在新的玻璃上用白筆畫了一個眼睛公司在其它部門的玻璃上用白筆寫上當心玻璃8D報告8D最早是美國福特公司使用的經典質量問題分析手法。8D是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，后來把其改良成9個步驟（改良后叫做Global8DReport，即G8D）：DO：征召緊急反應措施；判斷問題的類型、大小、范疇等，以判斷是否需要需要用8D來解決，與D3不同，DO是針對問題發(fā)生的反應，而D3是針對產品或服務問題本身的暫時應對措施。D1:小組成立D2：問題說明

D3：實施并驗證臨時措施D4：確定并驗證根本原因D5：選擇和驗證永久糾正措施D6：實施永久糾正措施D7：預防再發(fā)生D8：小組祝賀回溯報告我司客戶華為用得較多的分析改善手法。質量回溯=根本原因分析與解決&持續(xù)改進。由質量控制和質量回溯兩者構成閉環(huán)。質量控制目的是質量水平的保持，質量回溯目的是質量水平的提高。根因分析是質量回溯活動的最核心、最困難的環(huán)節(jié)，只有找到問題的根因，才能從根本上對我們的工作進行改進，從而持續(xù)滿足顧客對我們的要求。并不是所有問題都可采用回溯報告，具體見以下說明：1、 回溯選題a） 嚴重影響客戶滿意的問題b） 批量性的問題c） TOPN的典型問題d） 嚴重影響相關指標的問題e） 共性的管理類或技術類問題2、 目標：預防同類問題再次發(fā)生。3、 問題描述：時間、地點、發(fā)生問題的產品/版本、故障現(xiàn)象、后果等4、 問題技術定位：會前完成問題的技術定位，即直接原因。直接的技術原因：缺陷修復后，當前產品故障即得到解決。5、 過程回放：5.1、 過程回放目的：找出問題質疑點進一步開展根因分析5.2、 過程回放內容：誰在什么時間，針對什么作業(yè)對象，在哪個流程環(huán)節(jié)，執(zhí)行了什么動作，帶來了什么結果，現(xiàn)場發(fā)生了哪些現(xiàn)象，做了哪些判斷和決策等，導致了問題被引入、問題未被有效識別。在這個過程中，可能存在哪些有疑問的可以改進的問題點。5.3、 過程回放要點：不要回避操作角色，主語首先是哪個角色，然后才是操作對象。此處通常是從問題引入到問題解決以及相關過程的較粗略的過程回放。6、 根因分析：6.1、 在過程回放中通過找問題引入點和控制點，找2-3個質疑點。6.2、 引入環(huán)節(jié)（還原當時場景、環(huán)境、面臨的困難）6.3、 控制環(huán)節(jié)（要分析全面）7、 改進措施：7.1、 根因分析過程中，制定改進措施（包括糾正措施和預防措施）；7.2、 技術方式優(yōu)先于管理方式、考慮成本問題、預防措施可以還原當時場景驗證可行性。最終落實的措施要少、有效。8、 跟蹤閉環(huán)：明確責任人、計劃完成時間，并指定驗收人定期跟蹤保證閉環(huán)。注：前5步要在回溯會前準備好。5C5C報告是DELL為質量問題解決而提出來的，即5個C打頭的英文字母的縮寫：描述、圍堵措施、原因、糾正措施、驗證檢查。相比于8D報告簡單些，但是基本思想相同。為了書寫更優(yōu)良的5C報告，需遵守“5C”準則：Correct（準確）：每個組成部分的描述準確，不會引起誤解；Clear（清晰）：每個組成部分的描述清晰，易于理解；

Concise（簡潔）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的內容；Complete（完整）：包含復現(xiàn)該缺陷的完整步驟和其他本質信息；Consistent（一致）：按照一致的格式書寫全部缺陷報告。C是報告5方面的英文第1個字母。1、 敘述：Characterize協(xié)力廠商一Dell的供方；責任單位一經過分析出來的問題發(fā)生單位與問題失控單位，也就是說不良是在誰手上產生的，為什么會流出去。責任單位就是這兩個單位。一般來說是制造和品保；提出者一相對DELL來說，指的是供方的原因分析者和對策擬訂者；日期一報告撰寫日期；問題描述一1、是什么不良；2、有多少不良；3、不良在顧客哪個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，是IQC還是IPQC,或者是顧客的顧客端；4、不良程度怎樣，是批量的還是單一盤/卷，是整盤或卷還是間斷性的；5、顧客建議，該批產品顧客建議如何處置，顧客端是特采，還是批退或要求派前往返修。2、 克制（臨時、緊急對策）Contain緊急對策包括：2.1、已流入顧客端的該批產品如何處置；2.2、庫存品、在制品如何處置；2.3、輸送途中的產品如何處置；2.4,采用何種方式緊急遏止不良事態(tài)的擴大。臨時或緊急對策的擬訂與啟動應注意兩個原則：A、對顧客的充分保護；B、遏止事態(tài)的擴大。3、 原因分析Cause：原因分析必須對兩個方面進行分析問題產生的原因（根本原因），根本原因是問題發(fā)生的深層次原因，是我們在用特性要因圖分析過程中得出的末端因素。根本原因是不能再對其問為什么的原因，一般對直接原因連續(xù)問5個為什么，可以得出或接近根本原因。直接原因是不良逃逸出監(jiān)控點的原因，也就是我們通常責難品保：為什么沒有發(fā)現(xiàn)。原因分析最好能用數(shù)據或事實對比來說明，忌諱用摸棱兩可的表述，如：大概、可能、大約、或許等4、 糾正Corrective（實際是糾正措施）在回復5C報告時，糾正措施應該包括兩個方面：4.1、針對問題發(fā)生的根本原因所采取的改善措施；4.2、針對問題逃逸出控制點所采取的改善措施。5、 關閉Closure問題的關閉包括：糾正措施的橫向展開（預防措施）以及措施有效性的跟蹤與驗證。糾正措施的橫向展開包括：空間、時間、邏輯思維空間：這個地方已發(fā)現(xiàn)的不良其他地方是不是也有；時間：這個時段已發(fā)現(xiàn)的不良其他時段是不是也有；邏輯思維：用這種方式方法已發(fā)現(xiàn)的不良用其他的方式方法會不會也有。跟蹤與驗證：對后續(xù)同類作業(yè)進行連續(xù)的跟蹤以確定改善的有效性。對跟蹤的批數(shù)視問題的復雜性而定。一般說來，較為簡易的問題，連續(xù)跟蹤3批就可以確定其改善效果。如果在后續(xù)的跟蹤驗證中該類問題已經消除或已經出現(xiàn)預期的改善效果，說明所采取的糾正措施是有效的，反之如果問題沒有消除或改善效果并沒有像預期的那樣，那就說明所分析的原因并不是根本原因或所采取的糾正措施并未執(zhí)行到位。T-1案例報告1、 針對影響“物料齊套、整機組裝生產、交付”等節(jié)點時間的問題包括質量原因引起的，我司華為客戶常會針對此類而采用改善的案例報告。2、 它由65中的DMAIC精神衍生而來，包含5個階段包括定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的

改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等。TQRDCES一、 一般是針對一個廠家做綜合評估的7大要素：T（技術）、Q（質量）、R（響應）、D（交付）、C（成本）、E（環(huán)境）、S（社會責任）二、 目前還需要增加：環(huán)保R（RoHS/REACH）、信息安全、財務WBS1、 工作分解結構（WorkBreakdownStrueture,簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項目-任務-工作-日?；顒?。2、 以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。3、 WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎°WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。4.角色與職責角色名稱職責對應職位/崗位問題提出人1、 識別或接收并整理改善點，基于不同改善點要求輸出相應改善報告聯(lián)絡單；2、 確認圍堵措施的有效性；3、 對提交的糾正應急措施、糾正措施效果進行復核、確認，確認NG則返回給問題管理責任人重新糾正；4、 公示改善結果，并依據問題性質進行鼓勵慶祝。崗位職位見下附檔：【糾正預防措施流程角色適配表】問題管理責任人1、 確認待改善的問題點；2、 制定應急圍堵措施；3、 組織建立問題解決小組，并管理小組成員進行問題解決分析；4、 召集問題解決組各成員進行問題根因分析；5、 整理、更新報告及證據，提交給問題提出人；6、 有效措施對策平行展開，監(jiān)督修正相關聯(lián)的文件。問題解決組1、 負責進行問題根因分析，制定生意人對策、責任人與預計完成時間；2、 負責制定預防措施；3、 針對對策實施過程中的問題進行及時修正，確保能按時按質按量完成對策導入。對策實施者1、 落實對策的執(zhí)行并提供改善完成的證據給問題管理責任人；2、 就對策實施過程中的問題，及時與組長溝通，確保對策實施按計劃進度進行；問題跟進人1、 跟催已開展的改善點按時按量按質完成；2、 處罰問題處理解決過程中觸犯處罰要求的問題責任人。復盤者復盤或完善改善報告糾正預防措施流程角色適配表：4.1、PDF文檔

4.2、原始可編輯文檔5.流程圖清晰版本見如下附件:5.1、PDF文檔5.2、原始可編輯文檔6.流程說明活動編碼活動名稱活動內容角色輸入輸出1-1敘述改善點&解決要求【問題提出人】識別或接收并整理改善點后，基于不同改善點要求輸出相應“改善報告聯(lián)絡單”或“專案改善立項申請單”等改善通告的單據，呈【所在部門課長\經理進行確認審核（0K，簽核；NG則退回報告人重寫）】【問題管理責任人部門部門課長\經理進行承認（0K，簽核并指定問題管理責任人）；NG則退回報告人重寫）】。問題提出人在敘述改善點有如下原則要遵守：一、識別或接收改善點：1、 接收客戶提出的，并由相應服務客戶人員收集&轉換客戶的改善點，包括但不限于以下：1.1、 客戶提出的“產品質量包括退貨&返工、交付、配合響應、項目開發(fā)、技術攻關、信息安全等相關TQRDCES”投訴、訴求或建議、整改要求；1.2、 客戶定期給我司評定績效表現(xiàn)時，針對不達預期的，提出相應整改要求；1.3、 客戶對我司開展各類稽查時，提出的改善點包括問題和建議等；1.4、 在客戶端發(fā)生的產品事故如批量產品質量、HSF產品有害物質超標事故等；1.5、 客戶針對我司在TQRDCES服務時，基于對應數(shù)據統(tǒng)計分析或一些典型問題，找到短板，要求我司推行的各類專案改善；1.6、 我司顧客滿意度調查時，客戶提出的改善要求或建議；1.7、 “QBR、QQR或參與供應商質量大會或日常與客戶交流”時，客戶提出的改善點；1.8、 其它未達到客戶預期或約定的，客戶提出相應整改要求的改善點注：客戶提出的VOC可以為書面也可為口頭，我們接收&收集后，要轉化為書面。2、 接收第二方、相關方提出的，并由相應接口收集&轉換的改善點，包問題提出人改善點1、 基于不同改善點而要求的相應改善報告如8D、品質異常單沒有相應表單模板可按以下：2、 或郵件、聯(lián)絡單3、 專案改善立項申請

括但不限于以下2.1、 第三方體系認證機構在導入、例行監(jiān)督審核時，提出的改善點；2.2、 第三方安規(guī)認證機構如UL在例行稽查時，提出的改善點；2.3、 政府機關或事業(yè)單位對“消防、安全生產、環(huán)境、勞工”等方面在稽查或投訴我司時，提出的改善點；2.4、 相關方如居民針對環(huán)境方面投訴等；2.5、 政府或機構在我司提供產品中發(fā)現(xiàn),HSF產品有害物質超標事故；2.6、 行業(yè)版權、友商競爭、相關專利等產生的一些糾紛而產生的改善點；2.7、 其它機構如儀器校準、有害物質測試、一些其它測試合作中，提出的相應改善點；2.8、 其它上述未提及的。3、 識別供方的改善點，并督促供應管理部門進行管理，包括但不限于以下：3.1、 我司提出的“產品質量包括退貨&返工、交付、配合響應、項目開發(fā)、技術攻關等相關TQRDCES”投訴、訴求或建議、整改要求；3.2、 定期給供方評定績效表現(xiàn)時，針對不達預期的，提出相應整改要求；3.3、 對供方開展各類稽查時，提出的改善點包括問題和建議等；3.4、 在我司及客戶端發(fā)生的產品事故如批量產品質量、HSF產品有害物質超標事故等；3.5、 我司針對供方在TQRDCES服務時，基于對應數(shù)據統(tǒng)計分析或一些典型問題，找到短板，要求供方推行的各類專案改善；3.6、 供方向我司發(fā)出顧客滿意度調查時，我司提出的改善要求或建議；3.7、 “QBR、QQR或參與供應商質量大會或日常與客戶交流”時，我司提出的改善點；3.8、 其它未達到我司預期或約定的，我司提出相應整改要求的改善占；八'、,3.9、 其它上述未提及的改善點。4、 識別公司內部的改善點，包括但不限于以下：4.1、 產品生產過程的異常包括產品質量、良率、效率、停機異常、模夾治檢工具異常、未按5M1E作業(yè)要求等；4.2、 日常產品監(jiān)控、檢測、測量發(fā)現(xiàn)的改善點，以及執(zhí)行監(jiān)測操作的5M1E要求未達預期而產生的改善點；4.3、 產品開發(fā)未達預期等；4.4、 內部員工抱怨、部門間協(xié)作等；4.5、 各部門自檢、互檢以及體系辦、人資行政、安全辦、生產、品質等部門開展的內審包括5S、安全生產、信息安全檢查等各類稽查等而發(fā)現(xiàn)的改善點；4.6、 發(fā)生嚴重的產品事故包括批量產品質量、HSF產品有害物質超標事故等；4.7、 發(fā)生CSR、消防安全等事故包括EHS、環(huán)境、勞工等事故；4.8、 通過體系內審、管審發(fā)現(xiàn)的不符合體系運作的改善點；4.9、 文件（包括流程、作業(yè)文件等）規(guī)定不對可未作規(guī)定、或不遵

從文件要求等問題；4.10、 我司在企業(yè)經營時，針對經營各類數(shù)據進行分析（包括質量相關、財務、KPI），找出相關短板或潛在問題進行專案改善；4.11、 一些典型問題匯集進行的專案改善等；4.12、 不符合各體系方針、目標（指標）、或體系要求的情況；4.13、 各部門未履行或部分履行相應職責及不完全開展業(yè)務工作等4.14、 其它上述未提及的改善點。二、 描述改善點及結果影響：選擇合適報告表單（紙單或OA等）（具體可參照“7.裁剪指南”關于不同場景使用不同格式表單），用5W2H方式把改善點描述清晰，可參照以下：1、 何時-何地-什么產品/稽查-發(fā)生什么故障/風險/不良-問題狀況怎樣-數(shù)量多少、比例怎樣，經初步調查不良分布是怎樣的，大致原因是如何？現(xiàn)象直接責任者歸屬？針對問題，問題處理建議是怎樣如報廢、批退、返修等。2、 潛在/結果影響：2.1、 原定的指標是什么？需達成目標是如何？因出現(xiàn)問題導致實績?yōu)槎嗌伲颗c目標的差距是多少？2.2、 造成損失：基于上述給我司造成多少損失含直接與間接的？三、 提出改善要求：對責任人/部門的要求1、 確定改善點類別：□內（管評）審□外審口顧客抱怨口產品口其它―2、 確定改善點嚴重度：□嚴重不符合 □一般不符合 □建議事項3、 基于上述確定按什么方式展開改善點的解決，要求責任方在什么時間展開相應階段活動，并提交對應的證據。注：針對于“客戶”及“第三方&相關方”根據對應業(yè)務模塊差異，由相應模塊業(yè)務接口人作為問題提出人和問題管理責任人。如客戶品質投訴，公司內部接口人為CQE，貝UCQE承擔了“問題提出人”和“問題管理責任人”的角色。1-2確認&完善改善點反饋解決方式一、 收到問題提出人發(fā)出的改善點后，要認真確認；為加快處理效率，不建議把書寫不完善的改善單據直接退給問題提出人，而應該就不完善的地方主動與問題提出人溝通交流直到問題完善為止。注：確認的原則為5C：Correct（準確）：每個組成部分的描述準確，不會引起誤解；Clear（清晰）：每個組成部分的描述清晰，易于理解；Concise（簡潔）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的內容；Complete（完整）：包含復現(xiàn)該缺陷的完整步驟和其他本質信息；Consistent（一致）：按照一致的格式書寫全部缺陷報告。二、 針對問題解決方式，一定要基于問題類別及輕重、客戶的一些特殊要求，與問題提出人達成共識來確定合適的解決方式。問題解決方式不能每個改善點都只是糾正，也不是每個改善點都應該采取類似8D方式解決，合適、有效最重要。問題管理責任人改善報告聯(lián)絡單改善報告聯(lián)絡單2-1糾正一、問題管理責任人立即把改善點進行“臨時、緊急對策”，采取“應急問題管改善改善報告

圍堵”，是立即而短期行動，為避免問題擴大或持續(xù)惡化而采取的臨時性對策，包含清查庫存、縮短停線時間、加派人力等；1、 要本著當務之急肯定是先要把“火”撲滅。如應對客戶投訴可以參照以下：1.1、 客戶處產線多少，客戶倉庫多少，客戶的客戶處的產品是否也存在；公司內部進料、產線、倉庫各環(huán)節(jié)原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如運輸途中的追回停發(fā)。要使相關方面無一遺漏，方可一勞永逸，否則這邊剛消停，那邊“火”又起，讓人疲于奔命。1.2、 怎么處理？提出應急方案。這里要做到萬無一失，不能客戶剛剛投訴過，整改了，公司內部重新發(fā)過去的又有此問題件爆出。要迅速給客戶那里的問題處理掉，保證客戶生產線不受我司物料影響而停線。這過程需要多與客戶溝通，及時反饋信息。避免出了問題，還處處隱瞞，躲避責任的現(xiàn)象。問題已經被客戶鋪在桌面，就是想方法解決。此時不必推卸責任。追查責任都待這步救火完成再說。1.3、 相應處理可總結如下：1.3.1、已流入顧客端的該批產品如何處置；1.3.2、庫存品、在制品如何處置；1.3.3、輸送途中的產品如何處置；1.3.4,采用何種方式緊急遏止不良事態(tài)的擴大。2、 糾正的2個原則：A、對顧客（下游也是客戶）或受害方的充分保護；B、遏止事態(tài)的擴大。二、完成糾正后，整理糾正的內容后，呈【所在部門課長\經理進行確認審核（0K，簽字；NG則退回重寫）】9【問題提出人確認（0K，簽字）；NG則退回報告人重寫）】理責任人報告聯(lián)絡單聯(lián)絡單2-2成立問題解決組1、 參照下述“7.裁剪指南”表格中規(guī)定的有原因分析場景的，就需要成立問題解決組，組員參照表格組成，組長通常由問題管理責任人承擔，也可在成立小組，小組成員重新推舉人員擔當。2、 組長有權力針對組員不按要求參與或輸出的進行必要處理，必要可投訴到違規(guī)組員主管處&提交處罰單于組員做處罰要求問題管理責任人改善報告單小組成員清單及開工會議紀要或溝通記錄2-3跟進流程全過程跟催已開展的改善點“按時、按量、按質”完成各階段，相應責任人一旦在問題處理解決中若觸犯了相應處罰要求，由問題跟進人開出處罰單據。問題跟進人改善報告單違反時開出：處罰單2-4復核對問題管理責任人提交的糾正完成內容進行復核，確認其完成了所有應急措施并達到預期效果。確認NG的，要返回給問題管理責任人重新糾正，直到0K為止。問題提出人改善報告單改善報告單3-1組織根因分析根因分析一、 由問題管理責任人召集問題解決組各成員集中在一起，來針對問題探討根因；二、 通過相應工具方法如5WHY、魚骨圖等進行深究，回放過程來充分了解到問題“為何會產生？”、“為何沒發(fā)現(xiàn)及控制住等？”、“管理保證機制的薄弱點”。三、 說明：原因分析必須對三個方面進行分析問題產生的原因（根本原因），根本原因是問題發(fā)生的深層次原因，是我們在用特性要因圖分析過程中得出的末端因素。根本原因是不能再對其問為什么的原因，一般對直接原因連續(xù)問5個為什么，可以得出或接近根本原因。直接原因是不良逃逸出監(jiān)控點的原因，也就是我們通常責難品保：問題管理責任人問題解決組改善報告單改善報告單

為什么沒有發(fā)現(xiàn)。? 【管理根因】以問題為核心，分析其哪些管理保證機制存在薄弱點，從而找出過程、執(zhí)行、人員素質等方面的關鍵薄弱點。原因分析最好能用數(shù)據或事實對比來說明，忌諱用摸棱兩可的表述，如：大概、可能、大約、或許等。4-1選擇和驗證永久糾正措施一、 基于根因分析得出問題根因，把相應原因對照相應對策并按WBS方式分細，落實到相關責任人、和預計完成時間；二、 這些措施都是基于：1、針對問題發(fā)生的根本原因所采取的改善措施；2、針對問題逃逸出控制點所采取的改善措施。3、理保證機制存在薄弱點，從而找出過程、執(zhí)行、人員素質等方面的關鍵薄弱點所采取改善措施。三、 對于一些產品的改善，必要時要做DOE分析；而對于一些措施選擇時要看看是否符合相應客戶要求、相應生產場所和銷售場所國家法律、法規(guī)、行業(yè)要求，體系規(guī)定等，符合才可選擇。四、 填寫相關措施內容，呈【所在部門課長\經理進行確認審核（OK，簽字；NG則退回重寫）】9【問題提出人確認（OK，簽字）；NG則退回報告人重寫）】問題解決組改善報告單改善報告單4-2實施永久糾正措施1、 各對策實施者根據規(guī)定的時間及對策“按時、按量、按質"完成，并提供改善完成的證據給問題管理責任人；2、 完成有困難或未達預期時，要提前與組長溝通解決，確保對策實施可在及時糾正。3、 問題管理責任人匯總所有對策實施的證據附進行報告中，并給到問題提出人。對策實施者改善報告單改善報告單4-3初步確認改善效果一、 產品改善有效，視問題而定時，要求問題管理責任方給出廣3批改善效果證據，必要時問題提出人要親自跟進1批。根據對應結果有以下確認方式：若效果OK或達到預期效果，則進入“5-1"環(huán)節(jié)；若措施實施不完全返回到“4-2”環(huán)節(jié)；若措施達不到效果，需重新選擇，則回到“4-1”環(huán)節(jié)。二、 非產品類改善，可能采取第3方報告驗收及內部稽查落實性進行判定，其作業(yè)方法參照上述。三、 問題提出人在改善報告單上寫上確認效果的內容、及判定結果，然后在單據上簽字確認。問題提出人改善報告單改善報告單5-1制定預防措施一、 由問題管理責任人召集問題解決組各成員集中在一起，來針對根因的潛在不合格檢討措施；二、 讓成員都理解預防措施是什么，其實預防措施簡單的說就是糾正措施的橫向展開，包括從“空間、時間、邏輯思維”的展開：1、 空間：這個地方已發(fā)現(xiàn)的不良其他地方是不是也有；2、 時間：這個時段已發(fā)現(xiàn)的不良其他時段是不是也有；3、 邏輯思維：用這種方式方法已發(fā)現(xiàn)的不良，用其他的方式方法會不會也有。三、 如何制定預防措施：從“空間、時間、邏輯思維”的展開并運用下述步驟與方法：1、 對問題發(fā)生過程的結果運用統(tǒng)計技術進行分析，找出潛在的不合格；2、 分析方法：因果圖、排列圖、能力調查、控制圖、FMEA、數(shù)據調查、5MHY等。四、 制定預防措施的要求：問題解決組改善報告單改善報告單

1、 制定的預防措施應杜絕不合格的源頭（即預防措施不能針對根因制定）2、 制定的措施必須可實施落地，忌諱制定高、大、空的對策；3、 制定預防措施時，任務要盡量按WBS方式分解，相關的執(zhí)行人、預計完成時間需要明確。五、【問題管理責任人】填寫相關措施內容，呈【所在部門課長\經理進行確認審核（0K，簽字；NG則退回重寫）】注：為加快改善效率，預防措施的制定可與根因分析和糾正對策同時進行。5-2實施預防措施1、 各對策實施者根據規(guī)定的時間及對策“按時、按量、按質”完成，并提供改善完成的證據給問題管理責任人；2、 完成有困難或未達預期時，要提前與組長溝通解決，確保預防措施的實施可在及時糾正。3、 問題管理責任人匯總所有預防措施實施的證據附進行報告中，并給到問題提出人。對策實施者改善報告單改善報告單6-1跟蹤改善效果一、 當預防措施完成日期已到或接到實施部門已經完成的報告后，問題提出人組織對預防措施的實施情況進行檢查，驗證實施效果的有效性。根據驗證結果有以下確認方式：若效果0K或達到預期效果，則進入“6-2”環(huán)節(jié)；若措施達不到效果，需重新選擇，則回到“階段3”環(huán)節(jié)。二、 對在規(guī)定的期限內未能完成預防措施的實施，問題提出人應査明未能及時完成的原因，并將流程轉回問題管理人，并要求重新制定完成時間。二、 非產品類改善，可能采取第3方報告驗收及內部稽查落實性進行判定，其作業(yè)方法參照上述。三、 問題提出人在改善報告單上寫上確認效果的內容、及判定結果，然后在單據上簽字確認。問題提出人改善報告單改善報告單6-2鞏固成果一、 經驗證有效的糾正/預防措施應形成成果并加以鞏固。二、 鞏固的方法包括：1、將有效的方法納入文件；2、宣導、培訓。三、 具體作業(yè)辦法如下：1、 針對“需全流程改善的問題”，在所有對策實施驗證完畢有效后，