【案例二】如何推行工資改革和績效考核

如何推行工資改革和績效考核湖南HW食品有限公司項(xiàng)目進(jìn)駐時(shí)間1、2012年6月26日項(xiàng)目組進(jìn)駐2、2012年7月25日陳述調(diào)研報(bào)告3、2012年7月18日誓師大會(huì)4、項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間：387天2一、企業(yè)簡介湖南省HW食品有限公司是一家以食品研發(fā)、生產(chǎn)、加工、銷售于一體的現(xiàn)代化民營企業(yè)。1995年3月，第一家子公司洛陽勁仔食品有限公司正式成立，通過十多年的努力和發(fā)展，旗下目前擁有五個(gè)生產(chǎn)基地，主要涉及膨化食品、豆制品和魚制品三大系列，近五十余個(gè)單品。公司總部位于湖南岳陽市洛王老垅坡路，于2009年6月動(dòng)工興建，占地面積近200畝，建有全封閉生產(chǎn)車間、辦公大樓、化驗(yàn)室、成品庫、食堂、員工宿舍、員工活動(dòng)中心等，于2010年8月12日正式成立并成功投產(chǎn)?，F(xiàn)有員工近1200名。HW廠貌HW產(chǎn)品二、動(dòng)作背景項(xiàng)目組在項(xiàng)目運(yùn)作中調(diào)查得知：公司工資結(jié)構(gòu)籠統(tǒng)，且工作職責(zé)沒有細(xì)化，員工做好做差，沒方法用業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)；三、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第一層覺知變革前的做法和問題1.工資結(jié)構(gòu)調(diào)整公司員工的工資結(jié)構(gòu)未分解，每個(gè)崗位的工資只是一個(gè)籠統(tǒng)的數(shù)字，只要是上班了就有那么多錢,員工工作主動(dòng)性不高；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第一層覺知步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作1工資結(jié)構(gòu)未分解，每個(gè)崗位的工資只是一個(gè)籠統(tǒng)的數(shù)字（1）重新制訂新的工資結(jié)構(gòu)新的工資結(jié)構(gòu)表.xls（2）將員工現(xiàn)有工資按新的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解,并制訂薪酬管理制度薪資管理制度0619.doc（3）將績效工資獨(dú)立出來(將現(xiàn)有工資分解后,剩余金額列為績效獎(jiǎng))工資結(jié)構(gòu)調(diào)整1、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第一層覺知工資結(jié)構(gòu)調(diào)整（1）四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作其次層覺知變革前的做法和問題2、崗位職責(zé)制訂公司各崗位的工作職責(zé)沒有細(xì)化，沒有明確的職務(wù)說明及職責(zé)劃分，大家每天都忙于工作，至于是不是工作做好了，是不是做到位了，沒方法進(jìn)行評(píng)價(jià)；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作其次層覺知崗位職責(zé)制訂2、步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作2各崗位工作沒有細(xì)化，沒有明確的職務(wù)說明及職責(zé)劃分（1）在管理變革周例會(huì)上給各部門下達(dá)任務(wù)，要求各崗位本人填寫崗位職責(zé)（手寫稿），確定每個(gè)人對(duì)個(gè)人工作內(nèi)容了解程度，經(jīng)部門審核，交行政人事部；（2）由行政部與部門主管共同討論并制訂各崗位的崗位職責(zé)生產(chǎn)三部崗位職責(zé)；（3）將各崗位的績效考核指標(biāo)列入到各崗位的崗位職責(zé)中。四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第三層覺知變革前的做法和問題3、關(guān)鍵指標(biāo)的分解與模擬計(jì)算各部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)只掛給了各部門的部門長,未落實(shí)到部門長以下的工作崗位，至于部門長以下職位的工作業(yè)績狀況就更無從談起了；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第三層覺知關(guān)鍵指標(biāo)的分解與模擬計(jì)算3、步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作3各部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)只掛給了各部門的部門長,未落實(shí)到部門長以下的工作崗位依據(jù)各部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)和崗位職責(zé)，由行政人事部與各部門的部門長共同討論并將部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)分解到部門長以下的工作崗位績效統(tǒng)計(jì)總表.xlsx對(duì)分解后的數(shù)據(jù)不清楚6月2日項(xiàng)目組老師與公司一起討論并確定6月份對(duì)績效考核進(jìn)行模擬績效統(tǒng)計(jì)日跟蹤總表6月30日.xls四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第四層覺知變革前的做法和問題4、績效考核部門的選定公司有六家分廠，部門較多，且考核團(tuán)隊(duì)剛剛組建，全面推開難度大；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第四層覺知績效考核部門的選定4、步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作4公司部門多，全面推開難度大經(jīng)過6月份模擬數(shù)據(jù)，確定以生產(chǎn)三部為績效考核試點(diǎn)（最需改善，最需加工資，難度最大的部門），并從7月份開始推行績效考核四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第四層覺知績效考核部門的選定（4）四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第五層覺知變革前的做法和問題5、生產(chǎn)三部績效考核方案公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但未與工資掛鉤，每位員工對(duì)個(gè)人業(yè)績數(shù)據(jù)不關(guān)切，公司要求的時(shí)候就抓一下，不要求就不管了；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第五層覺知生產(chǎn)三部績效考核方案步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作5關(guān)鍵數(shù)據(jù)未與工資掛鉤，對(duì)個(gè)人業(yè)績數(shù)據(jù)不關(guān)心與生產(chǎn)三部全體管理人員共同討論，并制訂生產(chǎn)三部的績效考核方案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)三部生產(chǎn)績效考核方案(新).xls5、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第五層覺知生產(chǎn)三部績效考核方案5、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第六層覺知變革前的做法和問題6、績效考核流程圖考核方案有了，考核指標(biāo)有了，考核目標(biāo)也有了，但員工對(duì)自己的考核數(shù)據(jù)懷疑，覺得不公允；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第六層覺知績效考核流程圖步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作6員工對(duì)數(shù)據(jù)懷疑，覺得不公平（1）將每個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)制作對(duì)應(yīng)的控制卡績效考核流程；（2）針對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源及統(tǒng)計(jì)方法向生產(chǎn)三部全體管理人員進(jìn)行培訓(xùn)；6、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第六層覺知績效考核流程圖6、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第七層覺知變革前的做法和問題7、生產(chǎn)三部績效考核案例講解公司對(duì)管理人員進(jìn)行了績效考核方案的講解培訓(xùn)后，都知道公司要推績效考核了，也了解績效考核方法了，但不清晰績效考核對(duì)自己的影響；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第七層覺知生產(chǎn)三部績效考核案例講解步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作7公司管理人員不清楚績效考核對(duì)自己的影響1.制訂績效考核計(jì)算案例;2.對(duì)公司管理人員進(jìn)行案例

講解.案例講解7、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作案例講解員工個(gè)人工資條（表一）四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作案例講解員工個(gè)人工資條（表二）四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作案例講解員工個(gè)人工資條（表三）四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作案例講解員工個(gè)人工資條（表四）我們拿“李金彪”個(gè)人部分績效工資為例來計(jì)算1.“李金彪”上月工資條上的績效工資為980元（表一）2.“李金彪”績效考核(表四)：①支配達(dá)成率:考核結(jié)果為101％，對(duì)應(yīng)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（表二）此項(xiàng)得100分。②制程合格率:考核結(jié)果為77％，對(duì)應(yīng)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（表二）此項(xiàng)得77分。③執(zhí)行率:考核結(jié)果為100％，對(duì)應(yīng)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（表二）此項(xiàng)得100分。3.“李金彪”各項(xiàng)實(shí)際得分①支配達(dá)成率:100分×權(quán)重40％（表三）＝40分②制程合格率:77分×權(quán)重30％（表三）＝23.1分③執(zhí)行率:100分×權(quán)重30％（表三）＝30分4.“李金彪”的績效總分值＝40＋23.1＋30＝93.1分5.“李金彪”績效工資＝980元×93.1%＝912.38元案例講解四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第八層覺知變革前的做法和問題8、績效考核工資的確定員工經(jīng)過方案及案例的了解和學(xué)習(xí)后，以為公司只拿員工現(xiàn)有的工資進(jìn)行考核,員工覺得公司推績效考核就是在降工資；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第八層覺知從以上案例計(jì)算來看，“李金彪”上月工資條上的績效工資為980元，但實(shí)際績效工資只能拿到900元，如何讓員工在做出更好的業(yè)績的狀況下，拿到更多的工資。步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作8只拿員工現(xiàn)有的工資進(jìn)行考核,員工會(huì)覺得公司在降工資與公司討論,此考核金額由個(gè)人與公司共同注資(個(gè)人占85%,公司注入15%)四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第九層覺知變革前的做法和問題9、考核結(jié)果的宣揚(yáng)大家都覺得，考核就考核了，反正我就那么多錢，員工對(duì)績效考核不夠重視；四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第九層覺知考核結(jié)果的宣揚(yáng)步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作9員工不重視（1）制訂日統(tǒng)計(jì)表，每天在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上匯報(bào)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)日匯報(bào)表.xls；（2）編制周績效考核匯總表，把按績效考核方案進(jìn)行計(jì)算周實(shí)際得分三部7月份績效考核匯總表.xls；（3）對(duì)各部門績效考核結(jié)果每周在宣傳欄上進(jìn)行公布。9、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第十層覺知變革前的做法和問題10、執(zhí)行率：“三定卡”的執(zhí)行績效考核只是用關(guān)鍵數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但對(duì)員工每天自己具體要做什么事或完成什么事情沒有約束；步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作10管理人員每天不清楚自己具體要做什么事或完成什么事情制訂“三定卡”，每天下午下班前由部門長將次日的工作計(jì)劃下達(dá)到管理人員3定卡(煉油組長).xls管理人員計(jì)劃完成情況無人監(jiān)督在“三定卡”內(nèi)增加檢查人確認(rèn)欄，對(duì)當(dāng)天的計(jì)劃項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第十層覺知執(zhí)行率：“三定卡”的執(zhí)行10、步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作10管理人員對(duì)自己當(dāng)天的業(yè)績不清楚在“三定卡”內(nèi)增加主要業(yè)績欄，要求對(duì)每天的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)對(duì)管理人員執(zhí)行率無人統(tǒng)計(jì)由稽核中心進(jìn)行專人跟進(jìn)，對(duì)每個(gè)管理人員的計(jì)劃完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行匯總四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第十層覺知執(zhí)行率：“三定卡”的執(zhí)行10、四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作第十層覺知執(zhí)行率：“三定卡”的執(zhí)行步驟問題點(diǎn)實(shí)施動(dòng)作10“3定卡”的執(zhí)行情況沒有和工資掛鉤考核指標(biāo)：執(zhí)行率依據(jù)“三定卡”進(jìn)行計(jì)算“3定卡”不知道怎么填,且執(zhí)行率不知道怎么統(tǒng)計(jì)針對(duì)每個(gè)崗位制訂(“三定卡”填寫控制卡)10、五、數(shù)據(jù)變更六、生產(chǎn)組長感悟