凱恩集團(tuán)化運(yùn)行機(jī)制咨詢項(xiàng)目建議書圖

浙江凱恩集團(tuán)

以集團(tuán)化運(yùn)行機(jī)制為核心

管理咨詢項(xiàng)目建議書核心機(jī)密2

共圖核心理念

良臣輔君共圖大業(yè)3

共圖核心優(yōu)勢(shì)高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人組成的咨詢師隊(duì)伍豐富的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和高理論素養(yǎng)的結(jié)合服務(wù)過(guò)萬(wàn)向、中國(guó)石油天然氣等頂尖企業(yè)具有豐富的戰(zhàn)略和集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)4本公司對(duì)凱恩咨詢項(xiàng)目相關(guān)的典型案例戰(zhàn)略、集團(tuán)化管理、薪酬考評(píng)、企業(yè)文化等

萬(wàn)向集團(tuán)中國(guó)石油天然氣中國(guó)電子科技集團(tuán)東方鉭業(yè)中國(guó)長(zhǎng)江三峽開發(fā)總公司上海大眾燃?xì)馍綎|金洲集團(tuán)浙江傳化集團(tuán)

……等5特別說(shuō)明本項(xiàng)目建議書是我們對(duì)相關(guān)項(xiàng)目咨詢的基本思路和內(nèi)容框架，但咨詢報(bào)告的最終內(nèi)容有可能會(huì)由于客戶的實(shí)際情況和具體需求而有所優(yōu)化或調(diào)整。所有優(yōu)化和調(diào)整都是為了咨詢的質(zhì)量和滿足客戶的實(shí)際需求6主要內(nèi)容項(xiàng)目提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階段的初步判斷對(duì)客戶需求的理解及解決思路要點(diǎn)項(xiàng)目提交的工作成果項(xiàng)目工作程序和計(jì)劃項(xiàng)目組織與管理項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算關(guān)于共圖附件：上海共圖企業(yè)管理咨詢公司簡(jiǎn)介7一、項(xiàng)目提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階段初步判斷浙江凱恩集團(tuán)（下稱凱恩）自改制后，在王白浪總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，從一個(gè)污染大、產(chǎn)出小的國(guó)營(yíng)小造紙廠發(fā)展成為一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模超5億元的現(xiàn)代化的集團(tuán)公司，形成了投資、造紙、化工、電池四大支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)發(fā)生了“從國(guó)有到股份制、從手工作業(yè)到現(xiàn)代化生產(chǎn)、從單個(gè)企業(yè)到集團(tuán)、從單一產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)多元化”的巨大而深刻的變化。凱恩在其10來(lái)年的發(fā)展歷程中，積淀了非凡的品牌價(jià)值、企業(yè)價(jià)值和企業(yè)家價(jià)值，在國(guó)內(nèi)特種造紙、高性能電池等相關(guān)領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位。8一、項(xiàng)目提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階段初步判斷在企業(yè)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，也帶來(lái)了一些發(fā)展中的問(wèn)題，主要是面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)的快速成長(zhǎng)，公司產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，原先一些管理模式已不適應(yīng)新的快速發(fā)展，而新的管理模式和管理體系又來(lái)不及建立起來(lái)，尤其是凱恩已進(jìn)入了多元化經(jīng)營(yíng)和集團(tuán)化運(yùn)作，但集團(tuán)公司的管理體系還未能建立起來(lái)這些問(wèn)題是發(fā)展中的問(wèn)題。如果凱恩能適時(shí)建立起適應(yīng)新發(fā)展的管理體系和運(yùn)行機(jī)制，那么企業(yè)又將會(huì)走向新的一輪輝煌。正是基于以上原因，凱恩集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)提出了構(gòu)筑新的運(yùn)行管理體系，并尋求與咨詢公司合作的思路。為進(jìn)一步奠定凱恩市場(chǎng)地位，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，使凱恩事業(yè)從成功走向卓越，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)權(quán)力的追求，上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司（下稱共圖）希望有機(jī)會(huì)為凱恩集團(tuán)提供專業(yè)性服務(wù)，共圖以自己的專業(yè)比較優(yōu)勢(shì)，以“良臣輔君，共圖大業(yè)”為宗旨，為凱恩建立或完善一系列管理體系提供系統(tǒng)性的服務(wù)，使凱恩能建立起走向卓越的核心能力及相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。9

一、項(xiàng)目提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階段初步判斷為了取得進(jìn)一步的長(zhǎng)足發(fā)展，使凱恩從優(yōu)秀走向卓越，首先需對(duì)自身所處階段和所存在的瓶頸因素作一初步的判斷。

我們的判斷由于僅建立在對(duì)凱恩的初步印象，結(jié)合本公司首席咨詢師夏伯堯和其他專家對(duì)中國(guó)企業(yè)的深切了解所做出的，由于調(diào)查時(shí)間和深入程度所限，可能有不貼切之處，僅供凱恩領(lǐng)導(dǎo)作參考。

首先，據(jù)我們初步判斷，跟許多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)一樣，凱恩在其生命周期中正處于從上一個(gè)成長(zhǎng)期的頂點(diǎn)走向新的青春期的階段。

美國(guó)學(xué)者愛迪思把企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期等九個(gè)時(shí)期。企業(yè)在走向青春期階段是企業(yè)文化、管理體系和經(jīng)營(yíng)模式成型的關(guān)鍵階段，也是培育各種能力的關(guān)鍵時(shí)期，所以具有極端重要性，同時(shí)，許多問(wèn)題也都集中地在這個(gè)時(shí)期體現(xiàn)出來(lái)了。

我們初步判斷，凱恩可能在不同程度上存在以下的問(wèn)題：

10一、項(xiàng)目提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階段初步判斷1、創(chuàng)業(yè)者的超凡能力沒(méi)有在組織得到延伸

2、快速成長(zhǎng)帶來(lái)的管理滯后

3、因人設(shè)事和組織功能缺陷

4、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制缺陷

5、創(chuàng)業(yè)者陷阱和家族陷阱

——沒(méi)有老板推動(dòng)企業(yè)就無(wú)法運(yùn)行

6、各種內(nèi)部沖突

——“老臣”與“新人”的沖突

——老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突

——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者與公司的沖突

——集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突

7、組織逆境商（AQ）缺陷

8、組織情商（EQ）缺陷

9、組織智商（IQ）缺陷（接下頁(yè)）11一、項(xiàng)項(xiàng)目提提出背背景——?jiǎng)P恩發(fā)發(fā)展階階段初初步判判斷以上九九個(gè)方方面的的問(wèn)題題是青青春期期中國(guó)國(guó)民營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)的共共性問(wèn)問(wèn)題，，這這些問(wèn)問(wèn)題的的詳細(xì)細(xì)分析析見本本公司司首席席咨詢?cè)儙熛南牟畧驁虻膶Ｖ镀邔有扌逕挕?。凱恩恩是民民營(yíng)企企業(yè)中中的佼佼佼者者，與與一般般的民民營(yíng)企企業(yè)自自是不不可同同日而而語(yǔ)，，尤其其是企企業(yè)家家素質(zhì)質(zhì)、企企業(yè)家家的胸胸懷、、企業(yè)業(yè)家的的人格格魅力力、企企業(yè)家家的追追求目目標(biāo)等等都已已得到到升華華，但但在以以上某某些方方面的的問(wèn)題題可能能在不不同的的程度度上存存在，，有待待我們們?nèi)ソ饨鉀Q和和克服服。12一、項(xiàng)項(xiàng)目提提出背背景——?jiǎng)P恩發(fā)發(fā)展階階段初初步判判斷除以上上的普普遍性性問(wèn)題題外，，凱恩恩還可可能存存在以以下的的一些些問(wèn)題題：10、職業(yè)業(yè)經(jīng)理理隊(duì)伍伍有待待形成成雖然凱凱恩的的管理理層和和技術(shù)術(shù)人員員在各各專業(yè)業(yè)領(lǐng)域域都各各有建建樹，，但由由于缺缺乏現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)理理念的的熏陶陶和現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)運(yùn)運(yùn)行的的訓(xùn)練練，全全方位位經(jīng)營(yíng)營(yíng)的職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理層層尚有有待形形成，，這在在相當(dāng)當(dāng)程度度上影影響了了凱恩恩的進(jìn)進(jìn)一步步發(fā)展展。11、組織織體系系有待待理順順從系統(tǒng)統(tǒng)化設(shè)設(shè)計(jì)角角度，，凱恩恩已進(jìn)進(jìn)入了了集團(tuán)團(tuán)化運(yùn)運(yùn)行，，與此此相適適應(yīng)，，要建建立集集團(tuán)化化M型管理模式式，理順集集團(tuán)化的管管理體系和和母子公司司之間的管管理關(guān)系，，確立能夠夠適應(yīng)今后后發(fā)展戰(zhàn)略略的新組織織結(jié)構(gòu)和運(yùn)運(yùn)行機(jī)制。。從運(yùn)行角角度看，需需明確各個(gè)個(gè)子公司、、分公司、、各個(gè)部門門、各個(gè)崗崗位的功能能和職責(zé)定定位。（接下頁(yè)））13一、項(xiàng)目提提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階階段初步判判斷12、組織功能能存在缺陷陷相對(duì)于凱恩恩追求卓越越的遠(yuǎn)大目目標(biāo)來(lái)說(shuō)，，目前的組組織結(jié)構(gòu)中中，戰(zhàn)略略研究和實(shí)實(shí)施、產(chǎn)業(yè)業(yè)規(guī)劃、企企業(yè)文化、、市場(chǎng)營(yíng)銷銷、人力資資源開發(fā)等等功能需進(jìn)進(jìn)一步加強(qiáng)強(qiáng)。13、企業(yè)文化化有待升華華凱恩經(jīng)過(guò)近近10年的艱苦創(chuàng)創(chuàng)業(yè)，業(yè)已已形成了豐豐富的企業(yè)業(yè)文化內(nèi)涵涵和企業(yè)精精神財(cái)富，，但還有待待進(jìn)一步提提煉和升華華，形成明明確的理念念體系，推推動(dòng)凱恩理理念在整個(gè)個(gè)集團(tuán)的滲滲透和共鳴鳴，在員員工中形成成為之共同同奮斗的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和和共同愿景景。14、目標(biāo)責(zé)任任尚不明確確由于組織體體系未理順順、組織功功能不完善善、崗位描描述不明確確，致使組組織中崗位位設(shè)置不是是很合理，，存在職能能空白，同同時(shí)又可能能存在職能能重疊，使使得許多員員工仍覺(jué)目目標(biāo)責(zé)任不不清缺乏考考核依據(jù)。。14一、項(xiàng)目提提出背景——?jiǎng)P恩發(fā)展階階段初步判判斷15、問(wèn)題題的歸結(jié)可以想像，，凱恩的發(fā)發(fā)展歷程是是一個(gè)不斷斷擴(kuò)張、不不斷兼并的的過(guò)程，現(xiàn)現(xiàn)在已形成成一個(gè)產(chǎn)業(yè)多元化化、區(qū)域多多元化、人人員多元化化、文化多多元化的集團(tuán)公司。。集團(tuán)發(fā)展到到今天，隨隨著規(guī)模的的不斷擴(kuò)大大，人員不不斷增加，，各種不同同專業(yè)技能能、不同背背景、不同同經(jīng)歷、不不同期望的的員工紛紛紛加盟公司司，有許多多功能需要要重新培育育，有許多多管理體系系需要重建建，有許多多關(guān)系有待待于理順，，所以就提提出了全方方位的管理理咨詢需求求。15改進(jìn)方向按照我們的的初步判斷斷和理解，，凱恩當(dāng)前前需要改進(jìn)進(jìn)的方向如如下：1、進(jìn)一步改改制推進(jìn)改制進(jìn)進(jìn)程，加強(qiáng)強(qiáng)改革力度度，明晰產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者持持股，建立立現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度，擴(kuò)擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)運(yùn)行的施展展空間2、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)①理順集團(tuán)團(tuán)化管理，，明確集團(tuán)團(tuán)公司的管管理邊界②建立管理理模式、理理順內(nèi)部管管理關(guān)系③明確部門門描述和崗崗位描述④彌補(bǔ)組織織功能缺陷陷3、強(qiáng)化營(yíng)銷銷體系4、進(jìn)行戰(zhàn)略略規(guī)劃、加加強(qiáng)戰(zhàn)略管管理5、培育企業(yè)業(yè)文化、形形成理念共共鳴6、實(shí)施薪酬酬改革、建建立考核體體系7、形成“義義聚+利聚”的立立體激勵(lì)機(jī)機(jī)制8、重組流程程、修訂管管理制度9、引入電子子商務(wù)，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)信信息化10、加強(qiáng)培訓(xùn)訓(xùn)，形成學(xué)學(xué)習(xí)型組織織11、培育核心心能力，構(gòu)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)16二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)從戰(zhàn)略和系系統(tǒng)化的要要求，我們們認(rèn)為，凱凱恩目前應(yīng)應(yīng)構(gòu)建和完完善以下三三大體系和和一個(gè)規(guī)劃劃：一、“時(shí)鐘鐘機(jī)制”運(yùn)運(yùn)行體系的的建立：——?jiǎng)P恩集團(tuán)化化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及管理流流程設(shè)計(jì)二、“義聚聚”+“利聚”立體體激勵(lì)機(jī)制制建立——?jiǎng)P恩企業(yè)文文化體系設(shè)設(shè)計(jì)三、人力資資源從勢(shì)能能到動(dòng)能——?jiǎng)P恩以“薪薪酬與考評(píng)評(píng)”為核心心的人力資資源管理體體系設(shè)計(jì)四、構(gòu)建持持久的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——基于核心能能力的戰(zhàn)略略規(guī)劃17二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)和和管理流程程設(shè)計(jì)集團(tuán)化管理理在我國(guó)的的集團(tuán)公司司中都還是是一個(gè)令人人困惑的難難題。本公司在集集團(tuán)化的管管理問(wèn)題上上積累了豐豐富的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，這方面面的能力在在全國(guó)咨咨詢機(jī)構(gòu)中中處于領(lǐng)先先水平。本本公司首席席咨詢師在在萬(wàn)向集團(tuán)團(tuán)任職期間間，主持了了萬(wàn)向集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和組織織管理模式式設(shè)計(jì)，經(jīng)經(jīng)歷了萬(wàn)向向規(guī)模從3億到80億，管理模模式從U型到M型再到HM型的演變，，對(duì)集團(tuán)化化的管理具具有8年的研究和和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)18二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)和和管理流程程設(shè)計(jì)“時(shí)鐘機(jī)制””運(yùn)行體系系的建立時(shí)鐘機(jī)制比比喻為大公公司精妙的的運(yùn)行體系系。凱恩現(xiàn)現(xiàn)處于企業(yè)業(yè)文化、管管理體系和和經(jīng)營(yíng)模式式成型的關(guān)關(guān)鍵階段，，也是培育育各種能力力的關(guān)鍵時(shí)時(shí)期，所以以具有極端端重要性，，因此，極極需在這個(gè)個(gè)階段做好好調(diào)理和修修煉。時(shí)鐘鐘機(jī)制是企企業(yè)做強(qiáng)做做大，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)家抱抱負(fù)的載體體。時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)運(yùn)行體系的的集中體現(xiàn)現(xiàn)即為組織織結(jié)構(gòu)及其其管理運(yùn)行行流程。組組織結(jié)構(gòu)也也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的載體，組組織必須與與戰(zhàn)略相適適應(yīng)。凱恩恩已進(jìn)入了了相關(guān)多元元化經(jīng)營(yíng)和和集團(tuán)化運(yùn)運(yùn)行，與此此相適應(yīng)，，要建立集集團(tuán)化的““M型”管理模模式，理順順母子公司司之間、各各業(yè)務(wù)部門門及職能部部門之間的的管理關(guān)系系和權(quán)責(zé)關(guān)關(guān)系，確立立能夠適應(yīng)應(yīng)凱恩今后后一個(gè)時(shí)期期發(fā)展戰(zhàn)略略的新組織織結(jié)構(gòu)和運(yùn)運(yùn)行機(jī)制。。明確各個(gè)個(gè)部門及各各個(gè)崗位的的功能和職職責(zé)定位。。19二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織織結(jié)構(gòu)和管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)凱恩已經(jīng)構(gòu)構(gòu)建一個(gè)良良好的組織織框架，但但需要進(jìn)進(jìn)一步優(yōu)化化，框架內(nèi)內(nèi)部的內(nèi)容容尚有待充充實(shí)，管理理和運(yùn)行流流程需要完完善，整個(gè)個(gè)組織和流流程需進(jìn)一一步精細(xì)化化設(shè)計(jì)。組織和流程程優(yōu)化的原原則如下：：發(fā)揮整體優(yōu)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模模經(jīng)濟(jì)。降低交易成成本，消除除信息缺陷陷。充分鼓勵(lì)各部部門的創(chuàng)新精精神和能動(dòng)性性。達(dá)到對(duì)各部門門與人員控制制和激勵(lì)的最最佳平衡。20二、對(duì)客戶需需求的理解及及解決思路要要點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管理流流程設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理模式式要達(dá)到的目目標(biāo)如下：構(gòu)建集團(tuán)組織織構(gòu)架，明晰晰集團(tuán)公司功功能，加強(qiáng)指指揮核心；彌補(bǔ)原組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的功能能缺陷，建立立起一套適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制制度和凱恩發(fā)發(fā)展的治理機(jī)機(jī)制和管理體體系；形成一套科學(xué)學(xué)規(guī)范的決策策體系和制約約機(jī)制，建立立起一種對(duì)機(jī)機(jī)遇接收和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的快快速反應(yīng)機(jī)制制；建立起一系列列的管理和運(yùn)運(yùn)行體系，使使凱恩能象一一架精密的時(shí)時(shí)鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)自如（即所所謂的時(shí)鐘機(jī)機(jī)制）；加強(qiáng)戰(zhàn)略管理理、信息管理理、市場(chǎng)營(yíng)銷銷、企業(yè)文化化、人力資源源開發(fā)和研究究開發(fā)等功能能，突出企業(yè)業(yè)未來(lái)發(fā)展的的功能，形成成現(xiàn)代大公司司的架勢(shì)；理順決策層、、執(zhí)行層和母母子公司之間間的功能和職職責(zé)；形成現(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，，構(gòu)造大發(fā)展展的運(yùn)行框架架，形成“理理念共鳴、決決策集中、資資源整合、經(jīng)經(jīng)營(yíng)分散”的的運(yùn)行原則。。此即為凱恩恩管理模式的的核心思想。。在以上工作的的基礎(chǔ)上達(dá)到到凱恩管理模模式系統(tǒng)化設(shè)設(shè)計(jì)、專業(yè)化化運(yùn)行和精細(xì)細(xì)化操作的目目的。（接下頁(yè)）21二、對(duì)客戶需需求的理解及及解決思路要要點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管理流流程設(shè)計(jì)按照以上思路路，設(shè)計(jì)凱恩恩的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。主要內(nèi)容容如下：1、 集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)2、 管理模式式的分析及選選擇（U型、M型、H型）3、投資集團(tuán)團(tuán)公司（母公公司）功能設(shè)設(shè)計(jì)（六統(tǒng)一一原則）4、 公司治理理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及及規(guī)范、功能能定位及管理理關(guān)系梳理5、 集團(tuán)公司司各部門功能能描述6、 集團(tuán)公司司關(guān)鍵崗位設(shè)設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)崗崗位工作分析析及職位描述述7、 關(guān)鍵管理理流程設(shè)計(jì)（1） 決策流程程（2） 戰(zhàn)略管理理流程（3） 計(jì)劃管理理流程（4）營(yíng)銷管理流流程（5） 財(cái)務(wù)管理理流程（6） 人力資源源管理流程（7） 投資管理理流程（8）研研發(fā)管理流流程（9）采采購(gòu)管理流流程，等等等22二、對(duì)客戶需需求的理解及及解決思路要要點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管理流流程設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)計(jì)的核心問(wèn)題題是要理順母母子公司之間間的管理關(guān)系系和管理邊界界無(wú)論是單個(gè)的的公司還是集集團(tuán)公司，其其管理的具體體內(nèi)容體現(xiàn)為為一系列的管管理體系，包包括戰(zhàn)略管理理、投資管理理、信息管理理、計(jì)劃管理理、企業(yè)文化化管理、營(yíng)銷銷管理、采購(gòu)購(gòu)管理、技術(shù)術(shù)管理、質(zhì)量量管理、生產(chǎn)產(chǎn)管理等管理理體系，不同同的企業(yè)需構(gòu)構(gòu)建的管理體體系也不盡相相同。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)業(yè)，這些管理理體系的管理理內(nèi)容實(shí)際上上按不同強(qiáng)度度延伸于母、、子公司之間間，母、子公公司管理關(guān)系系界定的核心心內(nèi)容就是理理順這些管理理體系在母子子公司之間的的分布強(qiáng)度。。用集權(quán)、分分權(quán)程度來(lái)表表示，即要設(shè)設(shè)計(jì)按如下模模型所示的管管理體系強(qiáng)度度分布模式：：23生產(chǎn)管理體系系戰(zhàn)略管理體系系投資項(xiàng)目管理理體系社會(huì)關(guān)系管理理體系信息管理體系系采購(gòu)供應(yīng)管理理體系技術(shù)質(zhì)量體系系賣場(chǎng)管理體系系顧客滿意管理理體系決策體系計(jì)劃管理體系系….01以上方框中陰陰影部分表示示母公司管理理強(qiáng)度，0表示完全分權(quán)權(quán)，1表示完全集權(quán)權(quán)。陰影部分分越向1延伸，就表明明相應(yīng)管理體體系母公司集集權(quán)程度越高高。24二、對(duì)客戶需需求的理解及及解決思路要要點(diǎn)（一）——集團(tuán)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管理流流程設(shè)計(jì)單項(xiàng)的管理體體系設(shè)計(jì)：我們將對(duì)上圖圖中的主要管管理體系進(jìn)行行專項(xiàng)設(shè)計(jì)，，比如戰(zhàn)略管理體系系設(shè)計(jì)：計(jì)劃管理體系系設(shè)計(jì)；財(cái)務(wù)管理體系系設(shè)計(jì)；人力資源管理理體系設(shè)計(jì)；；信息管理體系系設(shè)計(jì)等等25二、對(duì)客戶需需求的理解及及解決思路要要點(diǎn)（二）——企業(yè)文化體系系設(shè)計(jì)“義聚+利聚”立體激激勵(lì)機(jī)制這是現(xiàn)階段中中國(guó)企業(yè)尤其其的根本性問(wèn)問(wèn)題，單一一的物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)很難達(dá)到真真正凝聚員工工的作用。企企業(yè)文化的激激勵(lì)是物質(zhì)激激勵(lì)的強(qiáng)有力力補(bǔ)充，將將大大提高物物質(zhì)激勵(lì)的效效果。有效的的強(qiáng)有力的激激勵(lì)機(jī)制是““義聚+利聚”的立體體激勵(lì)機(jī)制，，“義聚””即利用企業(yè)業(yè)文化精神理理念體系凝聚聚和激勵(lì)員工工，“利聚””即利用利益益分配機(jī)制來(lái)來(lái)凝聚和激勵(lì)勵(lì)員工。“利利聚”的內(nèi)容容將在人力資資源部分詳細(xì)細(xì)設(shè)計(jì)，本部部分的主要內(nèi)內(nèi)容為“義聚聚”部分，即即企業(yè)文化設(shè)設(shè)計(jì)。轉(zhuǎn)型期是企業(yè)業(yè)文化的成型型階段，也也是各種內(nèi)部部沖突集中表表現(xiàn)出來(lái)的階階段，包括括“老臣”與與“新人”的的沖突、所有有者與經(jīng)營(yíng)者者的委托代理理問(wèn)題、集體體目標(biāo)與個(gè)人人目標(biāo)的沖突突等，所以急急需有一個(gè)企企業(yè)文化理念念體系和共同同目標(biāo)體系來(lái)來(lái)統(tǒng)率整個(gè)公公司的思想和和觀念的沖突突。26義聚+利聚－－當(dāng)今中國(guó)國(guó)企業(yè)根本性性的問(wèn)題義聚利聚以企業(yè)文化精精神理念凝聚聚激勵(lì)員工以利益分配機(jī)機(jī)制凝聚激勵(lì)勵(lì)員工27新時(shí)期凱凱恩企業(yè)業(yè)文化塑塑造應(yīng)考慮因因素歷史沉淀淀的優(yōu)秀秀傳統(tǒng)行業(yè)特征征股東單位位（母公公司）企企業(yè)文化化的延伸伸和對(duì)接接顧客、社社會(huì)、員員工、投投資方““利益共共同體””的反映映時(shí)代特征征、發(fā)展展的要求求環(huán)保的理理念市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)理念員工人生生價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)的理理念1234567828共圖觀點(diǎn)點(diǎn)：凱恩恩企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)以CIS為基本內(nèi)內(nèi)容，以以理念體體系（MI）建設(shè)為為核心以以BI（員工行行為規(guī)范范）VI（企業(yè)視視覺(jué)識(shí)別別系統(tǒng)））為基本本手段。。并輔之以以配套的的制度和和內(nèi)部的的各種活活動(dòng)。凱凱恩長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)、、戰(zhàn)略、、管理模模式、日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)都是凱凱恩理念念的延伸伸和具體體化。29二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（二二）——企業(yè)文化化體系設(shè)設(shè)計(jì)關(guān)于凱恩恩新時(shí)期期企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)，共圖圖的工作作將以理理念提煉煉、理念念滲透和和共鳴機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)為重點(diǎn)點(diǎn)，該部部分的工工作包括括：1、理念體體系的的的梳理和和提升2、理念滲滲透和共共鳴機(jī)制制設(shè)計(jì)3、員工行行為規(guī)范范設(shè)計(jì)4、“蕭何何機(jī)制””和“韓韓信機(jī)制制”的建建立5、學(xué)習(xí)型型組織的的建立6、團(tuán)隊(duì)精精神的形形成關(guān)于理念念體系、、CIS和企業(yè)文文化的關(guān)關(guān)系，共共圖的觀觀點(diǎn)如下下：30企業(yè)文化CIS理念體系主旨理念念凱恩企業(yè)文化化基本內(nèi)容容及相互互關(guān)系31主旨理念念市場(chǎng)理念念經(jīng)營(yíng)理念念管理理念念人才理念念企業(yè)精神神理念體系系凱恩企業(yè)業(yè)文化內(nèi)內(nèi)容我們將在在方案中中詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)以上上理念描描述32共圖公司司尤其關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)文化滲滲透和共共鳴機(jī)制制，我們們把該機(jī)機(jī)制描述述如下圖圖所示，，我們將將對(duì)該機(jī)機(jī)制做詳詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)：個(gè)人追求升華強(qiáng)硬文化派領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格溝通型領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)狂熱、浪漫的演講和鼓動(dòng)公司首腦倡導(dǎo)和推動(dòng)多種形式的內(nèi)部員工活動(dòng)文化沙龍知識(shí)競(jìng)賽舉辦演講會(huì)征文活動(dòng)文體活動(dòng)企業(yè)文化精神獎(jiǎng)勵(lì)公司科技獎(jiǎng)公司管理獎(jiǎng)公司功勛獎(jiǎng)公司模范公司終身員工考核、獎(jiǎng)懲制度創(chuàng)辦內(nèi)部刊物員工行為規(guī)范企業(yè)文化投入制度創(chuàng)辦企業(yè)文化培訓(xùn)中心企業(yè)文化建設(shè)反饋制度組織、制度推進(jìn)經(jīng)理人員推動(dòng)制度企業(yè)核心理念共同價(jià)值觀圖1：企業(yè)文化核心理念滲透體系企業(yè)文化氛圍公司歌曲公司旗幟企業(yè)文化氛圍升旗儀式公司鼓樂(lè)隊(duì)34二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（三三）——薪酬管理理與考核核評(píng)價(jià)體體系設(shè)計(jì)計(jì)薪酬體系系與員工工績(jī)效考考評(píng)體系系是公司司激勵(lì)與與約束機(jī)機(jī)制的核核心內(nèi)容容。以績(jī)績(jī)效為中中心的薪薪酬管理理模式將將建立一一種制度度導(dǎo)向，，使公司司整體績(jī)績(jī)效、部部門績(jī)效效與員工工個(gè)人績(jī)績(jī)效緊密密結(jié)合，，從而真真正起到到激勵(lì)全全體員工工奮發(fā)向向上，努努力工作作，忠于于職守的的戰(zhàn)略價(jià)價(jià)值作用用，進(jìn)而而根據(jù)績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)差異明明確員工工培訓(xùn)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，以不不斷提高高員工素素質(zhì)，最最終培育育起一支支走向市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人隊(duì)伍，，為凱恩恩走向卓卓越奠定定基礎(chǔ)。。工作手冊(cè)采購(gòu)管理預(yù)算管理績(jī)效考核部門績(jī)效管理系統(tǒng)獎(jiǎng)懲制度指標(biāo)體系目標(biāo)值部門職責(zé)財(cái)務(wù)部日常工作月度工作崗位職責(zé)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)日常工作月度工作能力模型財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展推動(dòng)員工表現(xiàn)不斷提升模型個(gè)人績(jī)效考核財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展薪酬體系工資獎(jiǎng)金福利期權(quán)部門A部門B部門C戰(zhàn)略藍(lán)圖流程圖公司績(jī)效效管理和和人力資資源管理理框架35361、為推進(jìn)進(jìn)優(yōu)秀的的企業(yè)文文化和營(yíng)營(yíng)造人力力資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)，把把理念滲滲透、團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神培養(yǎng)下下屬精神神、學(xué)習(xí)習(xí)型組織織、行為為規(guī)范等等柔性因因素納入入到考核核因素中中；2、剛性因因素與柔柔性因素素有機(jī)結(jié)結(jié)合；3、管理部部門以柔柔性因素素考核為為主，經(jīng)經(jīng)營(yíng)部門門考核以以剛性因因素為主主4、利用模模糊數(shù)學(xué)學(xué)原理，，把柔性性因素進(jìn)進(jìn)行數(shù)量量化考核核；5、打破官官本位制制，解決決部分高高素質(zhì)專專業(yè)人員員因領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位有有限而限限制晉升升空間的的問(wèn)題。。二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（三三）——薪酬管理理與考核核評(píng)價(jià)體體系設(shè)計(jì)計(jì)由于凱恩恩追求的的目標(biāo)是是走向卓卓越、追追求一流流，倡導(dǎo)導(dǎo)卓越的的企業(yè)文文化，一一些柔性性因素的的重要性性正在凸凸現(xiàn)，故故在設(shè)計(jì)計(jì)薪酬和和考核評(píng)評(píng)價(jià)體系系時(shí)需遵遵守如下下的原則則：371、形成一一套規(guī)范范的薪酬酬考評(píng)體體系，建建立起以以崗位工工資為主主的收入入分配模模式2、建立起起科學(xué)的的工資總總額薪酬酬機(jī)制，，把集團(tuán)團(tuán)內(nèi)各成成員企業(yè)業(yè)的工資資總額與與經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤鉤。3、把評(píng)價(jià)價(jià)與考核核分開，，建立起起一套確確定崗位位職級(jí)的的科學(xué)評(píng)評(píng)價(jià)體系系，并把把職級(jí)與與崗位工工資掛鉤鉤；4、建立一一套較為為連續(xù)的的職級(jí)分分布梯級(jí)級(jí)，按照照職責(zé)及及綜合素素質(zhì)評(píng)定定職級(jí)，，給沒(méi)有有具體職職務(wù)的普普通員工工有一個(gè)個(gè)晉升的的空間，，激勵(lì)他他們提高高綜合素素質(zhì)、忠忠于職守守、不斷斷提高崗崗位工作作技能；；5、建立起起一套對(duì)對(duì)崗位職職責(zé)履行行程度和和工作表表現(xiàn)的考考核體系系，把考考核結(jié)果果與績(jī)效效工資掛掛鉤起來(lái)來(lái)；6、把各類類人員\各類崗位位都納入入到一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的的級(jí)檔系系統(tǒng)，通通過(guò)級(jí)檔檔系統(tǒng)確確定崗位位工資；；二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（三三）——薪酬管理理與考核核評(píng)價(jià)體體系設(shè)計(jì)計(jì)薪酬和考考核評(píng)價(jià)價(jià)體系設(shè)設(shè)計(jì)的基基本思路路：381、薪酬管管理體系系設(shè)計(jì)：：（1）各類人人員薪酬酬模式（（結(jié)構(gòu)））設(shè)計(jì)（2）集團(tuán)和和成員企企業(yè)工資資總額確確定機(jī)制制設(shè)計(jì)（3）各類人人員薪酬酬標(biāo)準(zhǔn)體體系設(shè)計(jì)計(jì)（4）員工薪薪酬管理理辦法2、長(zhǎng)期激激勵(lì)機(jī)制制設(shè)計(jì)（（舉例））：（1）管理層層持股（（MBO）（2）股票增增值權(quán)（（SARS）（3）經(jīng)濟(jì)增增加值法法（EVAS）二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（三三）——薪酬管理理與考核核評(píng)價(jià)體體系設(shè)計(jì)計(jì)薪酬和考考核評(píng)價(jià)價(jià)體系設(shè)設(shè)計(jì)的基基本思路路：393、考核評(píng)評(píng)價(jià)體系系設(shè)計(jì)（1） 把考考核和評(píng)評(píng)價(jià)分開開：評(píng)價(jià)價(jià)是評(píng)定定某崗位位在崗位位序列中中所處位位置及相相應(yīng)工資資級(jí)檔；；考核是是評(píng)定某某員工在在其任職職崗位上上的表現(xiàn)現(xiàn)和職責(zé)責(zé)履行程程度。（2） 設(shè)計(jì)計(jì)評(píng)價(jià)方方法和程程序。（3） 設(shè)計(jì)計(jì)評(píng)價(jià)因因素和權(quán)權(quán)重（評(píng)評(píng)價(jià)因素素包括工工作職責(zé)責(zé)、知識(shí)識(shí)技能、、工作能能力、工工作強(qiáng)度度等四大大方面近近20個(gè)因素））。（4） 設(shè)計(jì)計(jì)考核方方法和程程序。（5） 設(shè)計(jì)計(jì)考核因因素和權(quán)權(quán)重（考考核因素素包括公公共考核核、崗位位績(jī)效考考核和效效益考核核等三大大方面20~30個(gè)因素）。。（6）設(shè)計(jì)對(duì)成成員企業(yè)和和經(jīng)營(yíng)者的的整體考核核指標(biāo)。二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（三）——薪酬管理與與考核評(píng)價(jià)價(jià)體系設(shè)計(jì)計(jì)薪酬和考核核評(píng)價(jià)體系系設(shè)計(jì)的基基本思路：：年終薪酬獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)績(jī)考核結(jié)果果掛鉤業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的的計(jì)算以業(yè)績(jī)績(jī)合同的綜合合業(yè)績(jī)分值為為基礎(chǔ)80%185%320%80100150業(yè)績(jī)不足業(yè)績(jī)合格業(yè)績(jī)優(yōu)良業(yè)績(jī)突出綜合業(yè)績(jī)分分值

舉例1

業(yè)績(jī)分值為144

獎(jiǎng)金額為320%

業(yè)績(jī)突出

舉例2

業(yè)績(jī)分值為117

獎(jiǎng)金額為185%

業(yè)績(jī)優(yōu)良舉例3業(yè)績(jī)分值為為96獎(jiǎng)金額為80%業(yè)績(jī)合格獎(jiǎng)金曲線獎(jiǎng)金額%=（綜合業(yè)績(jī)績(jī)分值-80）×5%舉例獲得獎(jiǎng)金額額與固定工資的的百分比**獎(jiǎng)金包括股股票期權(quán)與與浮動(dòng)獎(jiǎng)金金4041二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（四）——基于核心能能力的戰(zhàn)略略規(guī)劃以上三大體體系建設(shè)的的一個(gè)基本本假設(shè)是，，凱恩對(duì)自自己未來(lái)的的戰(zhàn)略是明明確的。凱凱恩領(lǐng)導(dǎo)層層對(duì)自己的的戰(zhàn)略是明明確的。但戰(zhàn)略思路路還需要有有一個(gè)較詳詳細(xì)的戰(zhàn)略略規(guī)劃，把把領(lǐng)導(dǎo)層的的戰(zhàn)略思路路進(jìn)一步細(xì)細(xì)化，變成成可行動(dòng)的的戰(zhàn)略方案案。我們的的任務(wù)是提提出一份較較完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃框框架。共圖公司除除管理體系系的構(gòu)建外外，戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是我們們的一大特特長(zhǎng)，我們們?cè)?jīng)為萬(wàn)萬(wàn)向集團(tuán)、、浙江傳化化化學(xué)集團(tuán)團(tuán)、東方鉭鉭業(yè)、中國(guó)國(guó)電子科技技集團(tuán)、上上海大眾等等制訂的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃都都發(fā)揮了重重要的作用用。共圖關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略的一個(gè)個(gè)核心思想想是基于核心能能力的戰(zhàn)略略規(guī)劃，其基本思路路和框架如如下：42二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（四）——基于核心能能力的戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容包括：：A、宏觀環(huán)境境分析1、世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展走勢(shì)勢(shì)2、中國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展走勢(shì)勢(shì)3、國(guó)民消費(fèi)費(fèi)水平及總總需求（總總量、結(jié)構(gòu)構(gòu)、趨勢(shì)））4、有關(guān)國(guó)家家產(chǎn)業(yè)政策策5、有關(guān)一些些大趨勢(shì)的的基本判斷斷43二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（四）——基于核心能能力的戰(zhàn)略略規(guī)劃B、相關(guān)行業(yè)業(yè)調(diào)研報(bào)告告1、造紙行行業(yè)調(diào)研2、化工行行業(yè)調(diào)研分分析3、電池相相關(guān)行業(yè)分分析4、房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)調(diào)研研5、其他相相關(guān)行業(yè)調(diào)調(diào)研C、內(nèi)部分析析報(bào)告（SWOT分析）1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)及財(cái)務(wù)分分析2、產(chǎn)業(yè)及服服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析3、企業(yè)管理理現(xiàn)狀及組組織結(jié)構(gòu)評(píng)評(píng)估4、總體優(yōu)劣劣勢(shì)分析5、面臨的機(jī)機(jī)遇分析6、面臨的威威脅分析7、凱恩的基基本戰(zhàn)略選選擇44二、對(duì)客戶戶需求的理理解及解決決思路要點(diǎn)點(diǎn)（四）——基于核心能能力的戰(zhàn)略略規(guī)劃凱恩5年戰(zhàn)略規(guī)劃劃1、凱恩定性性目標(biāo)定位位2、經(jīng)濟(jì)定量量目標(biāo)●銷銷售額（業(yè)業(yè)務(wù)收入））●利利潤(rùn)目標(biāo)●資資產(chǎn)及凈資資產(chǎn)規(guī)?！駜魞糍Y產(chǎn)產(chǎn)收益率率目標(biāo)●員員工收收入目標(biāo)標(biāo)45二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（四四）——基于核心心能力的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃3、產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃（1）確定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展模式（2）確定以以后的重重點(diǎn)發(fā)展展領(lǐng)域46二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（四四）——基于核心心能力的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃4、資金運(yùn)運(yùn)籌和資資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)劃（1）按目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃資資金需求求預(yù)測(cè)（2）資金運(yùn)運(yùn)籌模型型（以少少量資本本控制大大量運(yùn)作作資金模模擬）（3）資金籌籌措渠道道規(guī)劃（4）金融領(lǐng)領(lǐng)域的介介入（5）收購(gòu)兼兼并規(guī)劃劃和策略略5、組織功功能培育育和管理理體系構(gòu)構(gòu)建規(guī)劃劃47二、對(duì)客客戶需求求的理解解及解決決思路要要點(diǎn)（四四）——基于核心心能力的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃E、制訂訂戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃步驟驟制訂戰(zhàn)略略規(guī)劃的的基本框框架如下下：宏觀環(huán)境境信息行業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)信息戰(zhàn)略研究究戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手信息公司信息息48三、提交交的工作作成果1、凱恩集集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)診斷報(bào)報(bào)告2、凱恩集集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃框框架報(bào)告告3、凱恩集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)4、集團(tuán)和和投資集集團(tuán)公司司關(guān)鍵崗崗位描述述5、集團(tuán)主主要管理理體系設(shè)設(shè)計(jì)6、凱恩集集團(tuán)企業(yè)業(yè)文化滲滲透和共共鳴機(jī)制制設(shè)計(jì)7、薪酬管管理方案案和考核核評(píng)價(jià)體體系設(shè)計(jì)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃將將在王總總和集團(tuán)團(tuán)高層的的戰(zhàn)略思思想基礎(chǔ)礎(chǔ)上，我我們充當(dāng)當(dāng)總裁助助理和高高級(jí)專業(yè)業(yè)秘書的的角色，，把高層層的戰(zhàn)略略思想加加以歸納納、提煉煉并加以以發(fā)揮，，形成可可操作性性的戰(zhàn)略略規(guī)劃框框架企業(yè)文化化體系我我們主要要的工作作是在集集團(tuán)原有有工作的的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)計(jì)理念念和機(jī)制制觀的滲滲透機(jī)制制，在整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)形成成共鳴機(jī)機(jī)制。本咨詢項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)是集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管管理運(yùn)行行機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)以及及薪酬與與考核評(píng)評(píng)價(jià)體系系設(shè)計(jì)。。49四、項(xiàng)目目工作程程序和計(jì)計(jì)劃為了解決決本建議議書中所所描述的的客戶所所面臨的的問(wèn)題，，我們將將將采取取下列工作作程序：：先采取內(nèi)內(nèi)部訪談?wù)劦姆绞绞?，了解解公司管管理層的的?zhàn)略構(gòu)構(gòu)想并收收集相關(guān)關(guān)資料。。在與母公公司高層層管理人人員、職職能部門門管理人人員、子子公司的的高層管管理人員員、職能能部門人人員進(jìn)行行廣泛的的溝通和和交流基基礎(chǔ)上，，結(jié)合我我們的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)提出出初步的的解決方方案。在吸收各各相關(guān)人人員提出出的建議議的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，我我們進(jìn)行行適當(dāng)?shù)牡男薷暮秃脱a(bǔ)充，，最終提提供本建建議書中中提到的的交付成成果。整個(gè)咨詢?cè)冺?xiàng)目持持續(xù)時(shí)間間約4個(gè)月，工工作流程程如下圖圖所示：：50凱恩集團(tuán)團(tuán)咨詢工工作流程程溝通、洽洽談、簽簽約第一輪內(nèi)內(nèi)部調(diào)研研經(jīng)營(yíng)和管管理診斷斷第一輪外外部調(diào)研研高層訪談中層訪談一般員工訪談系列座談會(huì)各部門訪談集團(tuán)分子公司調(diào)研、訪談？51需要做集集團(tuán)總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃？是制訂集團(tuán)團(tuán)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃集團(tuán)企業(yè)業(yè)文化體體系設(shè)計(jì)計(jì)集團(tuán)化組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)否理念描述和長(zhǎng)期目標(biāo)描述五年目標(biāo)：定性、定量宏觀環(huán)境分析相關(guān)行業(yè)調(diào)研內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析SWOT分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃資金運(yùn)籌規(guī)劃組織和管理發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃需要做集集團(tuán)企業(yè)業(yè)文化體系系設(shè)計(jì)？？是否薪酬與考考核評(píng)價(jià)價(jià)體系設(shè)設(shè)計(jì)52提交初稿稿，進(jìn)行行第一輪輪溝通、、培訓(xùn)根據(jù)第第一輪輪溝通通情況況修改改方案案提交交第二二輪討討論稿稿還需修修改方方案？？修改第第二稿稿方案案提交終終稿、、培訓(xùn)訓(xùn)、實(shí)實(shí)施否是進(jìn)行第第二輪輪溝通通、培培訓(xùn)跟蹤服服務(wù)53五、項(xiàng)項(xiàng)目組組織與與管理理凱恩咨咨詢項(xiàng)項(xiàng)目總總負(fù)責(zé)責(zé)人項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)批準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施確定公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和期望望確定項(xiàng)項(xiàng)目小小組成成員，，任命命項(xiàng)目目總監(jiān)監(jiān)審核有有關(guān)建建議保證項(xiàng)項(xiàng)目完完成所所需的的各種種資源源凱恩咨咨詢項(xiàng)項(xiàng)目總總監(jiān)向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員員會(huì)匯匯報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程和和成果果協(xié)調(diào)委委員會(huì)會(huì)、共共圖項(xiàng)項(xiàng)目組組、凱凱恩公公司項(xiàng)項(xiàng)目組組之間間的關(guān)關(guān)系推動(dòng)內(nèi)內(nèi)部資資源支支持項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施總體把把握項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程共圖咨咨詢公公司項(xiàng)項(xiàng)目小小組凱恩項(xiàng)項(xiàng)目小小組54五、項(xiàng)項(xiàng)目組組織與與管理理凱恩項(xiàng)項(xiàng)目成成功的的要點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)必必須高高度重重視，，決策策層要要積極極配合合，中中、基基層干干部應(yīng)應(yīng)該熱熱情響響應(yīng)公司建建立一一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的的項(xiàng)目目小組組。建建立層層次結(jié)結(jié)構(gòu)合合理、、功能能齊全全、職職責(zé)明明確的的項(xiàng)目目組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。挑挑選合合適的的人員員在項(xiàng)項(xiàng)目小小組中中承擔(dān)擔(dān)合適適的職職責(zé)。。公司司必須須投入入足夠夠的精精力和和優(yōu)秀秀人才才來(lái)參參與項(xiàng)項(xiàng)目的的討論論。項(xiàng)目雙雙方人人員多多層次次、多多方面面的溝溝通是是該項(xiàng)項(xiàng)目成成功的的關(guān)鍵鍵。明確項(xiàng)項(xiàng)目的的成功功實(shí)施施是雙雙方的的共同同利益益和責(zé)責(zé)任。。明確實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程也也是共共圖管管理思思想、、管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和管管理技技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的的過(guò)程程，因因此項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施應(yīng)應(yīng)該在在相互互尊重重、十十分融融洽的的氣氛氛中進(jìn)進(jìn)行。。建立明明確的的階段段目標(biāo)標(biāo)和業(yè)業(yè)務(wù)處處理需需求，，按照照各自自的職職責(zé)及及時(shí)解解決實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程中中出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題。。定期期檢查查項(xiàng)目目進(jìn)度度與階階段目目標(biāo)及及階段段成果果。嚴(yán)格控控制項(xiàng)項(xiàng)目范范圍。。及時(shí)審審閱和和響應(yīng)應(yīng)對(duì)方方提交交的文文件。。55五、項(xiàng)項(xiàng)目組組織與與管理理——共圖項(xiàng)項(xiàng)目組組成員員構(gòu)成成項(xiàng)目總總監(jiān)：：夏伯伯堯上海共共圖企企業(yè)管管理咨咨詢有有限公公司董董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼首首席咨咨詢師師、理理學(xué)碩碩士，，從事事過(guò)六六年的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)研究究工作作，參參與過(guò)過(guò)國(guó)家家八·五重點(diǎn)點(diǎn)課題題《全國(guó)百百家大大中型型企業(yè)業(yè)調(diào)查查》，主持持了由由加拿拿大國(guó)國(guó)際發(fā)發(fā)展研研究中中心資資助的的跨國(guó)國(guó)合作作課題題，1993年后相相繼在在萬(wàn)向向公司司、橫橫店公公司等等任職職六年年，曾曾任萬(wàn)萬(wàn)向公公司發(fā)發(fā)展部部總經(jīng)經(jīng)理。。親歷歷了萬(wàn)萬(wàn)向規(guī)規(guī)模從從3億到100億，管管理理模式式從U型到M型再到到H型的演演化。。為《大公司司之夢(mèng)夢(mèng)》和《七層修修煉》的作者者。在在其為為企業(yè)業(yè)工作作和咨咨詢生生涯中中，曾曾為萬(wàn)萬(wàn)向公公司、、橫店店公司司、傳傳化公公司、、東方方鉭業(yè)業(yè)、上上海大大眾燃燃?xì)庥杏邢薰?、、中?guó)國(guó)長(zhǎng)江江三峽峽開發(fā)發(fā)總公公司、、山東東金洲洲公司司、中中國(guó)石石油天天然氣氣第七七建設(shè)設(shè)公司司、民民生藥藥業(yè)、、星星星電器器、溫溫州雨雨田公公司、、浙江江壽爾爾?；瘜W(xué)有有限公公司等等成功功地構(gòu)構(gòu)建了了發(fā)展展戰(zhàn)略略、企企業(yè)文文化和和管理理模式式。56六、項(xiàng)項(xiàng)目組組織與與管理理——共圖項(xiàng)項(xiàng)目組組成員員構(gòu)成成項(xiàng)目組組成員員：何圣東東（備備選））：著著名教教授，，上海海共圖圖企業(yè)業(yè)管理理咨詢?cè)冇邢尴薰舅靖呒?jí)級(jí)專家家，曾曾任多多家著著名企企業(yè)總總裁助助理和和人力力資源源部經(jīng)經(jīng)理等等職，，為江江浙一一帶的的數(shù)家家優(yōu)秀秀企業(yè)業(yè)構(gòu)建建了企企業(yè)文文化和和人力力資源源管理理模式式，都都達(dá)成成了很很好的