并購(gòu)后的整合策略咨詢報(bào)告

并購(gòu)后的整合策略——法合管理咨詢并購(gòu)不同階段的失敗率并購(gòu)前=30%并購(gòu)中=17%并購(gòu)后整合階段=53%很多并購(gòu)交易最后沒(méi)有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購(gòu)后整合失敗并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通建立整合計(jì)劃理解、把握并購(gòu)的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌?jì)劃的主要內(nèi)容并購(gòu)的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90)降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵整合計(jì)劃的制定在并購(gòu)的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫(huà)出框架和綱要在并購(gòu)進(jìn)行中使之充實(shí)和完善整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門(mén)整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時(shí)限整合過(guò)程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門(mén)建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購(gòu)整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)強(qiáng)有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項(xiàng)目小組的三個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)整合管理小組技術(shù)小組整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購(gòu)后的整合制定戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)定期開(kāi)會(huì)，批準(zhǔn)整合計(jì)劃并監(jiān)督進(jìn)展情況整合管理小組3-5人專職人員，推動(dòng)整合工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建立核實(shí)是整合計(jì)劃，管理并購(gòu)后整合的日常工作；信息傳遞和內(nèi)部溝通、向委員為匯報(bào)進(jìn)展技術(shù)小組3-5名各方面專家解決并購(gòu)交易中的一些具體技術(shù)問(wèn)題，如財(cái)務(wù)管理、員工薪酬福利、信息技術(shù)；接受管理銷組指令、對(duì)管理小組負(fù)責(zé)。管理理小小組組的的LEADER高層層管管理理職職位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力人際際溝溝通通能能力力和和處處理理各各種種沖沖突突的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)能能力力以行行動(dòng)動(dòng)和和結(jié)結(jié)果果為為導(dǎo)導(dǎo)向向?qū)τ?jì)計(jì)劃劃的的貫貫徹徹和和實(shí)實(shí)施施能能力力留住住關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工并購(gòu)購(gòu)帶帶給給員員工工的的不不確確定定性性“軟軟資資產(chǎn)產(chǎn)””是是更更重重要要并并購(gòu)購(gòu)價(jià)價(jià)值值所所在在如果果關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工流流失失……如何何留留住住關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工并購(gòu)購(gòu)帶帶給給員員工工的的不不確確定定性性心里里和和情情感感的的沖沖擊擊，，自自己己公公司司被被收收購(gòu)購(gòu)和和接接管管的的情情況況下下更更是是如如此此擔(dān)心在新的公公司是否被留留用，職位和和薪酬是否受受影響。將來(lái)自己想誰(shuí)誰(shuí)匯報(bào)獵頭公司和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能能乘虛而入。?！败涃Y產(chǎn)”具具有更重要價(jià)價(jià)值當(dāng)今的并購(gòu)案案，主要不是是為了購(gòu)買(mǎi)工工廠和設(shè)備等等“硬資產(chǎn)””看重的往往是是：市場(chǎng)、關(guān)關(guān)鍵客戶關(guān)系系、品牌、關(guān)關(guān)鍵技術(shù)、員員工技能等““軟資產(chǎn)”。?！败涃Y產(chǎn)”依依存于關(guān)鍵員員工如果關(guān)鍵員工工流失…關(guān)鍵技能喪失失重要客戶流失失公司在某一領(lǐng)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位位喪失……留住關(guān)鍵員工工三步驟確定那些人是是關(guān)鍵員工理解哪些激勵(lì)勵(lì)因素能夠留留住他們采取行動(dòng)哪些人是關(guān)鍵鍵員工？根據(jù)業(yè)績(jī)、技技能和對(duì)公司司的貢獻(xiàn)等客客觀指標(biāo)確定定關(guān)鍵員工和和團(tuán)隊(duì)列出一分關(guān)鍵鍵員工和團(tuán)隊(duì)隊(duì)清單誰(shuí)或者哪個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的流失會(huì)會(huì)對(duì)公司造成成巨大傷害？？哪些激勵(lì)因素素能留住他們們價(jià)值觀的差異異工資獎(jiǎng)金公司前景職位舒適感必要時(shí)一對(duì)一一溝通全面了了解這些關(guān)鍵鍵員工真正關(guān)關(guān)心的問(wèn)題采取行行動(dòng)根據(jù)上上面的的結(jié)果果采取取行動(dòng)動(dòng)對(duì)不同同員工工傳遞遞不同同信息息根據(jù)員員工的的真正正需求求，做做出適適當(dāng)承承諾有效地地整合合不同同文化化70%的并并購(gòu)交交易在在三年年內(nèi)承承認(rèn)失失敗，，文化沖沖突是是失敗敗的主主要原原因之之一比較普普遍的的錯(cuò)誤誤———完全全覆蓋蓋或取取代被被收購(gòu)購(gòu)公司司的文文化，，結(jié)果果往往往兩敗敗俱傷傷真正有有效的的整合合：吸吸取兩兩家公公司各各自的的優(yōu)秀秀部分分，建建立復(fù)復(fù)合的的新型型企業(yè)業(yè)文化化整合措措施雙方高高層團(tuán)團(tuán)結(jié)一一致，，通過(guò)過(guò)標(biāo)榜榜和示示范影影響整整個(gè)組組織的的行為為方式式建立兩兩種文文化的的溝通通和理理解機(jī)機(jī)制從以下下方面面入手手整合合對(duì)客戶戶的態(tài)態(tài)度對(duì)員工工的態(tài)態(tài)度管理風(fēng)風(fēng)格（（循規(guī)規(guī)蹈矩矩還是是銳意意進(jìn)取取）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格（（發(fā)號(hào)號(hào)施令令還是是溝通通和影影響））獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制（（論資資排輩輩還是是論功功行賞賞）組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（金字字塔還還是扁扁平））溝通方方案溝通的的對(duì)象象（股股東、、客戶戶、員員工、、工會(huì)會(huì)）溝通目目標(biāo)（（勸說(shuō)說(shuō)股東東接受受并購(gòu)購(gòu)交易易，爭(zhēng)爭(zhēng)取員員工支支持））溝通的的信息息（并并購(gòu)對(duì)對(duì)股東東的利利益、、并購(gòu)購(gòu)對(duì)員員工的的利益益、公公司對(duì)對(duì)客戶戶的承承諾））溝通的的媒介介（由由總經(jīng)經(jīng)理主主持的的股東東溝通通會(huì)、、電子子郵件件、公公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)報(bào)等等）溝通的的負(fù)責(zé)責(zé)人（（總經(jīng)經(jīng)理、、部