六西格瑪管理的概念與流程

6SIGMA盟主班

INTRODUCTION

E082講師：陳建雄首席顧問課程大綱SPACERSixSigma的源起與演進何謂SixSigmaSixSigma的流程理論導入SixSigmaSPACER安全規(guī)定學習目的課程內容專案規(guī)劃期望角色與責任其他應注意事項SPACE註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、CodeofConduct、Expectation、Role&ResponsibilitySixSigma的源起與演進

Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，要求其產(chǎn)品必須在五年內有10倍的改善。基於統(tǒng)計學上的原理，「6Sigma」代表著品質合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件不良品。SixSigma源起六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產(chǎn)物，需由上而下形成公司共識MOTOROLA1987SONY1997TI6σInstituteIBMAT&TALLIEDSIGNALABBGE1995SixSigma的演進Mikel.J.Harry何謂SixSigma願景有關6Sigma的各種觀點6衡量尺度衡量標竿哲學方法工具符號目標價值Sigma是一個希臘字母Sigma指的是關於製程或產(chǎn)品特性的變異或分佈狀況Sigma值表示的是製程／產(chǎn)品績效的水準這是一種生活哲學－這是一種生活方式6Sigma是一種有效的問題解決方法6Sigma是一種價值

B=f(V)─表示個人或群體特徵的價值﹑理想和標準的綜合─個人或群體反應的方式行為價值行為是價值的一個函數(shù)致力完美系統(tǒng)化的解決問題機率穩(wěn)健設計專注於流程重視顧客行為價值註：B：Behavior,V：Value每小時丟失失20﹐000郵件件每天15分分鐘不安全全的飲用水水每周5﹐000起外外科手術失失誤每天大多數(shù)數(shù)機場有2起超時或或提前降落落每年200﹐000件錯誤藥藥方每月停電近近7小時每小時丟失失7封郵件件七個月中1分鐘不安安全的飲用用水每周1.7起外科手手術失誤每5年大多多數(shù)機場1起超時或或提前降落落每年68件件錯誤藥方方每34年停停電1小時時不同品質水水準之比較較傳統(tǒng)的品質質觀點99%Good(3.8σ6Sigma的的品質觀點點99.99966%Good(6σ6Sigma的衡量標準準Sigma水準愈高，產(chǎn)生缺點點的機率愈愈低σ規(guī)格界限目標值3σ產(chǎn)生缺點的的機率σ較低的缺點點發(fā)生機率率規(guī)格界限目標值6σsDPMO(PPM)從3σ的流程到6σ的流程:大大約20,000倍倍的進步6Sigma是一個目標標(分布移動了了1.5σ)1691,5002308,537366,80746,210523363.4註：DPMO：DefectsperMillionOpportunity,PPM：PartPerMillionSixSigma的活動s6Sigma的活動係從從顧客觀點點找出品質質關鍵因素素(CTQ)以及降降低缺點數(shù)數(shù)使其低於於3.4DPMO(PPM).顧客公司顧客VOCCTQ3σ舊標準6σ新標準VOBAverage(μ)

?σσDefectUSLLSLSixSigmainMFG.MedianSpec.(M)

註：CTQ：CriticaltoQuality顧客公司顧客VOCCTQ3σ舊標準6σ新標準VOBAverage(μ)

?σσUSLLSLSixSigmainR&DMedianSpec.(M)

6Sigma的活動也可以幫助公公司縮小產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格間間距sSixSigma的活動(續(xù)續(xù))機會成本的的比較1.52 34 56Sigma:百萬機會缺缺點數(shù)(DPMO)失敗成本（％銷售額）

051015202530500,000308,53766,8076,2102333.4在3σ水準的公公司中品質質失敗成本本約佔銷售售額的15％廢品重新製作

審查擔保退回損失機會失去市場佔有率

延誤交期

工序變更時間周期長

發(fā)送成本過量存貨

失去顧客忠誠

步驟增多

超時

易於界定的的品質成本本無形的品質成本:難以測量不良品質的的成本(COPQ)註：COPQ：CostOfPoorQuality不同的品質質觀念建立品質－－減低遠程程成本傳統(tǒng)品質成成本概念品質改善,成本增加成本品質失敗評估和預測3σ舊觀念成本新的品質成成本概念4σ5σ6σ失敗評估和預測測品質新觀念獲利的關鍵鍵降低缺點數(shù)數(shù)改善標準差差降低成本提升顧客滿滿意和利潤潤SixSigma的目標全面消除變變異與浪費費提高顧客滿滿意持續(xù)的監(jiān)測測流程大幅改善製製程能力降低不良改變企業(yè)文文化建全公司體體質結合企業(yè)策策略以增加加收益與提提高市場佔佔有率以持續(xù)改善善驅動獲利利增加達到到永續(xù)經(jīng)營營追求6Sigma的終極目標標攻頂為製造能力力而設計攀巖流程描述和和優(yōu)化登山七種基本工工具遠足邏輯的﹑直直覺3障礙,簡單的問題題解決4障礙,流程改善5障礙,流程條件6------------------------------------------------------------------------------------------------------誰正在實行行SixSigma3MSixSigma的效益短期間頭痛的問題題立即解決決鎖定已經(jīng)存存在的問題題鑑定問題對對成本的影影響長期間找出潛在問問題預防潛在問問題發(fā)生鑑別潛在的的改善機會會投入階層越越高與主管的參參與越多效果越越好SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectricBefore After(1988) (1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap $3.0M$0.3MYield 84.3%98.9%CycleTime(Week) 114InventoryCost $3.9M$1.1MTexasInstrumentsSixSigma的流程程理論若能良好的的地控制X﹐我們還還需要經(jīng)常常檢驗和測測試Y嗎﹖﹖Y因變數(shù)數(shù)輸出結果癥兆監(jiān)控顧客的的需求求X1...Xn自變數(shù)數(shù)流程的的輸入入原因問題控制我們的的能力力f(X)Y=X1X2X3X4YSixSigma的焦點點製程中中的兩兩個主主要特特性準確精確543211.2351.2371.2391.2411.2431.2451.247規(guī)格上限T規(guī)格下限

規(guī)格上限

T規(guī)格下限

1.2331.2351.2391.2411.2431.2451.2471.23754321製程能能力概概說產(chǎn)品在在製程程中，，受管制狀狀態(tài)之好壞壞程度度，稱稱為製製程能能力製程能能力之之好壞壞，受受精確度度Cp及準確度度Ca之影響響甚鉅鉅製程能能力(Cp)規(guī)格下限規(guī)格上限?Cp==AB規(guī)格寬度實際分散寬度USL－LSL6σ?Cp=USL＝規(guī)規(guī)格上上限LSL＝規(guī)規(guī)格下下限製程能能力(CapabilityofProcess)Cp值等級2.00≦CpA1.33≦Cp＜2.00B1.00≦Cp＜1.33CCp﹤1.00D製程準準確度度(Ca)規(guī)格下限規(guī)格上限CA12偏移中心值規(guī)格寬度12=?Ca=X－UUSL－LSL／2?Ca=X＝平均值U＝規(guī)格中心值製程準準確度度(AccuracyofProcess)Ca值等級∣Ca∣≦12.5%A12.5%＜∣Ca∣≦25%B25%＜∣Ca∣≦50%C50%＜∣Ca∣Du製程能能力指指數(shù)◎綜合合製程程能力力指數(shù)數(shù)（IntegratedCapabilityIndex）規(guī)格下限規(guī)格上限◎6σσ的目目標Cp＝＝2.0，，Ca＝0.25→→Cpk＝＝1.53σ3σCpk＝Smaller（）USL－XX－USL，Cpk＝Cp（（1-│Ca││）＝製程程能力力×（（1-偏移移率））◎製程程能力力綜合合評定定基準準CD等級AB1.25＞＞Cpk≧≧1.001.00＞＞CpkCpkCpk≧1.51.5＞Cpk≧≧1.25SixSigma的手法法(BPR/DFSS)衡量(M)分析(A)設計(D)驗證(V)DMADV工具設計驗證定義(D)衡量(M)分析(A)改善(I)控制(C)NoNo(DMAIC)(DMAIC)流程是否有能力達成目標?流程是否存在?連續(xù)型資料?資料是否誤用?yesyesNoNO是否會對流程造成無法回復的損害?流程是否缺乏量測系統(tǒng)?yesyes註1：：DMAIC：：Define、Measure、Analyze、Improve、Control註2：：DMADV：：Define、、Measure、、Analyze、Design、、VerifyDMAIC手法法的五五個步步驟和和統(tǒng)計計的工工具定義

量測分析

改善

控制

應用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃

明確專案評估量測系統(tǒng)確定目前的標準差水準

設定改善目標確定可能原因證實潛在原因

確定關鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統(tǒng)

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEADMADV五個步步驟和和新工工具定義量測分析設計驗證定義專專案UsefulTools企業(yè)良機專案範圍和目目標專案計劃確定顧客要求求需求圖確認CTQ設計概念高階設計高階設計評估估具體設計模擬／評估控制／證實計計劃設計證實設計確認批量生產(chǎn)QFD(HOQ)MGPPFMEAEMEA(Error-proofing)CustomerResearchScorecardKANOSimulationTRIZ/TaguchiReliability確認CTQ專案績效證實實具體設計高階設計DMAIC及及DMADV的異同DMADV以顧客滿意為為主軸結合品質關鍵鍵要素引進新流程或或新產(chǎn)品現(xiàn)有流程可能能支離破碎聚焦在預防產(chǎn)產(chǎn)生不良影響程度不易易計量DMAIC以顧客滿意為為主軸結合品質關鍵鍵要素重點在現(xiàn)有流流程控制現(xiàn)有流程有製製程能力聚焦在減少或或預防產(chǎn)生不不良影響程度容易易計量SixSigma在整體企業(yè)的的運用把Sixsigma充分運用在核核心企業(yè)流程程上將會產(chǎn)生生極大的影響響。企業(yè)核心流程程是一套相互互關聯(lián)及跨功功能的流程，此流程會對對顧客滿意度度產(chǎn)生極大的的影響-無論論是正面或是是負面。行銷/銷售/顧客服務技術支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質&測試配銷計價/合約產(chǎn)品發(fā)展導入SixSigmaSixSigma切入點企業(yè)轉型當企業(yè)工作模模式有了重大大改變。企業(yè)策略改善企業(yè)的關關鍵策略或營營運弱點。解決問題企業(yè)內的成本本、流程改善善或問題的解解決預防。SixSigma專案案是就企業(yè)文文化、基礎建建設的建立與與對展開計畫畫的支援等三三個層面同時時展開為主要要的驅動作為為成立執(zhí)行團隊為專案開發(fā)最佳實務專家訓練(BB/GB)針對所有人員做共識教育建立基礎建設導入期Introducing(1-2年)擴展到每一部門著重於專業(yè)人員的訓練(MBB/BB/GB)管理系統(tǒng)的導入計分卡系統(tǒng)的導入發(fā)展期Develop(3-4年)擴展到每一位員工或自我學習的專業(yè)人員(Self-cultivating)建立持續(xù)的改善及績效評估系統(tǒng)與管理系統(tǒng)緊密結合開放合作夥伴參與計畫展開期Deployment

步驟主要活動參與者執(zhí)行辦公室BB候選人-由MBB輔導-執(zhí)行BB/GB訓練及授證課程顧問公司支援-BB/GB訓練-專案輔導-支援基礎建設的建立SixSigma企業(yè)策略展開開圖執(zhí)行關鍵的主主題及有效行行動使其成為為專案關鍵主題動作公司的利益/先找出公司司最需要改善善的要素(診診斷缺失)各部門分階段段執(zhí)行需要的的訓練並培育育BB人員在實務中執(zhí)行行統(tǒng)計分析、監(jiān)控數(shù)據(jù)專人，至少一人以以上(負責人人)定期發(fā)表進度度，根據(jù)執(zhí)行狀狀況及執(zhí)行成成果製作獎勵勵制度定期檢定及控控制是否在原原來的理想範範圍最佳實務的成成功因素發(fā)展BigY使其可解解決企業(yè)議題題進而達到企企業(yè)績效的最最高價值全職BB的參參與系統(tǒng)化的訓練練方法及鑑定定以科學基礎確確認要因並進進行流程績效效控管建立專案評估估系統(tǒng)建立快速發(fā)展展SixSigma的的基礎建設1.主題2.資源3.訓練4.程序5.評估6.基礎建設SixSigma的的運用6Sigma可運用於所有有的經(jīng)營體系系設計的6Sigma製造的6Sigma商業(yè)的6Sigma設計品質解決長期的製製造議題有效的流程MfgR&DTrans-action6s如何推動SixSigma由上而下逐步步建立6σ的觀念成立推動組織織並有效結合合HR進行一波波的的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝溝通方式建立6σ的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團隊隊以自己的黑帶帶培訓現(xiàn)場作作業(yè)人員以自己的黑帶帶持續(xù)培訓綠綠帶改變企業(yè)文化化成為一個6σ的公司推動SixSigma-高階主管的責責任先找到強而有有力的邏輯依依據(jù)，要能先先說服自己。。不可推諉，規(guī)規(guī)劃並積極參參與執(zhí)行。營造企業(yè)願景景並努力當推推手。目標明確，強強力推薦，共共擔責任。確實執(zhí)行衡量量，確保落實實改善成果。。成效發(fā)表與激激勵。SixSigma的的組織6Sigma獲取成功的關關鍵在於人力力資源﹒全體體員工需經(jīng)過過系統(tǒng)化的培培訓和教育﹐﹐才能使他們們有能力推動動創(chuàng)新改善的的活動.決策主管綠帶(GBs)盟主(Champions)/MBB人力資源+資訊科科技願景方針目標策略選擇訂定黑帶(BB)黑帶(BB)黑帶(BB)綠帶(GBs)綠帶(GBs)綠帶(GBs)衡量分析突破管制6σ領先輔導導中心顧問師++顧問公司SixSigma功能職掌盟主(Champion)設立改善範圍圍。核準改善專案案。協(xié)助找尋資源源。參與專案會議議，管理推展展進度。排除小組障礙礙，化解跨部部門紛爭。將獲得的知識識運用於日常常管理上。SixSigma功能職掌黑帶大師(MasterBlackBelt-MBB)分享最佳的實實作經(jīng)驗在實務的運用用上發(fā)展新的的工具或修正正現(xiàn)有的工具具了解SixSigma和其他策策略之間的關關聯(lián)性在專案工作中中，指導並支支援BB參與專案審核核並提供技術術上的專業(yè)意意見SixSigma功能職掌黑帶(BlackBelt-BB)支援上階領導導人，參與溝溝通。選定改善專案案，領導改善善專案。確認小組成員員，尋求外部部支援。支援、激勵與與執(zhí)行，推展展專案進度。。安排小組成員員訓練，記錄錄推動活動情情況。執(zhí)行改善措施施與『內部行行銷』。SixSi