企業(yè)價值觀與企業(yè)管理模式

企業(yè)價值觀與企業(yè)管理模式一、企業(yè)管理模式企業(yè)管理模式是指在企業(yè)管理實踐中，管理者根據(jù)企業(yè)價值觀，組織、指揮、激勵和控制員工的方式，是企業(yè)管理系統(tǒng)化指導與控制方法的綜合或者管理者領(lǐng)導風格和企業(yè)激勵機制間的有機結(jié)合。它通過將企業(yè)的人、財、物、信息等資源，高質(zhì)量低成本快速轉(zhuǎn)換成為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，使有限的資源發(fā)揮更大的效益，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目標。企業(yè)管理模式的內(nèi)容，從廣義上分為軟件和硬件兩部分，軟件包括目標、信念、企業(yè)文化和價值觀，硬件包括術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機構(gòu)和財務(wù)分析等；從狹義上分企業(yè)文化和經(jīng)營理念，決策和領(lǐng)導體制、管理技術(shù)、管理體制和規(guī)章四部分。企業(yè)管理模式一般是從狹義上來理解的。企業(yè)文化和經(jīng)營理念處于企業(yè)管理模式的核心，滲透和影響著企業(yè)管理模式的各個方面，決定了企業(yè)內(nèi)外行為模式和企業(yè)目標優(yōu)化模式，以潛移默化而又十分深刻的方式影響著企業(yè)系統(tǒng)選擇和構(gòu)造，調(diào)節(jié)企業(yè)管理模式運行機制的每一個方面和每一個環(huán)節(jié)。決策和領(lǐng)導機制，是指企業(yè)為進行有效的決策活動而相應地設(shè)置的組織機構(gòu)與組織關(guān)系，以及保證決策過程運行的制度和方法，其對企業(yè)管理模式的影響主要體現(xiàn)在企業(yè)目標確定、目標的貫徹、目標的實施保證以及決策的控制系統(tǒng)的建立等方面。管理技術(shù)的本質(zhì)是有效使用資源的手段或途徑，包括管理方法和一書。闡明的一個道理是：對于任何一位企業(yè)領(lǐng)導者來說，他的真正任務(wù)都應該是領(lǐng)導人員、戰(zhàn)略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景”目標，然后把實現(xiàn)目標的任務(wù)放手交給他人。當許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點出是“執(zhí)行力”分出企業(yè)的優(yōu)勝成敗。此外，博西迪和查蘭還告訴我們企業(yè)的領(lǐng)導者深入?yún)⑴c企業(yè)運營實踐的重要性，以及為什么企業(yè)內(nèi)部關(guān)于人員、戰(zhàn)略和運營的對話是如此重要。從另一個角度講，《執(zhí)行》一書之所以能暢銷全世界也說明：執(zhí)行力不強是全世界企業(yè)界乃至政府職能部門都共同存在的問題。至于談到為什么執(zhí)行力不佳，原因大致有：管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾；管理者出臺管理制度時不嚴謹。經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執(zhí)行；.執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天；在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解匯總；工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對；培訓中的浪費。很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無所不包；公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者說企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認同。影響企業(yè)未來的十大管理理念在過去10年里，絕大多數(shù)中國企業(yè)取得了巨大成功。然而，問題就在這里。對企業(yè)來說，成功是帶來失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新未來的能力。況且，與全球企業(yè)相比，中國企業(yè)的成功為時尚短。世界領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)取得了幾十，甚至上百年的成就。它們經(jīng)歷了一個個經(jīng)濟周期，度過了從工業(yè)革命到數(shù)字化革命的一次次產(chǎn)業(yè)革新浪潮。正如科所說：“中國企業(yè)的發(fā)展史很短。它們今天的成功模式能否經(jīng)受時間的考驗尚不得而知。10年的成功并不能確保將來也能成功。因此，明智的企業(yè)應當認真吸取世界各地企業(yè)長盛不衰的經(jīng)驗?！币虼?，《世界經(jīng)理人文摘》10周年專輯在回顧總結(jié)過去10年中國企業(yè)優(yōu)秀管理實踐的基礎(chǔ)上，在本期中進一步探討中國高級經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來過程中需要借鑒的最佳管理實踐。未來的旅程已經(jīng)啟航。正在見證這些最佳實踐的世界級企業(yè)為我們提供了經(jīng)驗。同時，我們也將一如既往地結(jié)合中國企業(yè)的具體情況來探討這些最佳實踐：全球化、電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理、供應鏈管理、知識管理、精益企業(yè)、服務(wù)管理、公司治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導力和變革管理。走向全球化現(xiàn)在，一些中國頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國際市場的優(yōu)勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長。美的已成為全球最大的電風扇、電飯煲和注油式電暖器供應商，僅去年的出口額就增長了66%。它的成功秘訣？一句話，管理。更確切地說，就是出口管理。為此，美的集團獲得了環(huán)球資源2001年度中國出口成就獎中的管理創(chuàng)新獎。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對海外市場需求的反應速度。同時，集團在實施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時（它為18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價值已達12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國第8大知名品牌。美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強技術(shù)優(yōu)勢。目前，美的已與東芝、三洋和德州儀器（TexasInstruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。因此，正當全世界都在計劃打入中國市場時，美的卻利用合理的出□策略，成功地開拓了國際市場，為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。中國企業(yè)問題專家的看法認為，全球化不能算一種經(jīng)營實踐，而是一種趨勢。對中國企業(yè)來說，這或許是最重要的一個發(fā)展趨勢。全球化將促進中國企業(yè)的發(fā)展與變革。中國企業(yè)將獲得更加廣闊的新市場，對全球經(jīng)濟的推動作用越來越大，從而在全球化的進程中受益。中國必將成為全球經(jīng)濟中不可分割的一部分。這對企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強競爭力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場與利潤來源。要增強競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，繼續(xù)死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價值。按照我個人預測，跨國公司與中國企業(yè)間的購并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國際化的一條捷徑。品牌創(chuàng)業(yè)人們對品牌相當重視。但是，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護與管理。對許多中國企業(yè)來說，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個品牌并將其培育到一個成熟階段。MikeHofman在Inc.雜志上撰文說：“對于一個論述頗多的管理分支來說，品牌建設(shè)還是一個相當模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近出版的品牌建設(shè)專著中，沒有多少詳細闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職管理。二者之間的差異很大。如果你的身邊有了一個品牌，只需花時間想如何把它樹立起來，那么你所考慮的主要是技術(shù)問題。然而，如果你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時間與精力?！逼放苿?chuàng)業(yè)的流程包括:弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要嚴格界定：你的品牌不代表什么。選擇符合你品牌風格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。在品牌基礎(chǔ)上與客戶建立長期關(guān)系。不要因為追求短期的銷售增長而放棄既定方針。即使是為了減少產(chǎn)品庫存，也千萬留心，不要輕易削價促銷，以免對品牌形象造成影響。電子商務(wù)的立足點電子商務(wù)并非立足于技術(shù)，而是與所有管理問題一樣立足于基礎(chǔ)因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學教授JeffreyRayport指出，如果說在傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，低劣的客戶服務(wù)會產(chǎn)生破壞性影響；在電子商務(wù)中，它將是致命的打擊。高級經(jīng)理人若打算利用電子商務(wù)確立企業(yè)優(yōu)勢，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更高效地為客戶服務(wù)。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實現(xiàn)利潤的唯一途徑，這樣才有可能從電子商務(wù)中獲益最多。它們必須加強后端基礎(chǔ)服務(wù)能力才能保住客戶。迫切需要職業(yè)經(jīng)理世界上最出色的電子商務(wù)企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗，因此中國企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-JerChen說：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國起飛，業(yè)務(wù)模式占10%,執(zhí)行能力占90%。中國企業(yè)的當務(wù)之急就是吸引優(yōu)秀的管理人才、對專業(yè)管理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員?！敝袊F(xiàn)存的障礙中國企業(yè)普遍認為，中國有兩大障礙限制了電子商務(wù)的進一步發(fā)展:網(wǎng)上付款機制和物流體系均不完善。中國企業(yè)正在不斷努力解決這些問題，而且在未來幾年內(nèi)會有越來越多的解決方案?？偛吭O(shè)在北京的一家咨詢公司BDA(中國)有限公司的報告指出，貨到付款的交付形式已經(jīng)在中國出現(xiàn)，同時網(wǎng)上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時間，銀行還有待進一步整合其網(wǎng)絡(luò)。一旦這些步驟完成，基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題將不再對電子商務(wù)的發(fā)展構(gòu)成阻礙?？蛻絷P(guān)系管理去年9月11日上午，惠普公司(Hewlett-Packard)的一位經(jīng)理人聽到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的消息?！都~約時報》(TheNewYorkTimes)的報道稱，她一路跑回自己的辦公室，準備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務(wù)器和打印機的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀錄、新設(shè)備訂單和緊急送貨計劃全都儲存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。其實，還有幾十家電腦供應商、保險及金融服務(wù)企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動充分體現(xiàn)了一條基本的管理原則：了解客戶。只不過這一管理原則已經(jīng)變成了一種現(xiàn)代管理手段，被稱為“客戶關(guān)系管理”，簡稱CRMo據(jù)AMRResearch調(diào)查公司預測，CRM軟件與服務(wù)提供商今年的銷售收入將達到100億美元。不過，到現(xiàn)在為止，CRM依然是炒作成分過多。亞洲企業(yè)并未如預期的那樣迅速跟進。有的是由于經(jīng)濟衰退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。從客戶的角度看企業(yè)從根本上看，客戶關(guān)系管理符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律：滿意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤。人人都熟識那條著名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學研究人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進，就會產(chǎn)生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。CRM系統(tǒng)為企業(yè)儲存這類信息提供了標準模式，從而實現(xiàn)企業(yè)各部門間的信息共享，在員工與客戶交流時將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)省支出，CRM則通過鼓勵客戶購買為企業(yè)增加收入。CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來看企業(yè)。的執(zhí)行董事SteveFrazier說：“客戶服務(wù)的基本準則就是要自問：'我能否使用一切手段做成交易？‘還有'怎樣才能令客戶滿意？’答對這兩個問題，你的客戶服務(wù)就算做到家了?！敝袊髽I(yè)問題專家的意見JeffreyMacCorkle:隨著中國客戶對服務(wù)的要求越來越高，企業(yè)也逐漸認識到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系管理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國企業(yè)應該認識到，爭取客戶與服務(wù)客戶的成本跟其它投資或服務(wù)成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費，才能使客戶的投資回報率提高。對CRM進行風險管理企業(yè)應用CRM,常常會造成部門之間的混亂或者難以在核心員工中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實例屢見不鮮。GartnerInc.對一千多家企業(yè)進行了調(diào)查研究，最后作出預測：在未來5年內(nèi)，將有55%的CRM項目無法達到既定目標。CRM軟件銷售商AgillionInc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁MichaelRourke說：“絕大部分企業(yè)實施CRM的方式都不對頭。”歸根到底，道理只有一個：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)中，這種服務(wù)改進技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。怎樣才能在實施CRM時避免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應當換個角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業(yè)務(wù)？”挑選合適的領(lǐng)導來協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，一起做正確的事。很好地溝通公司的目標。僅僅由高層管理人員達成共識是沒有意義的，基層員工的態(tài)度對項目的成敗往往起著決定性的作用。不要試圖把太多過于復雜的系統(tǒng)全都整合在一起。最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-DelaneyLeadershipConsultingGroup咨詢集團的LarrySenn說，很多問題都是因為缺乏規(guī)劃和交流造成的。管理規(guī)程，管理方法是企業(yè)在整合資源過程中所使用的工具，直接涉及資源的有效配置，管理規(guī)程規(guī)定三流（資金流，物流和信息流）的流程、方向、路徑和形式，管理體制和規(guī)章中的管理體制包括職能分工，信息和指令傳遞系統(tǒng)，規(guī)章制度包括從產(chǎn)權(quán)制度到企業(yè)內(nèi)部制度等各個方面，它是企業(yè)和企業(yè)中人的行為尺度和標準。二、企業(yè)價值觀與企業(yè)管理模式所謂企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中，處理各種關(guān)系時所形成和遵循的最基本的價值理念和行為準則以及所追求的目標,是企業(yè)對自身存在和發(fā)展的意義，對企業(yè)經(jīng)營目的，對企業(yè)員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點以及評判企業(yè)和員工行為的標準。企業(yè)價值觀日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心原則和靈魂因素，它決定著企業(yè)管理模式及其相關(guān)的方方面面。（一）企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式的歷史演化.以生產(chǎn)為導向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式19世紀20年代到20世紀20年代，整個社會生產(chǎn)仍然遠遠不能滿足日益增長的社會需求，致使企業(yè)更多地關(guān)心如何擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品質(zhì)量，在這種情況下，企業(yè)管理的重心是生產(chǎn)管理，企業(yè)管理形態(tài)是以生產(chǎn)為主的生產(chǎn)型企業(yè)管理模式。.以推銷為導向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式從1920年到1945年，由于科學管理和大規(guī)模生產(chǎn)的推廣，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后銷售不出去，特別是在1929年所爆發(fā)的世界性經(jīng)濟危機中，許多企業(yè)的商品賣不出去，許多企業(yè)因銷售受挫而紛紛倒閉。于是，這一階段形成了以本企業(yè)已有產(chǎn)品為出發(fā)點，以推銷為主的企業(yè)管理模式。.以市場為導向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式從20世紀50年代到60年代中期，市場逐步轉(zhuǎn)化為“買方市場”，這時的管理思想認為，過去的管理，都是從本企業(yè)的生產(chǎn)或產(chǎn)品出發(fā)，而沒有真正考慮市場的需求，如果一個企業(yè)在滿足市場需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)經(jīng)濟效益，便可實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，于是形成了經(jīng)營型的企業(yè)管理模式.以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式從20世紀60年代開始，世界經(jīng)濟發(fā)生了深刻變化，科技進步迅速發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須站在全局的高度，去把握環(huán)境的變化，通過強化自身的優(yōu)勢，取得企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的動態(tài)平衡，于是形成了戰(zhàn)略型的企業(yè)管理模式。.以知識為導向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式隨著知識經(jīng)濟的到來，經(jīng)濟發(fā)展中的知識含量越來越高，知識和信息逐漸變成與人力、資金并列的企業(yè)第三大“戰(zhàn)略資源”，知識型的企業(yè)管理模式應運而生。（二）國際兩大企業(yè)管理模式及其企業(yè)價值觀分析.美國企業(yè)管理模式美國企業(yè)價值觀帶有濃厚的個人主義、理性主義和功利主義特征，決定了其獨特的企業(yè)管理模式。即以效率優(yōu)先，不斷尋求新的市場，新的需求，新的發(fā)展空間和推崇制度規(guī)范、物質(zhì)激勵為主的“理性主義”的典型美式企業(yè)管理模式，反映了美國企業(yè)個人主義，競爭傾向強，社會趨于扁平的文化價值觀。IBM公司所以能在激烈的競爭中不斷取得成功，一個最重要的原因是徹底貫徹了“尊重個人”這一經(jīng)營理念..日本企業(yè)管理模式日本企業(yè)價值觀強調(diào)以忠誠為核心的集團主義精神，具有獨特的家族制度和等級觀念，由此形成了日本企業(yè)管理模式，即家族主義，終身雇傭制，年功序列制，實行群體管理，和諧管理。日本企業(yè)員工較團結(jié)，較具集體主義精神使得日本企業(yè)管理模式合作與團隊精神突出,反映了日本企業(yè)是以集體而不是以個人為重的價值觀。松下公司提倡正大光明，團結(jié)一致，順應同化，力爭向上的企業(yè)精神。三、知識管理模式及其企業(yè)價值知識管理模式是以人為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識創(chuàng)新為目標，將知識看作一種可開發(fā)資源，使員工在企業(yè)管理中對其集體的知識與技能的捕捉與運用的過程和模式。知識經(jīng)濟時代，知識作為一種戰(zhàn)略性資源，是一種無形資本，將超越土地貨幣資本成為第一位的生產(chǎn)要素，人是知識創(chuàng)新的主體，企業(yè)把知識作為企業(yè)生產(chǎn)的首要任務(wù)，把人才的選拔，任用和保護作為企業(yè)管理的中心知識管理模式突出知識化的智能資本管理，整體目標由快速增長轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，突出產(chǎn)銷一體化的“生態(tài)營銷管理”，企業(yè)發(fā)展以高新技術(shù)開發(fā)應用為先導，突出創(chuàng)新的技術(shù)開發(fā)管理，企業(yè)組織無形化，突出軟性的“人本化”管理以及虛擬化企業(yè)管理，企業(yè)組織由金字塔式的指揮鏈管理結(jié)構(gòu)趨向組織機構(gòu)中空化，突出網(wǎng)絡(luò)化的模塊組織管理，以新型精神激勵為主，突出組織企業(yè)文化建設(shè)。知識管理模式中的價值觀包括尊重知識，重視人才的知識價值觀;開拓奮進，不斷進取的創(chuàng)新價值觀；以人為本全面發(fā)展的管理價值觀；誠實經(jīng)營信用至上的生產(chǎn)價值觀；相互吸收取長補短的文化價值觀；保護環(huán)境持續(xù)增長的發(fā)展價值觀等等。知識管理模式與傳統(tǒng)管理模式有著顯著的區(qū)別。在管理目標上，傳統(tǒng)管理模式通過增加產(chǎn)量追求高額利潤，知識管理模式通過給顧客提供滿意的服務(wù)追求超額利潤；在管理思想上，傳統(tǒng)管理模式以物為中心，知識管理模式以人為中心；在管理組織上，傳統(tǒng)管理模式是一種金字塔式的組織機構(gòu)，知識管理模式形成扁平化的水平管理模式；在管理策略上，知識管理模式是以信息為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為紐帶，以電腦和網(wǎng)絡(luò)為特征。所以，知識管理模式，將是以人力資本和技術(shù)為動力，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為支柱，以強大的系統(tǒng)化、高新化、高效化的科學研究體系為后盾，以信息生產(chǎn)和利用為核心，用知識價值不斷更新目標經(jīng)濟的一種新型企業(yè)管理模式。企業(yè)文化（完）項目管理中的ABC分類法ABC分類法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是項目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。在ABC分析法的分析圖中，有兩個縱坐標，一個橫坐標，幾個長方形，一條曲線，左邊縱坐標表示頻數(shù)，右邊縱坐標表示頻率，以百分數(shù)表示。橫坐標表示影響質(zhì)量的各項因素，按影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計百分數(shù)。一般地，是將曲線的累計頻率分為三級，與之相對應的因素分為三類：A類因素，發(fā)生頻率為70%?80%,是主要影響因素。B類因素，發(fā)生頻率為10%?20%,是次要影響因素。C類因素，發(fā)生頻率為0-10%,是一般影響因素。這種方法有利于人們找出主次矛盾，有針對性地采取對策。ABC分類法是由意大利經(jīng)濟學家帕雷托首創(chuàng)的。1879年，帕雷托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素。后來，帕雷托法被不斷應用于管理的各個方面。1951年，管理學家戴克(H.F.Dickie)將其應用于庫存管理，命名為ABC法。1951年一1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，杜拉克(P.F.Drucker)將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應用的管理方法。ABC法大致可以分五個步驟。(1)收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。(2)統(tǒng)計匯總。(3)編制ABC分析表。(4)ABC分析圖。(5)確定重點管理方式。我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應用。如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，那么：首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數(shù)據(jù)。其次，對原始數(shù)據(jù)進行整理并按要求進行計算，如計算銷售額、品目數(shù)、累計品目數(shù)、累計品目百分數(shù)、累計銷售額、累計銷售額百分數(shù)等。第三，作ABC分類表。在總品數(shù)目不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過統(tǒng)計匯總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分數(shù)填入；計算累計品目數(shù)、累計品目百分數(shù)、累計銷售額、累計銷售額百分數(shù)；將累計銷售額為60—80%的前若干品目定為A類；將銷售額為20—30%左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。如果品目數(shù)量很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進行分層，以減少品目欄內(nèi)的項數(shù)，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第四，以累計品目百分數(shù)為橫坐標，累計銷售額百分數(shù)為縱坐標,根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù)，繪制ABC分析圖。第五，根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對ABC三類商品采取不同的管理策略。ABC分類法還可以應用到質(zhì)量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方面。在質(zhì)量管理中，我們可以利用ABC分析法分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，采取相應的對策。例如，我們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的