我國建設(shè)工程項目管理模式

摘要隨著我國改革開放的不斷深入和加入WTO，規(guī)模大、投資多元化的工程建設(shè)項目越來越多，國外建筑公司“引進來”和國內(nèi)建筑企業(yè)“走出去”，國際建筑市場的競爭越來越激烈，對建設(shè)工程項目管理水平的要求越來越高。與此同時，建設(shè)工程項目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多新型模式。國外先進的工程項目管理模式的引進，勢必對中國的建筑業(yè)帶來沖擊和影響，因此迫切需要對建設(shè)工程項目管理模式進行分析和研究。本文在對發(fā)達國家工程項目管理模式研究的基礎(chǔ)上，對目前國內(nèi)外的工程項目管理模式的對比分析和研究，指出我國現(xiàn)有的工程項目管理模式存在的問題和不足，國外工程項目管理帶來借鑒和啟示。并提出了我國工程項目管理與國際接軌的對策和思考。在我國工程項目管理模式的選擇上，建議推廣PMC模式，同時指出現(xiàn)階段PMC存在的問題和不足。在此基礎(chǔ)上，提出了工程項目管理的組合模式PMC+Partnering項目管理模式，通過組合模式與傳統(tǒng)模式的比較，指出組合模式應(yīng)用的價值。通過本文的論述，可以使工程項目管理從業(yè)人員認(rèn)識到對工程項目管理模式研究的重要性和必要性，同時對先進工程項目管理模式的引進和借鑒，可以提高我國建筑企業(yè)的競爭力，對我國建筑企業(yè)應(yīng)對國內(nèi)國際建筑市場的激烈競爭有一定的現(xiàn)實意義關(guān)鍵詞：工程項目管理，管理模式，PMC模式，PMC+Partnering模式ABSTRACTWiththedeepeningconstantIyofourcountry'sreformandopeninguptotheoutsideworldandjoiningtheWTO,therearemoreandmoreengineeringprojectsofthegreatscaleanddiversifiedinvestment.Foreignbuildingconstructorsare“introduced"anddomesticbuildingenterprisesare""walkingout"",thecompetitionoftheinternationalbuildingmarketisfiercerandfiercer，andtheexpectingtomanagementlevelofengineeringprojectishigherandhigher.Meanwhile,themanagementmodeofengineeringprojectisbeingdevelopedconstantly,andalotofnew-typemodeshaveappearedintheworld.TheintroductionoftheadvancedprojectmanagementmodescertainlywillbringimpactandinfluenceontheconstructionofChina,sotheanalysisandresearchabouttheengineeringprojectmanagementmodearerequiredurgently.Throughthecomparativeanalysisandresearchofdomesticandinternationalengineeringprojectmanagementmodesatpresent,andonthebasisofthesurveyofengineeringprojectmanagementmodeofdevelopedcountries,thepaperpointsoutthequestionsandinsufficientexistinginourcountry'sexistingprojectmanagementmodes,andthereferenceandenlightenmentbroughtfromtheprojectmanagementofforeigncountries.Anditputsforwardthecountermeasureandthinkingoftheprojectmanagementofourcountryinlinewithinternationalstandards.Onthechoiceofmanagementmodesofengineeringprojectinourcountry,popularizingPMCmodeisproposed.Meanwhile,thequestionandinsufficienteffectsthatPMCexistsinthepresentstagearepointedout.Onthebasisofthis,thepaperputsforwardassembledmode,PMC+Partneringprojectmanagementmode,andthroughthecomparisonofassembledmodeandtraditionalmode,pointsoutthevalueofusingtheassembledmode.Throughtheargumentation,thepapercanmaketheemployedofprojectmanagementrealizetheimportanceandnecessityoftheresearchoftheprojectmanagementmode,furthermore,theintroductionandreferenceoftheadvancedprojectmanagementmodecanimprovethecompetitivenessofthebuildingenterprisesofChina,andforthebuildingenterprisesofourcountry,therearecertainrealisticmeaningstotacklingthekeencompetitionofthedomesticandinternationalconstructioncontractmarket.KeyWords：Engineeringprojectmanagement，managementmodes，PMCPattern,PMC+PartneringPattern目錄HYPERLINK\l"_Toc198547123"1緒論1HYPERLINK\l"_Toc198547124"1.1研究背景1HYPERLINK\l"_Toc198547125"我國建設(shè)工程項目管理模式的現(xiàn)狀1HYPERLINK\l"_Toc198547126"我國建設(shè)工程項目管理存在的問題1HYPERLINK\l"_Toc198547127"1.2本文研究的目的及意義3HYPERLINK\l"_Toc198547128"1.3國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀3HYPERLINK\l"_Toc198547129"國外項目管理問題的研究現(xiàn)狀3HYPERLINK\l"_Toc198547130"國內(nèi)項目管理問題的研究現(xiàn)狀5HYPERLINK\l"_Toc198547131"1.4本文研究的主要內(nèi)容及研究思路7HYPERLINK\l"_Toc198547132"研究的主要內(nèi)容7HYPERLINK\l"_Toc198547133"研究的思路8HYPERLINK\l"_Toc198547134"2工程項目管理相關(guān)理論研究9HYPERLINK\l"_Toc198547135"2.1工程項目管理的概念及內(nèi)涵9HYPERLINK\l"_Toc198547136"2.2工程項目管理的特點9HYPERLINK\l"_Toc198547137"2.3工程項目管理的任務(wù)10HYPERLINK\l"_Toc198547138"2.4工程項目管理理論體系的發(fā)展14HYPERLINK\l"_Toc198547139"3我國工程項目管理現(xiàn)狀研究17HYPERLINK\l"_Toc198547140"3.1我國建設(shè)項目的建設(shè)程序17HYPERLINK\l"_Toc198547141"3.1.1項目建議書階段17HYPERLINK\l"_Toc198547142"3.1.2可行性研究階段17HYPERLINK\l"_Toc198547143"3.1.3設(shè)計工作階段17HYPERLINK\l"_Toc198547144"建設(shè)準(zhǔn)備階段18HYPERLINK\l"_Toc198547145"3.1.5建設(shè)實施階段18HYPERLINK\l"_Toc198547146"竣工驗收交付使用階段18HYPERLINK\l"_Toc198547147"3.2我國工程項目管理模式的發(fā)展歷程19HYPERLINK\l"_Toc198547148"3.3我國工程項目管理的現(xiàn)狀及面臨的主要問題22HYPERLINK\l"_Toc198547149"4國際工程項目管理模式研究26HYPERLINK\l"_Toc198547150"4.1國際工程項目管理模式的發(fā)展26HYPERLINK\l"_Toc198547151"自行組織建設(shè)階段26HYPERLINK\l"_Toc198547152"傳統(tǒng)模式階段27HYPERLINK\l"_Toc198547153"多種模式并存階段27HYPERLINK\l"_Toc198547154"4.2國際工程項目管理模式的主要類型27HYPERLINK\l"_Toc198547155"傳統(tǒng)模式(Design-Bid-BuildPattern)27HYPERLINK\l"_Toc198547156"設(shè)計—建造模式(Design—BuildPattern)29HYPERLINK\l"_Toc198547157"4.2.3EPC模式(Engineering-Procurement-ConstructionPattern)31HYPERLINK\l"_Toc198547158"4.2.4CM模式(ConstructionManagementPattern)33HYPERLINK\l"_Toc198547159"4.2.5PM模式(ProjectManagementPattern)36HYPERLINK\l"_Toc198547160"4.2.6PMC模式(ProjectManagementContractorPattern)36HYPERLINK\l"_Toc198547161"4.2.7BOT模式((Build-Operate-TransferPattern)38HYPERLINK\l"_Toc198547162"4.2.8Partnering模式40HYPERLINK\l"_Toc198547163"4.2.9ProjectControlling模式47HYPERLINK\l"_Toc198547164"4.3工程項目管理模式的對比分析49HYPERLINK\l"_Toc198547165"4.4國際工程項目管理模式的借鑒與啟示54HYPERLINK\l"_Toc198547166"5適合我國的工程項目管理模式的研究57HYPERLINK\l"_Toc198547167"5.1我國建筑工程項目管理模式的選擇57HYPERLINK\l"_Toc198547168"推廣PMC模式57HYPERLINK\l"_Toc198547169"5.1.2PMC模式在我國實際運作中存在的問題60HYPERLINK\l"_Toc198547170"組合模式PMC+Partnering的提出62HYPERLINK\l"_Toc198547171"5.2工程項目管理組合模式與傳統(tǒng)模式的比較63HYPERLINK\l"_Toc198547172"5.3工程項目管理組合模式應(yīng)用的價值66HYPERLINK\l"_Toc198547173"5.3.1PMC+Partnering項目管理模式適合的項目類型67HYPERLINK\l"_Toc198547174"5.3.2PMC+Partnering項目管理模式在項目目標(biāo)控制上的價值68HYPERLINK\l"_Toc198547175"5.3.3PMC+Partnering項目管理模式在索賠管理上的價值69HYPERLINK\l"_Toc198547176"5.3.4PMC+Partnering項目管理模式在風(fēng)險管理上的價值70HYPERLINK\l"_Toc198547177"5.4工程項目管理組合模式在應(yīng)用中會遇到的問題及對策70HYPERLINK\l"_Toc198547178"法律、法規(guī)上的問題70HYPERLINK\l"_Toc198547179"業(yè)主與總承包商之間的誠信問題72HYPERLINK\l"_Toc198547180"組織上的問題73HYPERLINK\l"_Toc198547181"6結(jié)論與展望74HYPERLINK\l"_Toc198547182"6.1結(jié)論74HYPERLINK\l"_Toc198547183"6.2展望74HYPERLINK\l"_Toc198547184"參考文獻751緒論1.1研究背景我國建設(shè)工程項目管理模式的現(xiàn)狀世界上工程項目管理學(xué)科起源于上世紀(jì)50年代，而我國對工程項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐則起步較晚。1984年利用世行貸款的項目—魯布革水電站，在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，是我國引進和實行工程項目管理的最早案例[1]。此后，我國的許多大中型工程相繼引進與實踐了BOT模式、DB模式、PM項目管理模式、工程總承包模式等多種工程項目管理模式。多年來我國的工程項目管理取得了一定的成績，但長期以來，大規(guī)模的工程項目管理實踐活動并沒有系統(tǒng)地總結(jié)，上升為工程項目管理理論和科學(xué)。同時，在現(xiàn)階段我國傳統(tǒng)的工程管理模式造成大批建筑企業(yè)經(jīng)營粗放、機構(gòu)臃腫、管理層次繁多、效率低下，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在國內(nèi)國際工程承包市場的激烈競爭。進入21世紀(jì)后，國際承包工程市場競爭日趨激烈。作為我國國際貿(mào)易中重要組成部分的國際工程承包也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在加入世界貿(mào)易組織后更為中國建筑業(yè)帶來前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。與此同時中國巨大的建筑市場，必然會吸引越來越多的國際資本和國外大型工程承包商進入中國?，F(xiàn)在和未來的全球化的市場競爭中，中國建筑業(yè)能否和國際接軌，能否在國際建筑市場上占有一席之地，并在國際工程項目管理上取得成功，關(guān)鍵是中國建筑業(yè)能否在工程項目管理理念、管理方法上與國際接軌[2]。我國建設(shè)工程項目管理存在的問題目前，由于種種原因，我國建設(shè)管理體制改革的某些方面仍然進展緩慢，步履艱難，甚至落后于全國經(jīng)濟體制改革的總體進程。隨著工程建設(shè)市場全球化的進程加快，一些因建設(shè)管理體制改革遲緩而引起的深層次問題被充分暴露出來，并嚴(yán)重制約我國工程建設(shè)市場的發(fā)展，主要存在以下問題[3]：（1）思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認(rèn)同。國內(nèi)現(xiàn)有項目的建設(shè)多數(shù)還是沿襲老一套辦法，由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利。實際上現(xiàn)在己經(jīng)發(fā)生了許多由于不懂項目管理而造成嚴(yán)重合同糾紛和經(jīng)濟損失的現(xiàn)象。有些政府部門和建設(shè)單位仍然習(xí)慣于計劃經(jīng)濟體制下形成的老一套做法。（2）我國現(xiàn)行的工程監(jiān)理制約了國際通行的工程項目管理模式在我國的實踐。我國《建筑法》明確規(guī)定“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督”。在實際操作中，所謂的“建筑工程監(jiān)理”就是指“施工監(jiān)理”。國家有關(guān)部門又行文把“建筑工程監(jiān)理”的內(nèi)容擴大到工程設(shè)計，其對象擴大到設(shè)計單位，不符合國際慣例和項目建設(shè)的內(nèi)在客觀規(guī)律。而按照國際慣例，項目管理承包商有能力對整個建設(shè)項目實施的全過程而不僅僅是施工進行全面的管理和監(jiān)督，比國內(nèi)的監(jiān)理公司的能力和水平要高得多。（3）對工程項目管理模式的理論研究不夠重視，而導(dǎo)致對各種項目管理模式定義不太確切。無論在業(yè)主方、還是在設(shè)計、施工單位，對各種項目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。（4）對各種項目管理模式的有關(guān)法規(guī)不健全，國家和地方的有關(guān)項目管理管理辦法和規(guī)章制度不完善，造成建筑市場的管理缺乏有序性和規(guī)范性。而在項目管理實踐中，各項目班子有關(guān)人員按照自己的理解各行其是，以至出現(xiàn)不少混亂景象[4]。（5）對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項目管理模式的特點，造成在具體項目上確定選用哪種項目管理模式時，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項目管理模式在實踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題并非源于項目管理模式本身。1.2本文研究的目的及意義隨著加入WTO后市場格局的改變，國外各種先進的工程項目管理模式涌入我國，中國正處于立足自我，秉承傳統(tǒng)，廣泛吸納外國經(jīng)驗的迅速發(fā)展時期，西方的文明與中國的傳統(tǒng)不斷交流、融會，社會面貌日新月異。我們要抓住機遇，在總結(jié)我國工程項目管理模式的基礎(chǔ)上積極汲取國際先進的理論和實踐經(jīng)驗，加強適應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應(yīng)用，提高建筑業(yè)勞動效率和經(jīng)營效益，開拓廣闊的國際市場，提高核心競爭力和參與國際競爭的綜合能力，促進我國建筑業(yè)發(fā)展與繁榮。本文從這一角度出發(fā)，通過對我國工程項目管理現(xiàn)狀的分析，吸收和借鑒國外較為適用的管理思想和管理模式，進一步提出適應(yīng)中國建筑業(yè)實踐，實行工程項目管理人才素質(zhì)的可操作性管理模式，為建筑業(yè)項目管理工作的逐漸成熟和完善奠定基礎(chǔ)。1.3國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀1.3.1國外項目管理問題的研究現(xiàn)狀歐美國家工程項目管理理論起步早，發(fā)展比較成熟，對工程項目管理模式也進行了廣泛的研究和探討，取得了很多研究成果。其中比較早的模式有傳統(tǒng)模式、D-B模式、EPC模式、CM模式、PMC模式，比較新的模式有BOT模式、Partnering模式、ProjectControlling模式和NC模式[5]。20世紀(jì)80年代，部分國家政府提出基礎(chǔ)設(shè)施私有化問題，即私營部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或私人融資計劃。到了20世紀(jì)90年代，這種發(fā)展趨勢在一些發(fā)達國家和發(fā)展中國家表現(xiàn)得更加明顯，其中比較典型的就是BOT模式。Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。ProjectControlling模式于20世紀(jì)90年代在德國首先提出并應(yīng)用于鐵路和機場工程[6]?，F(xiàn)代項目管理的發(fā)展起源于二十世紀(jì)五六十年代美國和英國在軍事和航空航天領(lǐng)域項目實施過程中項目管理形式的運用，以及二十世紀(jì)早期美國人HenryGantt首創(chuàng)的甘特圖。我們當(dāng)今使用的項目管理技術(shù)絕大部分是在這個時期發(fā)展起來的，包括美國航天保護工業(yè)(DODandNASA)的計劃評審技術(shù)(PERT)、贏得值(EV)、價值工程(VE)、工作結(jié)構(gòu)分解（WBS)和建筑業(yè)運用于工程管理的關(guān)鍵路徑法(CPM)和流程圖法(PDM)等[7]。這一時期大規(guī)模的項目如阿波羅登月計劃與原子能電站的建設(shè)等，基本上沒有對生態(tài)環(huán)境和社會造成什么不良的影響，對項目管理技術(shù)的運用相對來說是比較成功的。這個時期主要成就包括:(1)五十年代PERT和CPM管理技術(shù)的發(fā)展，項目單一責(zé)任點概念的完善，并相應(yīng)的產(chǎn)生了通過矩陣組織結(jié)構(gòu)可以借調(diào)人員和共享資源的項目團隊[8]。（2）六十年代美國宇航局(NASA)開始實踐項目的矩陣組織結(jié)構(gòu)。（3）1962年NASA實現(xiàn)了一個重點在于成本控制和工作結(jié)構(gòu)分解的PERT典型系統(tǒng)[9]。（4）1963年USAF把VE和項目生命周期應(yīng)用于項目管理。(5)1965年NASA采用固定價格合同、成本加獎勵合同等激勵型合同形式，同時建筑業(yè)中使用現(xiàn)代項目管理技術(shù)的工程項目明顯增加[10]。（6）1969年世界上第一個正式的項目管理者組織—美國項目管理協(xié)會(PMI)成立[11]進入二十世紀(jì)七十年代項目管理已經(jīng)發(fā)展成為具有自己管理理論和技術(shù)，綜合多門學(xué)科的專業(yè)。高技術(shù)公司和建筑業(yè)開始有效的把這些技術(shù)運用到實踐中，同時這些管理工具和技術(shù)存在的問題也越來越明顯。這一時期公共項目的失敗率一直居高不下，部分原因是由于對項目的界定(項目管理的范圍)不明確，項目組織的結(jié)構(gòu)還不合理，沒有充分的認(rèn)識到外部環(huán)境對項目實施的影響。因此，項目管理組織—美國的PMI和英國的APM設(shè)立了項目管理專業(yè)，把項目管理的經(jīng)驗上升到了理論的高度，實施項目的成果開始被提煉成項目管理理論，管理工具和技術(shù)得到進一步完善[12]。六十年代的項目管理方法與技術(shù)在七十年代得到提煉和完善，到八十年代開始在實踐中在綜合。工期、成本和質(zhì)量的綜合最初被表述為一個平衡的三角關(guān)系，三者相互作用，任何一個目標(biāo)的變化都會影響其它項目目標(biāo)的控制;隨后有加入了管理范圍和組織結(jié)構(gòu)分解((OBS)[13]，理論界進一步意識到環(huán)境影響對項目的重要性。上述兩個階段項目管理的理論和技術(shù)主要集中在項目的實施階段，進入八十年代以后的研究重點開始向項目的前后期轉(zhuǎn)移，因為在這兩個階段管理者更有機會提高項目的價值。業(yè)主開始注重項目的可行性研究、項目的不確定性分析、項目風(fēng)險評估和項目的設(shè)計，開始意識到設(shè)計階段對項目成本形成和變化的重要性[14]。九十年代項目管理的發(fā)展主要體現(xiàn)綜合項目管理技術(shù)TQM(全面質(zhì)量管理)應(yīng)用和信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用。同時，為適應(yīng)項目復(fù)雜化、大型化和提高項目融資質(zhì)量的需要，產(chǎn)生了一些新型的項目運作模式，如:PFI方式和ABS方式等[15]。1.3.2國內(nèi)項目管理問題的研究現(xiàn)狀我國對工程項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚。1981年利用世行貸款的項目—魯布革水電站，首次采用國際招標(biāo)，是我國引進和實行工程項目管理的最早項目。隨著我國改革開放和體制改革的推進，建筑業(yè)項目管理始終在日新月異地進行著深層次的變革和完善，涌現(xiàn)出各種不同內(nèi)涵的工程項目管理模式，可謂是百家爭鳴、百花齊放，為建筑業(yè)企業(yè)的健康、快速和可持續(xù)發(fā)展提供了有益的借鑒。例如我國的許多大中型項目相繼引進與實踐了D-B模式、EPC項目管理模式、BOT模式、PMC項目管理模式、工程總承包模式等多種工程項目管理模式[16]。這些工程項目管理模式雖然給我國建筑業(yè)的進步和發(fā)展起到了促進作用，但總體運作層次較低，相關(guān)理論的研究也不夠系統(tǒng)和全面，工程項目管理實踐活動也沒有系統(tǒng)地總結(jié)經(jīng)驗。在現(xiàn)階段我國傳統(tǒng)的工程項目管理模式如建設(shè)單位自營，指揮部模式應(yīng)用較多，造成大批建筑企業(yè)經(jīng)營粗放、機構(gòu)臃腫、管理層次繁多、效率低下，已不能適應(yīng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展和市場的激烈競爭。具有真正意義的中國特色、適應(yīng)廣泛的人文素質(zhì)和文化內(nèi)涵的工程項目管理模式有待于進行科學(xué)的研究和探索，并加以推廣應(yīng)用[17]。周宇霞(2003)[18]用項目管理控制理論對K8E項目管理若干重要方面進行分析和評述。在世界經(jīng)濟日趨全球化的今天，傳統(tǒng)的項目管理正經(jīng)歷著一場深刻的革命性變革，企業(yè)要滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，要在履行合同中做到“守信、保質(zhì)、重義”，就需要實施科學(xué)有效的項目管理。項目管理就是將各種知識、工具、技能應(yīng)用于項目工作，以達到或超出項目干系方對項目的要求和期望。既要融合又要沖破傳統(tǒng)管理的方式和界限，也意味著項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時也對項目管理部門和各級管理者提出了更為綜合性的要求，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾和售后服務(wù)的全過程。并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位的管理。于波(2002)[19]指出項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理過程中許多因素是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，因而為了管理好工程需要從統(tǒng)籌分析的角度、用系統(tǒng)工程的方法對工程進行深入動態(tài)分析，以更多的定量數(shù)據(jù)來客觀的分析工程實際情況，為決策提供依據(jù)。魏新讓(2002)[20]指出項目化管理運作程序的關(guān)鍵是實現(xiàn)管理工作的程序化。管理工作程序化須遵循幾個基本流程：項目領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)建立；項目任務(wù)計劃與分解；項目目標(biāo)與預(yù)算；項目啟動與協(xié)調(diào)；項目過程控制；項目溝通與評估。項目管理工作的程序化是項目化管理非常重要的環(huán)節(jié)，并需根據(jù)項目的具體實施情況細(xì)化每一個環(huán)節(jié)。1.4本文研究的主要內(nèi)容及研究思路1.4.1研究的主要內(nèi)容本文研究的主要內(nèi)容包括：（1）介紹工程項目管理相關(guān)理論（基本內(nèi)涵、特點、任務(wù)、發(fā)展歷程等）（2）分析我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀并分析其存在的主要問題。（3）對國際工程項目管理模式（傳統(tǒng)模式、DB、CM、EPC、PM、BOT、PMC、Partnering等）的特征，優(yōu)缺點，應(yīng)用條件等進行分析。對各種工程項目管理模式進行比較，總結(jié)國際工程項目管理模式對我國有價值的借鑒和經(jīng)驗。（4）通過對比分析，提出適合我國的合理可行的工程項目管理組合模式（PMC+Partnering模式）。并分析在應(yīng)用中可能遇到的問題及對策。1.4.2研究的思路圖1.1研究思路2工程項目管理相關(guān)理論研究2.1工程項目管理的概念及內(nèi)涵所謂管理，是指人們?yōu)檫_到一定的目的，對管理的對象所進行的決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等一系列工作。工程項目管理的對象是工程項目，其管理的概念在道理上同其他管理是相通的，但由于工程項目的一次性等特點，要求其管理更強調(diào)程序性、全面性和科學(xué)性。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理[21]。2.2工程項目管理的特點工程項目管理是在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目目標(biāo)為目的，對工程項目實施全過程進行高效率的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。（1）工程項目管理是一種一次性管理項目的單件性特性，決定了項目管理的一次性特點。在項目管理過程中一旦出現(xiàn)失誤，很難糾正，損失嚴(yán)重。由于工程項目永久性特征及項目管理的一次性特征，項目管理的一次性成功是關(guān)鍵。所以對項目建設(shè)中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)進行嚴(yán)密管理，認(rèn)真選擇項目經(jīng)理，配備項目人員和設(shè)置項目機構(gòu)。（2）工程項目管理是一種全過程的綜合性管理工程項目的生命周期是一個有機成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理，如對項目可行性研究、勘察設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、施工等各階段全過程的管理。在每個階段中又包含有進度、質(zhì)量、成本、安全的管理。因此項目管理是全過程的綜合管理。（3）工程項目管理是一種約束性強的控制管理工程項目管理的一次性特征，其明確的目標(biāo)成本低、進度快、質(zhì)量好、限定的時間和資源消耗、既定的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定了約束條件的約束強度比其他管理更高。因此，工程項目管理是強約束管理。這些約束條件是項目管理的條件，也是不可逾越的限制條件。項目管理的重要特點，在于項目管理者如何在一定時間內(nèi)，在不超過這些條件的前提下，充分利用這些條件，去完成既定任務(wù)，達到預(yù)期目標(biāo)。工程項目管理與施工管理和企業(yè)管理不同。工程項目管理的對象是具體的建設(shè)項目，施工管理的對象是具體的工程施工項目，雖然都具有一次性的特點，但管理范圍不同，前者是建設(shè)全過程，后者僅限于施工階段。2.3工程項目管理的任務(wù)工程項目管理貫穿于一個工程項目從擬定規(guī)劃、確定項目規(guī)劃、工程設(shè)計、工程施工、直至建成投產(chǎn)為止的全過程，涉及到建設(shè)單位、咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位、行政主管部門、材料設(shè)備供應(yīng)單位等，他們在項目管理中有密切聯(lián)系，但隨項目管理組織形式的不同，各單位在不同階段又承擔(dān)著不同的任務(wù)。因此，工程項目管理包括：（1）建設(shè)單位進行的項目管理。（2）咨詢單位為建設(shè)單位或其他單位進行的項目管理項目監(jiān)理。（3）設(shè)計單位進行的項目管理。（4）施工單位進行的項目管理。（5）為特大型工程組織的工程指揮部代表有關(guān)政府部門進行的項目管理。工程項目管理有多種類型，不同類型的工程項目管理任務(wù)不同，但主要內(nèi)容有以下幾方面：1）計劃職能它能把工程項目管理全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃軌道，用一個動態(tài)的計劃來協(xié)調(diào)控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目協(xié)調(diào)有序地達到預(yù)期目標(biāo)。2）項目組織協(xié)調(diào)工程項目組織協(xié)調(diào)是工程項目管理的職能之一，是管理技術(shù)和藝術(shù)，也是實現(xiàn)工程項目目標(biāo)必不可少的方法和手段。在工程項目實施的過程中，組織協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容有:①外部環(huán)境協(xié)調(diào)與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)，如規(guī)劃、城建、市政、消防、人防、環(huán)保、城管等部門的協(xié)調(diào)；資源供應(yīng)方面的協(xié)調(diào)，如供水、供電、供熱、電信、通訊、運輸和排水等方面的協(xié)調(diào)；生產(chǎn)要素方面的協(xié)調(diào)，如圖紙、材料、設(shè)備、勞動力和資金等方面的協(xié)調(diào)；社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等。②項目參與單位之間的協(xié)調(diào)主要有發(fā)包人、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、加工單位等。③項目參與單位內(nèi)部的協(xié)調(diào)即項目參與單位內(nèi)內(nèi)部各部門、各各層次之間及及個人之間的的協(xié)調(diào)。3）合同管理包括合同簽簽訂和合同管管理兩項任務(wù)務(wù)。合同簽訂訂包括合同準(zhǔn)準(zhǔn)備、談判、修修改和簽訂等等工作；合同管理包包括合同文件件的執(zhí)行、合合同糾紛和索索賠事宜的處處理工作。在在執(zhí)行合同管管理任務(wù)時要要重視合同簽簽訂的合法性性和合同執(zhí)行行的嚴(yán)肅性，為為實現(xiàn)管理目目標(biāo)服務(wù)。4）進度控制包括方案案的科學(xué)決策策、計劃的優(yōu)優(yōu)化編制和實實施有效控制制三個方面的的任務(wù)。方案案的科學(xué)決策策是實現(xiàn)進度度控制的先決決條件，它包包括方案的可可行性論證、綜綜合評估和優(yōu)優(yōu)化決策。只只有決策出優(yōu)優(yōu)化的方案，才才能編制出優(yōu)優(yōu)化的計劃。計計劃的優(yōu)化編編制，包括科科學(xué)確定項目目的工序及其其銜接關(guān)系、持持續(xù)時間、優(yōu)優(yōu)化編制網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃和實施施措施，是實實現(xiàn)進度控制制的重要基礎(chǔ)礎(chǔ)。實施有效效控制包括同同步跟蹤、信信息反饋、動動態(tài)調(diào)整和優(yōu)優(yōu)化控制，是是實現(xiàn)進度控控制的根本保保證。5）投資控制投資控制包括編制制投資計劃、審審核投資支出出、分析投資資變化情況、研研究投資減少少途徑和采取取投資控制措措施五項任務(wù)務(wù)。前兩項是是對投資的靜靜態(tài)控制，后后三項是對投投資的動態(tài)控控制。6）質(zhì)量控制質(zhì)量控制制包括制定各各項工作的質(zhì)質(zhì)量要求及質(zhì)質(zhì)量事故預(yù)防防措施，各個個方面的質(zhì)量量監(jiān)督與驗收收制度，以及及各個階段的的質(zhì)量處理和和控制措施三三個方面的任任務(wù)。制定的的質(zhì)量要求要要具有科學(xué)性性，質(zhì)量事故故預(yù)防措施要要具備有效性性。質(zhì)量監(jiān)督督和驗收包含含對設(shè)計質(zhì)量量、施工質(zhì)量量及材料設(shè)備備質(zhì)量的監(jiān)督督和驗收，要要嚴(yán)格檢查制制度。加強分分析質(zhì)量事故故原因，及時時采取處理措措施，以確保保質(zhì)量目標(biāo)的的實現(xiàn)。7）風(fēng)險管理隨著工程程項目規(guī)模的的不斷擴大和和技術(shù)復(fù)雜化化，發(fā)包人和和承包人所面面臨的風(fēng)險越越來越多。工工程建設(shè)客觀觀現(xiàn)實告訴人人們:要保證工程程項目的投資資效益，就必必須對項目風(fēng)風(fēng)險進行定量量分析和系統(tǒng)統(tǒng)評價，以提提出風(fēng)險防范范對策，形成成一套有效的的項目風(fēng)險管管理程序。8）信息管理信息管理理是工程項目目管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，是實實現(xiàn)項目目標(biāo)標(biāo)控制的保證證。其主要任任務(wù)就是及時時、準(zhǔn)確地向向項目管理各各級領(lǐng)導(dǎo)、各各參加單位及及各類人員提提供所需的綜綜合程度不同同的信息，以以便在項目進進展的全過程程中，動態(tài)的的進行項目規(guī)規(guī)劃，迅速正正確的進行各各種決策，并并及時檢查決決策執(zhí)行結(jié)果果，反映工程程實施中暴露露出來的各類類問題，為項項目總目標(biāo)控控制服務(wù)。9）環(huán)境保護工程建設(shè)設(shè)項目可以改改造環(huán)境造福福人類，優(yōu)秀秀的設(shè)計作品品還可以添加加社會景觀，給給人們帶來觀觀賞價值。但但是，一個工工程項目的實實施工程和結(jié)結(jié)果同時也存存在著影響甚甚至惡化環(huán)境境的種種因素素。因此，在在工程項目建建設(shè)中要強化化環(huán)保意識，切切實有效地保保護環(huán)境和防防止損害自然然環(huán)境、破壞壞生態(tài)平衡、污污染空氣和水水質(zhì)、擾動周周圍建筑物和和地下管網(wǎng)等等現(xiàn)象的發(fā)生生。把環(huán)境保保護作為工程程項目管理的的重要任務(wù)之之一。工程項目管理必須須充分研究和和掌握國家和和地方的有關(guān)關(guān)環(huán)保法規(guī)和和規(guī)定，對于于涉及環(huán)保方方面有要求的的工程項目，在在項目可行性性研究和決策策階段，必須須提出環(huán)境影影響報告及其其對策措施，并并評估其措施施的可行性及及有效性，嚴(yán)嚴(yán)格按建設(shè)程程序向環(huán)保管管理部門報批批。在項目實實施階段做到到主體工程與與環(huán)保措施工工程同步設(shè)計計，同步施工工，同步投入入運行。在工工程承發(fā)包過程中，必必須把依法做做好環(huán)保工作作列為重要的的合同條件加加以落實，并并在施工方案案的審查和施施工過程中始始終密切關(guān)注注落實環(huán)保措措施、克服建建設(shè)公害等重重要的內(nèi)容。2.4工程項目管管理理論體系系的發(fā)展由于工程程項目的普遍遍性和對社會會發(fā)展的重要要作用，工程程項目管理的的研究、教育育和應(yīng)用也越越來越受到許許多國家的政政府、企業(yè)界界和高等院校校的廣泛重視視，得到了長長足的發(fā)展，現(xiàn)現(xiàn)將工程項目目管理體系的的逐漸形成介介紹如下:（1）上世紀(jì)50年代代，國際上人人們將網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)(CPM和PERT網(wǎng)絡(luò))應(yīng)用于工程程項目(主要是美國國的軍事工程程項目)的工期計劃劃和控制中，取取得了很大成成功。最典型型的例子是美美國海軍于1958年研制北極極星號潛水艦艦艇所采用的的遠程導(dǎo)彈FF.B.M的項目和后后來耗資4億美元的阿阿波羅載人登登月計劃。我國在上上世紀(jì)50年代學(xué)習(xí)當(dāng)當(dāng)時蘇聯(lián)的工工程項目管理理方法，引入入施工組織計計劃與設(shè)計。其其內(nèi)容包括施施工項目的組組織結(jié)構(gòu)、工工期計劃和優(yōu)優(yōu)化、計術(shù)方方案、質(zhì)量保保證措施、資資源計劃、后后勤保障計劃劃、現(xiàn)場平面面布置等。這這對我國建國國后順利完成成國家重點工工程建設(shè)項目目具有重要作作用。(2)上世紀(jì)600年代，國際際上利用計算算機進行網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃的分析析計算己經(jīng)成成熟，人們可可以用計算機機進行工期的的計劃和控制制。在研究方方面，人們擴擴大了網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)的作用和和應(yīng)用范圍，在在網(wǎng)絡(luò)計劃的的基礎(chǔ)上實現(xiàn)現(xiàn)了用計算機機進行工期、資資源和成本的的計劃、優(yōu)化化和控制。這這時人們對網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有了了更深的理解解，擴大了項項目管理的研研究深度和廣廣度。但當(dāng)時時計算機尚不不普及，上級級費用較高，一一般的項目不不可能是用計計算機進行管管理。在我國上上世紀(jì)60年代初，華華羅庚教授將將網(wǎng)絡(luò)計劃方方法介紹到我我國，結(jié)合我我國“統(tǒng)籌兼顧，全全面安排”的指導(dǎo)思想想，將這一技技術(shù)稱為“統(tǒng)籌法”，并在紡織織、冶金、建建筑工程等領(lǐng)領(lǐng)域中推廣。網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計術(shù)的引引入不僅給我我國工程施工工組織設(shè)計中中的工期計劃劃、資源計劃劃和優(yōu)化增加加了新的內(nèi)涵涵，提供了現(xiàn)現(xiàn)代化的方法法和手段，而而且在工程項項目管理方法法的研究和應(yīng)應(yīng)用方面縮小小了我國與國國際上的差距距。在我國的的一些國防工工程項目中，系系統(tǒng)工程理論論和方法的應(yīng)應(yīng)用提高了項項目管理水平平，保證了我我國許多重大大國防工程項項目的順利實實施。(3)上世世紀(jì)70年代初，人人們將信息系系統(tǒng)方法引入入工程項目管管理中，提出出工程項目管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)模型。在整整個上世紀(jì)70年代，工程程項目管理的的職能在不斷斷擴展，人們們對工程項目目管理過程和和各種管理職職能進行全面面、系統(tǒng)得研研究。(4)上世紀(jì)700年代末80年代初，微微機得到了普普及，這使工工程項目管理理理論和方法法的應(yīng)用走向向了更廣闊的的領(lǐng)域。由于于計算機及軟軟件價格降低低、數(shù)據(jù)獲得得更加方便、計計算時間縮短短和調(diào)整容易易等優(yōu)點，工工程項目管理理工作大為簡簡化。尋常的的工程項目管管理公司和中中小企業(yè)在中中小型項目中中都可以使用用現(xiàn)代化的項項目管理方法法和手段，取取得了很大的的成功，收到到了顯著的經(jīng)經(jīng)濟和社會效效益。同時，工程項目管管理的應(yīng)用領(lǐng)領(lǐng)域在擴展，航航天、國防、農(nóng)農(nóng)業(yè)、IT、醫(yī)藥、化化工、金融、它它已經(jīng)被廣泛泛的應(yīng)用于建建筑工程、航航空、財務(wù)、廣廣告、法律等等行業(yè)。（5）上上世紀(jì)80年代以來，人人們進一步擴擴大了工程項項目管理的研研究領(lǐng)域，加加強合同管理理、項目風(fēng)險險管理、項目目組織行為和和溝通研究和和應(yīng)用。在計計算機應(yīng)用上上則加強了決決策支持系統(tǒng)統(tǒng)、專家系統(tǒng)統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技技術(shù)在工程項項目管理中應(yīng)應(yīng)用的研究和和開發(fā)。在工程項項目管理中，出出現(xiàn)了許多新新的融資方式式、管理模式式，新的合同同形式、組織織形式。此方方面的研究和和應(yīng)用取得了了許多成果，也也是工程項目目管理最富特特色的方面。在在我國的施工工企業(yè)中逐漸漸推行了項目目管理(項目法施工)，在投資領(lǐng)領(lǐng)域推行建設(shè)設(shè)工程投資項項目發(fā)包人全全過程責(zé)任制制，在建設(shè)工工程項目中實實行監(jiān)理制度度。（6）近十十幾年來，在在國際工程項項目管理中人人們提出許多多新的理念，包包括提倡多贏贏，照顧各方方面的利益，鼓鼓勵技術(shù)創(chuàng)新新和管理創(chuàng)新新，注重工程程對社會、對對歷史的責(zé)任任，工程的可可持續(xù)發(fā)展等等。另外，在在工程項目的的全生命期評評價和管理方方面，集成化化管理方面，項項目管理知識識體系方面，項項目管理的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化方面有有許多研究、開開發(fā)和應(yīng)用成成果。隨著社會技術(shù)的發(fā)發(fā)展和社會的的進步，對工工程項目的需需求也愈來愈愈多。工程項項目的目標(biāo)、計計劃、協(xié)調(diào)和和控制也更加加復(fù)雜。這將將進一步促進進工程項目管管理理論和方方法的發(fā)展。應(yīng)當(dāng)特別別提到的是，美美國項目管理理協(xié)會((PMII)對總結(jié)項目目管理(注意:并不局限于于建設(shè)工程項項目管理)的理論和擴擴展項目管理理的應(yīng)用領(lǐng)域域發(fā)揮了重要要的作用。PM工編制的((項目管理知知識體系指南南)(AGGuidetoPrrojecttManaagemenntBoddyofKnowlledge，簡稱PMBOKK)被許多國家家在不同領(lǐng)域域進行項目管管理培訓(xùn)時廣廣泛采用。在在PMBOKK2000版中，把項項目管理的知知識領(lǐng)域歸納納為九個方面面，即項目整整體(或集成)管理、項目目范圍管理、項項目進度(或時間)管理、項目目費用管理、項項目質(zhì)量管理理、項目人力力資源管理、項項目溝通管理理、項目風(fēng)險險管理和項目目采購管理(含合同管理)[22]。3我國工程項目管理理現(xiàn)狀研究3.1我國建設(shè)項項目的建設(shè)程程序我國的工程項目建建設(shè)程序分為為六個階段圖3.1建設(shè)程序序圖3.1.1項目目建議書階段段項目建議書是業(yè)主主單位向國家家提出的要求求建設(shè)某一建建設(shè)項目的建建議文件，是是對建設(shè)項目目的輪廓設(shè)想想，是從擬建建項目的必要要性及大方面面的可能性加加以考慮的。3.1.2可行行性研究階段段可行性研究是對建建設(shè)項目在技技術(shù)上和經(jīng)濟濟上(包括微觀效效益)是否可行進進行科學(xué)分析析和論證工作作，是技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟的深入論論證階段，為為項目決策提提供依據(jù)?？煽尚行匝芯康牡闹饕蝿?wù)是是通過多方案案比較，提出出評價意見，推推薦最佳方案案。3.1.3設(shè)計計工作階段分初步設(shè)計、技術(shù)術(shù)設(shè)計和施工工圖設(shè)計，小小型簡單項目目技術(shù)設(shè)計并并入初步設(shè)、計計。（1）初步設(shè)計。是根根據(jù)可行性研研究報告的要要求所做的具具體實施方案案，在指定的的地點、時間間和投資控制制數(shù)額內(nèi)，技技術(shù)上可行，經(jīng)經(jīng)濟上合理。(2)技術(shù)設(shè)計。是是根據(jù)初步設(shè)設(shè)計和更詳細(xì)細(xì)的調(diào)查研究究資料編制的的，進一步解解決初步設(shè)計計的重大技術(shù)術(shù)問題。(3)施工圖設(shè)計計。是完整地地表達建筑物物外形、內(nèi)部部空間、結(jié)構(gòu)構(gòu)、構(gòu)造、及及建筑群的組組成和周圍環(huán)環(huán)境的配合，具具有詳細(xì)的構(gòu)構(gòu)造尺寸。3.1.4建設(shè)準(zhǔn)準(zhǔn)備階段初步設(shè)計己經(jīng)批準(zhǔn)準(zhǔn)的項目，可可列為預(yù)備項項目。主要工工作內(nèi)容包括括:①征地、拆遷遷和場地平整整；②完成施工用用水、電、路路等工程；③組織設(shè)備、材材料訂貨；④準(zhǔn)備必要的的施工圖紙；；⑤組織施工招招標(biāo)投標(biāo)，擇擇優(yōu)選定施工工單位。這一一階段報批開開工報告。3.1.5建設(shè)設(shè)實施階段是項目決策的實施施、建成投產(chǎn)產(chǎn)發(fā)揮投資效效益的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。在實施施階段還要進進行生產(chǎn)準(zhǔn)備備。生產(chǎn)準(zhǔn)備工作的內(nèi)內(nèi)容根據(jù)企業(yè)業(yè)的不同而異異，一般包括括下列內(nèi)容:(l)組織管理機機構(gòu)，制定管管理制度和有有關(guān)規(guī)定。(2)招收并培訓(xùn)訓(xùn)生產(chǎn)人員、組組織生產(chǎn)人員員參加設(shè)備的的安裝、調(diào)試試和工程驗收收。(3)簽訂原料、材材料、協(xié)作產(chǎn)產(chǎn)品、燃料、水水、電等供應(yīng)應(yīng)及運輸?shù)膮f(xié)協(xié)議。(4)進行工具、器器具、備品、備備件等的制造造或訂貨。(5)其他必須的的生產(chǎn)準(zhǔn)備。3.1.6竣工驗驗收交付使用用階段是建設(shè)全過程的最最后一道程序序，是投資成成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)產(chǎn)或作用的標(biāo)標(biāo)志，是建設(shè)設(shè)單位、設(shè)計計單位和施工工單位向國家家匯報建設(shè)項項目的生產(chǎn)能能力或效益、質(zhì)質(zhì)量、成本、收收益等全面情情況及交付新新增固定資產(chǎn)產(chǎn)的過程。3.2我國工程項項目管理模式式的發(fā)展歷程程建國以來，我國建建設(shè)項目管理理體制實行過過多種管理模模式，大體上上可分為七個階段:第一階段段是建國初期期，以建設(shè)單單位自營模式式為主。在建國初初期，大批基基礎(chǔ)設(shè)施和工工業(yè)企業(yè)急需需恢復(fù)和新建建，當(dāng)時，全全國還沒有統(tǒng)統(tǒng)一的基本建建設(shè)主管機構(gòu)構(gòu)，原有的設(shè)設(shè)計、施工力力量十分薄弱弱和分散，國國營建筑安裝裝企業(yè)的數(shù)量量和規(guī)模根本本不能滿足基基本建設(shè)的需需要。在這種種情況下基本本建設(shè)工程絕絕大多數(shù)都以以建設(shè)單位自自營模式組織織建設(shè)[23]。建設(shè)單位位自營模式就就是由建設(shè)單單位自己設(shè)置置基建機構(gòu)，負(fù)負(fù)責(zé)支配建設(shè)設(shè)資金，對工工程項目建設(shè)設(shè)全過程進行行組織管理，自自行組織設(shè)計計、施工力量量，配置采購購施工機械材材料。這種方方式的優(yōu)點是是保證了建設(shè)設(shè)單位對工程程全過程的統(tǒng)統(tǒng)一管理，有有利于調(diào)動建建設(shè)單位搞好好施工的積極極性。其缺點點是建設(shè)單位位缺乏管理工工程建設(shè)的經(jīng)經(jīng)驗和能力，設(shè)設(shè)計、施工力力量十分薄弱弱和分散，并并且施工經(jīng)驗驗得不到積累累，只有一次次教訓(xùn)，沒有有二次經(jīng)驗，容容易造成浪費費和損失，難難以實現(xiàn)工程程建設(shè)專業(yè)化化管理。盡管在較較短的時問里里，采用建設(shè)設(shè)單位自營模模式順利地完完成了建國初初期的建設(shè)工工作，但由于于建設(shè)單位自自營方式是典典型的封閉式式的小生產(chǎn)管管理模式，與與社會化、專專業(yè)化的生產(chǎn)產(chǎn)方式根本不不相容，在實實踐過程中產(chǎn)產(chǎn)生的弊端非非常多。因此此，中央財委委1952年1月9日頒發(fā)的《基基本建設(shè)工作作暫行辦法》規(guī)規(guī)定，建設(shè)單單位與施工單單位脫鉤，實實行甲、乙、丙丙三方制模式式。第二階段段，從1953年至1965年，學(xué)習(xí)蘇蘇聯(lián)模式。隨著我國國大規(guī)模經(jīng)濟濟建設(shè)的興起起，迫切地需需要擴大基本本建設(shè)隊伍，提提高工程建設(shè)設(shè)效益和管理理水平，各主主管部門在學(xué)學(xué)習(xí)借鑒蘇聯(lián)聯(lián)基本建設(shè)經(jīng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上上，逐步集中中了分散的設(shè)設(shè)計、施工力力量，組建了了施工企業(yè)和和設(shè)計院。當(dāng)當(dāng)時的工程項項目建設(shè)方式式也從建設(shè)單單位自營模式式向甲、乙、丙丙三方制模式式轉(zhuǎn)變。甲方(建設(shè)單位)由政府府主管部門負(fù)負(fù)責(zé)組建，乙乙方(設(shè)計單位)和丙方(施工單位)分別由各自自的主管部門門進行管理。建建設(shè)單位自行行負(fù)責(zé)建設(shè)項項目全過程的的具體管理。設(shè)設(shè)計、施工任任務(wù)分別由各各自的政府主主管部門下達達，項目實施施過程中的許許多技術(shù)、經(jīng)經(jīng)濟問題，由由政府有關(guān)部部門直接協(xié)調(diào)調(diào)和負(fù)責(zé)解決決。采用這種種模式進行工工程建設(shè)，明明確了各方的的關(guān)系，對于于提高施工管管理水平，節(jié)節(jié)約投資起到到了一定的作作用，同時，主主管部門采取取行政指令的的方式管理建建設(shè)單位的資資金、物資供供應(yīng)，指派設(shè)設(shè)計院和施工工企業(yè)，這與與當(dāng)時資源緊緊缺、任務(wù)重重、工期緊的的經(jīng)濟條件基基本相適應(yīng)，因因此取得了較較好的經(jīng)濟效效益。隨著經(jīng)經(jīng)濟的發(fā)展，這這種模式的弊弊端也逐漸暴暴露出來，如如主管部門采采取行政性辦辦法指定建設(shè)設(shè)單位、設(shè)計計院、施工企企業(yè)，三者都都沒有自主協(xié)協(xié)調(diào)的權(quán)力，各各職能部門往往往各自為政政，不利于集集中力量進行行項目施工。第三階段段，從1965年至1984年，大都以以工程指揮部部模式為主。從19665年開始，工工程建設(shè)全面面推行工程指指揮部模式(如圖2-2)，把建設(shè)的的職能與管理理生產(chǎn)的職能能分開。工程程指揮部模式式是高度集中中的計劃經(jīng)濟濟的產(chǎn)物，在在“三線建設(shè)”中得到發(fā)展展，我國的大大型工程項目目和重點工程程項目多采用用這種模式進進行建設(shè)。圖3.2工程指揮部部模式示意圖圖指揮部通常常由政府主管管部門指令各各有關(guān)單位派派代表組成，負(fù)負(fù)責(zé)建設(shè)期間間設(shè)計、采購購、施工的管管理，項目建建成后移交給給生產(chǎn)管理機機構(gòu)負(fù)責(zé)運營營，建設(shè)指揮揮部即完成歷歷史使命。這這種項目模式式類似于軍事事組織，是一一種通過行政政手段搞項目目會戰(zhàn)的形式式，至今這種種工程項目管管理模式在我我國仍比較常常見。工程指揮部模式把把工程建設(shè)的的全過程作為為一個整體來來管理，初期期對于集中資資源、加快工工程建設(shè)、清清理歷史遺留留下來的完工工工程項目起起了積極地作作用，但由于于其采取的手手段是嚴(yán)重違違背商品經(jīng)濟濟關(guān)系的行政政辦法，最終終還是不可避避免地導(dǎo)致了了各種弊端。如如工程建設(shè)的的決策者不承承擔(dān)決策風(fēng)險險，工程指揮揮部的主要負(fù)負(fù)責(zé)人多由政政府行政機構(gòu)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)兼職職，在管理過過程中過于強強調(diào)使用行政政手段而忽視視其他管理辦辦法等。這些些弊端在實踐踐中往往導(dǎo)致致工程項目建建設(shè)過程中出出現(xiàn)“投資無底洞洞，質(zhì)量無保保證，工期馬馬拉松”現(xiàn)象。第四階段，從19984年至1986年，學(xué)習(xí)引引進國外工程程項目管理模模式。黨的十一屆三中全全會提出“改革開放”方針以后，隨隨著大量引進進國外成套設(shè)設(shè)備、國外資資金和國外承承包人進入我我國建設(shè)市場場，國際通行行項目管理理理論首先從原原西德和日本本傳入我國。其其后，由于世世界銀行等國國際金融組織織貸款和外商商投資建設(shè)項項目的大量增增多，以及國國際文化交流流的進一步發(fā)發(fā)展，工程項項目管理理論論和實踐經(jīng)驗驗在我國進一一步得到推廣廣應(yīng)用。尤其其是國際金融融組織貸款建建設(shè)的項目，按按其貸款規(guī)定定，必須按國國際慣例實行行項目管理，這這進一步加速速了項目管理理理論在我國國的推廣應(yīng)用用，也促進了了我國工程項項目管理模式式、投資體制制等方面的進進一步改革，工工程項目管理理進入了新的的發(fā)展階段?，F(xiàn)現(xiàn)階段我國常常見的工程項項目管理模式式有傳統(tǒng)模式式、D-B模式、EPC模式、BOT模式、PMC模式等。第五階段，從19987年至1993年，研究探探索階段。第六階段，從19994年至1998年，提高和和完善階段。第七階段，從19999年至今，規(guī)規(guī)范和國際化化發(fā)展階段。3.3我國工程程項目管理的的現(xiàn)狀及面臨臨的主要問題題在新世紀(jì)國際承包包工程市場競競爭日趨激烈烈。作為我國國國際貿(mào)易中中重要組成部部分的國際工工程承包也將將遇到前所未未有的挑戰(zhàn)，特特別是在加入入世紀(jì)貿(mào)易組組織后會給我我國的工程承承包帶來新的的機遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。在目前情情況下，科學(xué)學(xué)地對我國工工程項目管理理的現(xiàn)狀做客客觀的分析是是十分必要的的。（1）我國工程項目管管理現(xiàn)狀改革開放二十年，我我國的工程承承包業(yè)基本上上己形成了門門類較齊全、具具有一定的實實力，我國工工程承包企業(yè)業(yè)的技術(shù)水平平、管理水平平、勞動力價價格和質(zhì)量在在國際工程承承包市場都具有一定定的優(yōu)勢。但但長期以來，大大規(guī)模的工程程項目管理實實踐活動并沒沒有系統(tǒng)地總總結(jié)，上升為為工程項目管管理理論和科科學(xué)。恰恰相相反，在過去去長期計劃經(jīng)經(jīng)濟的影響下下，許多做法法違背經(jīng)濟規(guī)規(guī)律和科學(xué)道道理。如違背背工程項目建建設(shè)程序，盲盲目搶工，而而忽視質(zhì)量和和節(jié)約，不按按合同進行管管理和施工，協(xié)協(xié)調(diào)的主觀隨隨意性等;行政約束的的關(guān)系和手段段為工程各運運行主體的主主要聯(lián)系方式式，施工業(yè)各各運行主體相相互之間是一一種行政隸屬屬關(guān)系，缺乏乏相對獨立的的經(jīng)濟利益，非非競爭的、封封閉的經(jīng)營環(huán)環(huán)境阻礙了施施工生產(chǎn)要素素的合理流動動和優(yōu)化。施施工企業(yè)無法法根據(jù)施工項項目的具體情情況優(yōu)化配置置生產(chǎn)要素;缺乏衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評價制制度以及分配配上的平均主主義，使建筑筑企業(yè)的職工工缺少工作動動力和壓力，為為企業(yè)吃國家家大鍋飯創(chuàng)造造了條件，嚴(yán)嚴(yán)重挫傷了職職工的積極性性;再有傳統(tǒng)的的工程管理體體制造成大批批國有和集體體建筑施工企企業(yè)經(jīng)營粗放放、機構(gòu)臃腫腫、管理層次次繁多、效率率低下，已不不能適應(yīng)現(xiàn)在在的競爭激烈烈的市場經(jīng)濟濟的需要?，F(xiàn)階段，我國建筑筑企業(yè)在各個個方面都存在在局限性從業(yè)務(wù)領(lǐng)域看，我我國建設(shè)承包包商一般局限限于某一傳統(tǒng)統(tǒng)項目和施工工階段承包。而而發(fā)達國家的的承包商不僅僅涉及到多專專業(yè)和領(lǐng)域的的工程項目，而而且能夠覆蓋蓋到工程建設(shè)設(shè)可行性計劃劃、組織、設(shè)設(shè)計、施工、管管理等多個階階段，其資金金能力、技術(shù)術(shù)開發(fā)能力和和綜合承包能能力遠遠超過過我國的企業(yè)業(yè)。巨大差距距除了與資金金、技術(shù)實力力有關(guān)，還由由于發(fā)達國家家的大承包商商掌握相對成成熟的工程項項目管理手段段和長期的工工程項目管理理實踐。（2）我國工程項目管管理存在的問問題和不足由以上敘述可見目目前我國的工工程項目管理理與國外相比比有相當(dāng)?shù)牟畈罹?，我國的的工程承包業(yè)業(yè)在國際市場場上的占有率率還很低，不不僅與發(fā)達國國家的差距較較大，與韓國國、巴西等發(fā)發(fā)展中國家也也有一定差距距。總之，目前我國的的承包項目的的檔次和層次次還普偏低，工工程項目管理理工作還存在在明顯的不足足，具體體現(xiàn)現(xiàn)在以下幾個個方面:①目前在我國，建設(shè)設(shè)管理模式上上基本上沿襲襲的是前蘇聯(lián)聯(lián)的模式，設(shè)設(shè)計、施工各各自為政，分分別把口，而而不是按照建建設(shè)工程上的的客觀規(guī)律辦辦事。通常是是先成立一個個領(lǐng)導(dǎo)小組和和設(shè)計指揮部部，籌建一個個規(guī)模龐大的的班子，由指指揮部搞采購購，實際上有有的人根本不不懂項目，結(jié)結(jié)果多程序上上非常亂。而而國外建設(shè)項項目情況不同同，實行的是是非常規(guī)范的的管理方式。如如在建筑業(yè)最最發(fā)達的美國國，無論是政政府投資還是是私人項目，業(yè)業(yè)主首先都要要確定自己的的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，然然后聘請建筑筑師，建筑師師將根據(jù)業(yè)主主的需要設(shè)計計主體結(jié)構(gòu)并并準(zhǔn)備招標(biāo)文文件，通過公公開招標(biāo)確定定承包商。②國內(nèi)的建筑企業(yè)長長期受計劃經(jīng)經(jīng)濟影響，未未按照國際慣慣例建立以工工程咨詢?yōu)楹撕诵牡慕ㄖI(yè)業(yè)管理體制。國國內(nèi)外市場長長期隔離，無無法直接體會會國際競爭規(guī)規(guī)則和壓力，缺缺乏與國際承承包商的競爭爭經(jīng)驗。特別別是在工業(yè)項項目上，因為為在設(shè)計與施施工長期分離離的體制下，國國內(nèi)公司根本本不具備工程程總承包商的的能力，如大大型的石化項項目，總承包包商都是來自自國外的跨國國公司，國內(nèi)內(nèi)的公司只能能與外國公司司合作或是作作為分包商，承承擔(dān)設(shè)計分包包或者施工分分包。③對建設(shè)項目管理模模式的理論研研究不夠重視視，而導(dǎo)致對對各種項目管管理模式定義義不太確切。無無論在業(yè)主方方、還是在設(shè)設(shè)計、施工單單位，對各種種項目管理模模式的內(nèi)涵都都存在許多誤誤解。④與各種項目管理模模式相關(guān)的法法律、法規(guī)不不健全，國家家和地方的有有關(guān)項目管理理管理辦法和和規(guī)章制度不不完善，造成成建筑市場的的管理缺乏有有序性和規(guī)范范性。而在項項目管理實踐踐中，各項目目班子有關(guān)人人員按照自己己的理解各行行其是，以至至出現(xiàn)不少混混亂景象。⑤對各種項目管理模模式的使用范范圍缺乏深入入研究，不了了解各種項目目管理模式的的特點，造成成在具體項目目上確定選用用哪種項目管管理模式時，具具有較大的隨隨意性和盲目目性，從而使使各種項目管管理模式在實實踐中人為地地產(chǎn)生許多問問題，而這些些問題并非源源于項目管理理模式本身。⑥不重視對項目管理理模式合同管管理方法的引引進，而國內(nèi)內(nèi)各種項目管管理模式缺乏乏各自專門使使用的標(biāo)準(zhǔn)合合同文本，造造成在實踐中中無論從合同同的內(nèi)容組成成、合同的洽洽談簽署程序序、合同的執(zhí)執(zhí)行過程以及及合同變更等等方面都存在在大量問題，因因而直接影響響了各種項目目管理模式的的應(yīng)用。正是由于存在以上上的問題，導(dǎo)導(dǎo)致我國許多多工程項目建建設(shè)從業(yè)主的的角度，投資資、進度、質(zhì)質(zhì)量均難以控控制;最終導(dǎo)致整整個項目目標(biāo)標(biāo)難以控制。4國際工程項目管理理模式研究隨著全球球化經(jīng)濟的發(fā)發(fā)展，國際市市場競爭日益益激烈，中國國建筑業(yè)能否否在國際建筑筑市場上占有有一席之地，并并在國際工程程項目管理上上取得成功，關(guān)關(guān)鍵是中國建建筑業(yè)能否在在工程項目管管理理念、管管理模式上與與國際接軌。因因此作為最古古老的產(chǎn)業(yè)之之一，我國建建筑業(yè)企業(yè)的的經(jīng)營不僅要要立足于本國國市場，更重重要的是還必必須具備參與與國際競爭的的意識和國際際化經(jīng)營的視視野，在開放放的大背景下下，必須從國國際的角度進進行戰(zhàn)略規(guī)劃劃，提高國際際競爭能力，開開拓國際廣闊闊的市場。因因此學(xué)習(xí)借鑒鑒國際先進的的工程項目管管理模式迫在在眉睫。4.1國際工程項項目管理模式式的發(fā)展工程項目管理學(xué)科科起源于上世世紀(jì)50年代，隨著著工程項目的的國際化趨勢勢越來越明顯顯，國際工程程項目管理模模式也經(jīng)歷了了一個從起步步到逐漸成熟熟的發(fā)展過程程。盡管在不不同的國家，國國際工程項目目管理的起步步時間不同，但但就其發(fā)展階階段和項目管管理特點而言言，都可以分分解為大致相相同的三個階階段。在實際際發(fā)展過程中中，這三個階階段并不是按按順序進行的的，而是互有有交叉，并行行發(fā)展。4.1.1自行組組織建設(shè)階段段從五十年代起，這這種建設(shè)模式式就己經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)，并在很長長一段時間里里，稱為工程程項目管理模模式的基本建建設(shè)方式。該該方式就是建建設(shè)單位自己己籌集資金、選選擇建設(shè)地點點、編制工程程項目建議書書、直接組織織設(shè)計、施工工和材料設(shè)備備采購，自己己進行工程項項目的監(jiān)督和和管理等。在在這種模式下下，建設(shè)單位位就是項目發(fā)發(fā)包人，同時時也是融資主主體，項目建建設(shè)主體。隨隨著國際工程程項目越來越越復(fù)雜，這種種完全依靠自自身的管理模模式受到了越越來越大的沖沖擊，無論是是在融資力度度上，還是在在項目的建設(shè)設(shè)和管理上，該該模式都不能能很好的滿足足國際工程項項目的要求。4.1.2傳統(tǒng)模模式階段傳統(tǒng)模式也稱設(shè)計計—招標(biāo)—建設(shè)模式，簡簡稱DBB模式。自本本世紀(jì)八十年年代起，這種種模式就成為為國際土最為為通用、應(yīng)用用最廣泛的工工程項目管理理模式，直到到今天，仍在在國際工程管管理中占有一一席之地。我我國目前采用用的“工程項目法法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上都是是參照的這種種模式。4.1.3多種模模式并存階段段隨著經(jīng)濟的不斷飛飛速發(fā)展，進進入二十一世世紀(jì)，國際工工程項目的國國際性特點日日趨顯著，項項目規(guī)模越來來越大，復(fù)雜雜程度越來越越高，參與者者越來越國際際化，采用什什么樣的管理理模式才能更更好地完成國國際工程項目目，己經(jīng)成為為擺在世界各各國項目管理理專家面前的的重要問題。在在這個階段，各各種各樣的管管理模式層出出不窮，包括括項目管理承承包模式(PMC)、建筑工程程管理模式(CM)、更替合同同模式(NC)).、合伙模式(Parttnerinng)等。每種模模式都有自己己的優(yōu)點，也也有不足之處處，而每一個個項目也因其其自身的特點點，所選用的的管理模式都都會有所不同同。4.2國際工程項項目管理模式式的主要類型型我國建筑業(yè)工程項項目管理的發(fā)發(fā)展、完善需需要借鑒國際際工程項目管管理的經(jīng)驗，國國際上常見的的、發(fā)展比較較成熟的工程程項目管理模模式主要有以以下類型，現(xiàn)現(xiàn)分別分析如如下:4.2.1傳統(tǒng)模模式(Desiggn-Bidd-BuilldPatttern))傳統(tǒng)(Design--Bid-BBuildPatteern)模式(如圖4-1)又稱設(shè)計—招標(biāo)—建造方式，在在國際上最為為通用，世行行、亞行貸款款項目和采用用國際咨詢工工程師聯(lián)合會會(FIDIIC)“土木工程施施工合同條件件”的項目均采采用這種模式式。這種模式是發(fā)包人人與工程設(shè)計計者(一般為建筑筑師或工程師師)簽訂專業(yè)服服務(wù)合同，委委托其進行前前期的各項有有關(guān)工作(如進行機會會研究、可行行性研究等)，待工程項項目評估立項項后再進行設(shè)設(shè)計;在設(shè)計階段段，工程設(shè)計計人員除了完完成設(shè)計工作作外，還要準(zhǔn)準(zhǔn)備施工招標(biāo)標(biāo)文件，在設(shè)設(shè)計工作全部部完成后，協(xié)協(xié)助發(fā)包人通通過競爭性招招標(biāo)將工程施施工的任務(wù)交交給報價最低低且/或最具資質(zhì)質(zhì)的投標(biāo)人(施工總承包包人)來完成。招招標(biāo)工作結(jié)束束后，發(fā)包人人和施工總承承包人訂立工工程施工合同同，而有關(guān)工工程部位的分分包和設(shè)備、材材料的采購一一般都由總承承包人同分包包商、供應(yīng)商商單獨訂立合合同并組織實實施。在項目目施工過程中中，發(fā)包人代代表、施工總總承包人、工工程監(jiān)理人員員一起對項目目進行成本、進進度、質(zhì)量控控制，而工程程設(shè)計人員在在這個過程中中擔(dān)任重要的的監(jiān)督角色。圖4.1傳統(tǒng)模式式示意圖傳統(tǒng)的工程建設(shè)模模式中，一個個最顯著的特特點就是，工工程項目的實實施是線性前前進的，只能能按順序方式式進行，即一一個階段結(jié)束束后另一個階階段才能開始始傳統(tǒng)模式的優(yōu)點::由于這種模模式長期的、廣廣泛地在世界界各地被采用用，因而管理理方法較成熟熟，各方對有有關(guān)程序都很很了解;發(fā)包人可自自由選擇咨詢詢設(shè)計人員，對對設(shè)計要求可可控制，可自自由選擇監(jiān)理理公司監(jiān)理工工程;可采用各方方均熟悉的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合同文本本，以利于合合同管理、風(fēng)風(fēng)險管理和投投資管理。傳統(tǒng)模式的缺點::項目建設(shè)周周期較長;發(fā)包人管理理費用較高，前前期投入較大大;當(dāng)出現(xiàn)大的的質(zhì)量事故時時，設(shè)計和施施工雙方容易易互相推諉責(zé)責(zé)任;變更或設(shè)計計圖供應(yīng)不及及時，容易引引起較多的糾糾紛[24]。我國目前普遍采用用的“項目法人責(zé)責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照照的是世行、亞亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)統(tǒng)模式。4.2.2設(shè)計——建造模式(Desiign—BuilddPatttern)設(shè)計—建造(Design--BuilddPatttern)模式(如圖4-2)起源于歐洲洲，是對傳統(tǒng)統(tǒng)的承發(fā)包模模式的變革，是是為了解決設(shè)設(shè)計與施工分分離的弊端而而產(chǎn)生的一種種新模式。圖4.2設(shè)計建造造模式示意圖圖設(shè)計與施工分離容容易產(chǎn)生的問問題有以下幾幾個方面:(1)設(shè)計是項目目經(jīng)濟性的決決定因素，但但是設(shè)計者往往往較少考慮慮設(shè)計的經(jīng)濟濟性，而且設(shè)設(shè)計酬金根據(jù)據(jù)投資額的百百分比計算，投投資越高對設(shè)設(shè)計者越有利利;(2)設(shè)設(shè)計者較少了了解施工，也也較少考慮施施工，有時會會影響施工的的有效進行;(3)在在設(shè)計時還不不知道誰將是是施工者，因因而不能結(jié)合合施工單位的的特點和能力力進行設(shè)計，在在確定了施工工單位以后，可可能會引起設(shè)設(shè)計修改；(4)施施工者“按圖施工”，基本上處處于被動地位位，影響其積積極性的發(fā)揮揮(5)若若施工圖完成成以后再發(fā)包包施工，項目目建設(shè)周期長長；實行設(shè)計計—建造模式(D-B)即設(shè)計和施施工總承包模模式，可以在在很大程度上上解決這些問問題，這也是是其優(yōu)勢所在在。設(shè)計—建造模式是一種相相對簡練的工工程管理模式式。發(fā)包人只只需明確項目目的要求和原原則，然后根根據(jù)要求和原原則選定設(shè)計計—建造承包人(D-B承包人)負(fù)責(zé)項目的的設(shè)計與施工工。在這種模模式下，D-B承包人對設(shè)設(shè)計階段的成成本負(fù)責(zé)并以以競爭性招標(biāo)標(biāo)的方式選擇擇分包商，或或使用本公司司的專業(yè)人員員自行完成工工程施工；同樣，設(shè)計計工作亦可由由承包人的內(nèi)內(nèi)部機構(gòu)完成成，或由與設(shè)設(shè)計—建造承包人人簽訂合同的的專業(yè)設(shè)計機機構(gòu)完成。設(shè)設(shè)計—建造模式一一個重要的特特點是在招標(biāo)標(biāo)時可能還沒沒有一張圖紙紙，這時的招招標(biāo)必須要有有功能描述書書以及有關(guān)的的要求和條件件說明，這種種招標(biāo)叫做功功能招標(biāo)(相對于此，施施工總承包稱稱為構(gòu)造招標(biāo)標(biāo))。這種模式式在投標(biāo)時和和訂合