2023年管理學(xué)基礎(chǔ)綜合作業(yè)三

揭陽電大管理學(xué)基礎(chǔ)科（?？疲┚C合作業(yè)（三）年級(jí)專業(yè)學(xué)號(hào)姓名評(píng)分一、單項(xiàng)選擇題.公司采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（）oA.機(jī)械式結(jié)構(gòu)B.有機(jī)式結(jié)構(gòu)C.復(fù)雜式結(jié)構(gòu)D.簡(jiǎn)樸式結(jié)構(gòu).以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（）最合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。A.職能制結(jié)構(gòu)B.A.職能制結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.矩陣制結(jié)構(gòu)C.矩陣制結(jié)構(gòu)C.矩陣制結(jié)構(gòu)D.直線職能制結(jié)構(gòu).在管理學(xué)中,組織的靜態(tài)方面含義就是（）oA.人事關(guān)系B.組織結(jié)構(gòu)C.組織目的D.責(zé)權(quán)利關(guān)系.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（）原則。A.分工與協(xié)作B.責(zé)權(quán)利對(duì)等C.分級(jí)管理D.彈性結(jié)構(gòu).根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。A.因人設(shè)職B.任人唯賢C.量才使用D.因事?lián)袢?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（）相匹配。A.管理理念B.組織目的C.組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略計(jì)劃.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí)，不直接解決，而是先擱一擱，去解決其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）。A.不為法B.轉(zhuǎn)移法C.緩沖法D.糊涂法

.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及（A.品德、學(xué)識(shí)、能力、情感B.品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷C.品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感D.品德、威信、能力、情感.根據(jù)赫塞―布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺少足夠的技能的情況下,應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）oA.高工作——低關(guān)系B.高工作——高關(guān)系C.低工作一一低關(guān)系D.低工作一一高關(guān)系0.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多,對(duì)人很少關(guān)心,屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A.1,1型B.1,9型C.9,1型。.5,5型.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。A.法定權(quán)力B.獎(jiǎng)懲權(quán)力C.組織權(quán)力D.自身影響力2.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源,下列描述準(zhǔn)確的是（）。A.兩者的權(quán)力源自職位B.管理者的權(quán)力源自職位C.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位D.管理者的權(quán)力源自自身.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源涉及職位權(quán)力和（）兩個(gè)方面。A.權(quán)力影響力B.組織影響力C.文化影響力D.自身影響力.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（）。A.中層管理者B.高層管理者C.基層管理者D.普通管理者5.考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力重要通過向（）獲得信息。A.上級(jí)部門B.關(guān)系部門C.下屬部門D.主管部門16.有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。B.職務(wù)輪換D.B.職務(wù)輪換D.臨時(shí)提高C.有計(jì)劃的提高17.以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。A.因人擇事B.經(jīng)濟(jì)效益C.量才使用D.因事?lián)袢?8.組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，（）的選聘多采用外部渠道。A.基層管理者B.中層管理者C.普通管理者D.高層管理者.述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式,它屬于（）oA.上級(jí)考評(píng)B.群眾評(píng)議C.自我考評(píng)D.專家考評(píng).在快速變化的環(huán)境條件下,需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（）。A.直線制結(jié)構(gòu)B.直線職能制結(jié)構(gòu)C.職能制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及（）。A.有效性原則B.責(zé)權(quán)利對(duì)等原則C.分級(jí)管理原則D.分工與協(xié)作原則.假如外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，比如（）。A.直線職能制結(jié)構(gòu)B.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)C.直線制結(jié)構(gòu)D.職能制結(jié)構(gòu).直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢(shì)，它（）oA.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B.分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理D.下屬有靈活的自主權(quán)

4.4.合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循（4.合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循（）原則。B.4.合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循（）原則。C.量才使用C.量才使用5.擬定管理人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮以下因素（)oA.組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位B.管理人員的流動(dòng)率C.組織成員發(fā)展的需要D.組織發(fā)展的需要6.管理人員的內(nèi)部提高機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如（）。A.調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性C.量才使用5.擬定管理人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮以下因素（)oA.組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位B.管理人員的流動(dòng)率C.組織成員發(fā)展的需要D.組織發(fā)展的需要6.管理人員的內(nèi)部提高機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如（）。A.調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性B.保證選聘工作的準(zhǔn)確性C.吸引外部人才D.被聘者可以迅速開展工作.對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及（A.A.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)A.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)能力考評(píng)C.心理素質(zhì)考評(píng)D.A.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)能力考評(píng)C.心理素質(zhì)考評(píng)D.管理績(jī)效評(píng)價(jià)8.美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（8.美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，8.美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要環(huán)境因素。A.職位權(quán)力B.員工素質(zhì)C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D.A.職位權(quán)力B.員工素質(zhì)C.任務(wù)結(jié)構(gòu)D.上下級(jí)關(guān)系9.領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如（)oA.轉(zhuǎn)移法A.轉(zhuǎn)移法B.不為法A.轉(zhuǎn)移法B.不為法C.換位法D.糊涂法)oA.組織權(quán)力B.)oA.組織權(quán)力B.處罰權(quán)力D.法定權(quán)力10.領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，重要涉及（三、判斷正誤.在管理學(xué)中，組織的動(dòng)態(tài)方成含義就是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目的的工作過程。（.事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（.高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。TOC\o"1-5"\h\z.人員配備的重要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（）.奉獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的重要依據(jù)。（）.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。（）.目的管理是職工參與管理的一種很好的形式。（）.目的途徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)。（）.領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（）.菲特勒認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。（）.公司采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。（）.在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，帥長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)能力。（）.管理人員需與各種人相處,也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突外事件。（）.群眾考評(píng)是由下級(jí)人員對(duì)管理人員的工作情況給出評(píng)價(jià)。（）四、案例題.麥當(dāng)勞對(duì)人的管理美國麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起，每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，由于公司認(rèn)為,從腳踏實(shí)地做起是在這一行為中取得成功的必要條件,假如人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試,沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過,那么以后乂怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條,每個(gè)工作崗位上都也許造就出未來的餐館經(jīng)理。（1）學(xué)做經(jīng)理?！胺▏湲?dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話，并且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員，而這?切只能取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度，在實(shí)際工作中，一個(gè)二級(jí)助理事實(shí)上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、記錄等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段,到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。此外,麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)認(rèn)可，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的重要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員也許成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬公司與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。(3)按工作成績(jī)付酬。這能使那些發(fā)明了最佳工作成績(jī)的人得到明顯增長(zhǎng)的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬,根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)成的目的。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng),初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪,而從第5個(gè)月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個(gè)月后假如能順利地升任經(jīng)理,則為18萬法郎的年薪,監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，尚有許多實(shí)物好處，公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)。因此，他們必須不斷努力才干取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增長(zhǎng)問題。問題：(1)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)用人？(2)麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。.虹光公司組織機(jī)構(gòu)改革虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，不斷改革公司管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮公司各種資源效率的內(nèi)在規(guī)定。虹光公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革重要有：第一,逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高公司的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。虹光公司精心研究和策劃公司組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能重新合并成八部一室,壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高,而廠部的工作則著重于制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期,虹光公司、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的,在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，也許會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的,沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了本來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。第三，改革科研體制。1991年以前,虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺少市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念,產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。第四，引進(jìn)多種經(jīng)營體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國有公司引進(jìn)多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦公司，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和公司富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資公司一愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步香港傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。問題：TOC\o"1-5"\h\z（1）虹光公司推行事業(yè)部制的重要目的是（）。A.較少?zèng)Q策層次B.精簡(jiǎn)人員C.經(jīng)營自主權(quán)下放D.提高管理效率（2）把科技人員推向市場(chǎng),最也許出現(xiàn)的劫難性問題