業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略課件(一)

第4章

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第二篇戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理過程

學(xué)習(xí)目標(biāo)1、定義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2、從為誰(shuí)、做什么、如何做三個(gè)角度討論顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系3、解釋五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的區(qū)別4、運(yùn)用五力模型解釋如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略獲得超額利潤(rùn)5、描述每種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略運(yùn)用中存在的風(fēng)險(xiǎn)星巴克的改變2008年之前，星巴克成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，依靠什么？2008年金融危機(jī)，顧客不愿意再為一杯咖啡支付過高的費(fèi)用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（麥當(dāng)勞）吞噬了星巴克的部分市場(chǎng)份額。星巴克何去何從？

引導(dǎo)案例星巴克的改變CEO霍華德·舒爾茨在美國(guó)關(guān)閉了900家業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的店，并且把精力重新集中在創(chuàng)新上。

公司使用了新的標(biāo)語(yǔ)，并進(jìn)行了一系列改革如速溶咖啡VIA顧客可以通過iPhones購(gòu)買產(chǎn)品聚焦于中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)環(huán)保意識(shí)，回收利用紙杯員工健康保險(xiǎn)引導(dǎo)案例

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上，公司用來(lái)開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。是公司的核心戰(zhàn)略（為什么？）

公司層戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略多元化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略著眼于單一產(chǎn)品市場(chǎng)、和地理區(qū)域的公司會(huì)利用單一業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和單一公司層戰(zhàn)略來(lái)識(shí)別公司應(yīng)參與什么或哪一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。多元化公司會(huì)為每一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)選擇一個(gè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，并且會(huì)利用一個(gè)或多個(gè)公司層戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品或地域的多元化。核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略通過在單個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并為顧客創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略為開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的一系列整合和協(xié)調(diào)行動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源和卓越的能力是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系滿足顧客是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)

有效地管理與顧客間的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值&顧客忠誠(chéng)

三個(gè)維度：可接觸性、豐富性和密切關(guān)系三個(gè)問題：為誰(shuí)服務(wù)

滿足哪些需求如何滿足這些需求顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的管理與顧客間的關(guān)系可接觸性與顧客接觸并建立聯(lián)系

（臉書）豐富性公司與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細(xì)程度（互聯(lián)網(wǎng)-亞馬遜）密切關(guān)系促進(jìn)與顧客間有意義的互動(dòng)

——角度轉(zhuǎn)換（騰訊）顧客客：：與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略之之間間的的關(guān)關(guān)系系業(yè)務(wù)務(wù)層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)為誰(shuí)誰(shuí)服服務(wù)務(wù)？？滿足足哪哪些些需需求求？？如何何滿滿足足這這些些需需求求？？單個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)中中有有產(chǎn)產(chǎn)品品能能滿滿足足所所有有顧顧客客么么？？市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分把需需求求相相同同的的顧顧客客聚聚集集成成一一個(gè)個(gè)單單獨(dú)獨(dú)的的、、可可識(shí)識(shí)別別的的群群體體的的過過程程。。Eg：奢奢侈侈品品&Zara、茅茅臺(tái)臺(tái)、、貓貓糧糧狗狗糧糧&牛馬馬飼飼料料為誰(shuí)誰(shuí)：：決決定定要要服服務(wù)務(wù)的的顧顧客客市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分：：消消費(fèi)費(fèi)品品市市場(chǎng)場(chǎng)人口口統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)因因素素(年齡齡、、收收入入、、性性別別等等)2.社會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)因因素素(社會(huì)會(huì)階階層層、、家家庭庭生生命命周周期期的的階階段段)3.地理理因因素素(文化化、、地地域域、、國(guó)國(guó)家家間間的的差差異異)4.心理因素素(生活方式式、性格格特征)5.消費(fèi)模式式(用量大、、用量適適中、用用量少的的使用者者)6.感覺因因素(利益細(xì)細(xì)分、、感知知定位位)市場(chǎng)細(xì)細(xì)分：：工業(yè)業(yè)品市市場(chǎng)終端市市場(chǎng)細(xì)細(xì)分(根據(jù)SIC編碼進(jìn)進(jìn)行識(shí)識(shí)別)2.產(chǎn)品細(xì)細(xì)分(以技術(shù)術(shù)差異異或產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)為基基礎(chǔ))3.地理細(xì)細(xì)分(根據(jù)國(guó)國(guó)家間間的界界限或或地域域差異異來(lái)劃劃分)4.共同購(gòu)購(gòu)買要要素細(xì)細(xì)分(融合產(chǎn)產(chǎn)品細(xì)細(xì)分與與地理理細(xì)分分)5.顧客規(guī)規(guī)模細(xì)細(xì)分做什么么：決決定要要滿足足的顧顧客需需求顧客需求與與產(chǎn)品品利益益與特特性相相關(guān)成功的公司司總是是不斷斷學(xué)習(xí)習(xí)如何何在顧顧客需需要的的時(shí)候候，把把所需需要的的產(chǎn)品品傳遞遞給他他們Eg：現(xiàn)代代汽車車公司司——金融危危機(jī)時(shí)時(shí)創(chuàng)造造安全全感預(yù)測(cè)和和識(shí)別別顧客客需求求變化化Eg：產(chǎn)品品服務(wù)務(wù)到用用戶體體驗(yàn)——星巴克克、iPhone顧客是是公司司公司司的生生命線線如何做做：確確定滿滿足顧顧客需需求所所必需需的核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力公司利用核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力來(lái)執(zhí)執(zhí)行價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造戰(zhàn)戰(zhàn)略并并滿足足顧客客的需需求■價(jià)值意味著著：產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)以低價(jià)格格提供可以接受的特性或者以可以接受的價(jià)格提供供高度差異化化的特性■只有那些有有能力不斷斷改進(jìn)、創(chuàng)創(chuàng)新和提高高競(jìng)爭(zhēng)力的的公司，才才能夠長(zhǎng)久久地滿足并并且有可能能超出顧客客的期望業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略的目的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略在公司與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的定位之間間形成差異異。為了形成這這種定位間間的差異，，公司必須須決定是否否:●與眾不同地地采取行動(dòng)動(dòng)●采取與眾不不同的行動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略的目的圖4.1西南航空公公司的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略的目的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略是一項(xiàng)謹(jǐn)慎慎的選擇，，它涉及到到該如何執(zhí)執(zhí)行價(jià)值鏈鏈的主要活活動(dòng)和輔助助活動(dòng)來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造獨(dú)特的的價(jià)值。西南航空公公司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難難以模仿））:●高度集成的的業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)●成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略●獨(dú)具特色的文文化和顧客客服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源實(shí)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手更低的成本本實(shí)施差異化活動(dòng)（降低低流程成本本）與眾不同地地采取行動(dòng)動(dòng)——低成本采取與眾不不同的行動(dòng)動(dòng)——差異化■以低成本為為顧客提供供可以接受的產(chǎn)品■擁有以更高高的價(jià)格提提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的能力實(shí)施更具價(jià)值的的活動(dòng)五種業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略圖4.2五種業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略p93整體成本領(lǐng)先/差異化成本領(lǐng)先差異化聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化低成本獨(dú)特性寬范圍窄范圍目標(biāo)市場(chǎng)顧客價(jià)值基基礎(chǔ)公司層戰(zhàn)略略寬細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)窄細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)服務(wù)于寬細(xì)細(xì)分市場(chǎng)的的公司，會(huì)會(huì)以整個(gè)行業(yè)業(yè)為基礎(chǔ)，，尋求為顧顧客創(chuàng)造價(jià)值值的能力，，并且在多多個(gè)顧客細(xì)分分市場(chǎng)進(jìn)行行競(jìng)爭(zhēng)。窄細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)意味著公公司打算滿滿足窄顧客群群體的需求求，調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略以服務(wù)于于這個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)，并把其其他公司排除除在市場(chǎng)之之外業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略的有效性性■在這五種業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略中，沒有有哪一種戰(zhàn)戰(zhàn)略是必然然的或普遍遍的優(yōu)于其其他戰(zhàn)略的的■每種戰(zhàn)略的的有效性都都取決于：：●外部環(huán)境的的機(jī)會(huì)與威威脅●內(nèi)部組織的的優(yōu)勢(shì)與劣劣勢(shì)■在選擇業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，能否與與外部環(huán)境境中的機(jī)會(huì)會(huì)與威脅，，以及核心心競(jìng)爭(zhēng)力為為代表的內(nèi)內(nèi)部環(huán)境中中的優(yōu)勢(shì)相相匹配是至至關(guān)重要的的成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略是指通過采取取一整套行行動(dòng)，以低低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的成本本，為顧客客提供可接接受的、具具有某種特特性的產(chǎn)品品或服務(wù)■相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化化的產(chǎn)品■多數(shù)顧客可可接受的特特征■最具競(jìng)爭(zhēng)性性的低價(jià)格格成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略：價(jià)值值鏈活動(dòng)■公司利用價(jià)價(jià)值鏈分析析來(lái)確定運(yùn)運(yùn)營(yíng)中的價(jià)價(jià)值增值環(huán)環(huán)節(jié)和非價(jià)價(jià)值增值環(huán)環(huán)節(jié)?！鲈谖锪鞣矫婷婢哂懈?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公公司，采用用成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略比差差異化戰(zhàn)略略能創(chuàng)造更更多的價(jià)值值內(nèi)部物流：原材料處處理、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)、庫(kù)存控控制外部物流：收集、存存儲(chǔ)、分配配成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略：降低低成本的措措施■進(jìn)行流程程創(chuàng)新，，采取高高效的生生產(chǎn)和分分銷方法法■建立規(guī)模模經(jīng)濟(jì)■嚴(yán)格控制制生產(chǎn)成成本■使銷售、、研發(fā)和和服務(wù)成成本最小小化■利用高效效的生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備■控制外部部供應(yīng)商商的成本本■簡(jiǎn)化生產(chǎn)產(chǎn)流程成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：價(jià)值鏈鏈活動(dòng)圖4.3與成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略相關(guān)的的增值活活動(dòng)具有成本本效益的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)減少管理理層級(jí)簡(jiǎn)化計(jì)劃劃一貫的政政策有效的培培訓(xùn)便于利用用的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資尋找低成本原原材料成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的價(jià)值創(chuàng)造造活動(dòng)控制供應(yīng)商的的績(jī)效將供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品與生產(chǎn)流流程相連接規(guī)模經(jīng)濟(jì)高效的設(shè)備有效的交貨時(shí)時(shí)間表低成本的運(yùn)輸輸訓(xùn)練有素的銷銷售隊(duì)伍適當(dāng)?shù)膬r(jià)格為獲得成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行價(jià)價(jià)值鏈重構(gòu)為獲得成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行價(jià)價(jià)值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的價(jià)值創(chuàng)造造活動(dòng)調(diào)整生產(chǎn)流程程自動(dòng)化方面的的變革新的分銷渠道道新的廣告媒介介以直銷取代代代銷新的原材料前向一體化后向一體化改變供應(yīng)商和和顧客的相對(duì)對(duì)位置成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略:戰(zhàn)略聚焦沃爾瑪、DollarStore和亞馬遜：誰(shuí)誰(shuí)買誰(shuí)的午餐餐？■沃爾瑪為了搶搶占塔吉特的的市場(chǎng)份額而而引入有機(jī)食品品，重新設(shè)計(jì)計(jì)商場(chǎng)的通道道，減少商品品種類，進(jìn)而而導(dǎo)致部分商商品的價(jià)格上上漲，偏離了了原有的成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略。。■意識(shí)到錯(cuò)誤后后，沃爾瑪重重新聚焦于低低成本和低價(jià)價(jià)格，增加了了產(chǎn)品的種類類，還新開了了40家便捷購(gòu)物店店■沃爾瑪還能重重新獲得市場(chǎng)場(chǎng)上的成本領(lǐng)領(lǐng)先地位嗎？？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略:競(jìng)爭(zhēng)者新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)由于成本領(lǐng)先先者的優(yōu)勢(shì)地地位：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在決決定是否進(jìn)行行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)時(shí)會(huì)猶豫不決決缺少價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)而導(dǎo)致更大大的利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)多集中在在規(guī)模、資源源、位置、市市場(chǎng)依賴性、、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力力的相互作用用等方面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略：買方（顧顧客）買方的議價(jià)能能力降低買方的議議價(jià)能力：使價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，迫使其退退出，從而將將買方的議價(jià)價(jià)能力轉(zhuǎn)移到到公司強(qiáng)有力力的買買方可可以迫迫使成成本領(lǐng)領(lǐng)先者者降低低價(jià)格格，但但是這這個(gè)價(jià)價(jià)格不不會(huì)低低于行行業(yè)內(nèi)內(nèi)排在在第二二位的的成本本領(lǐng)先先者賺賺到的的平均均利潤(rùn)潤(rùn)的水水平。。新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：供應(yīng)商商供應(yīng)商的的議價(jià)能能力降低供應(yīng)應(yīng)商的議議價(jià)能力力：通過更低低的成本本來(lái)消化化供應(yīng)商商的提價(jià)價(jià)進(jìn)行大規(guī)規(guī)模的購(gòu)購(gòu)買，從從而降低低供應(yīng)商商的影響響力當(dāng)公司外外包時(shí)，，尤其是是外包給給國(guó)外供供應(yīng)商時(shí)時(shí)，需要要花費(fèi)時(shí)時(shí)間和精精力與供供應(yīng)商建建立良好好的關(guān)系系新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略：新進(jìn)入者者潛在進(jìn)入者的的威脅對(duì)潛在進(jìn)入者者設(shè)置壁壘：：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)以獲得成本本優(yōu)勢(shì)在學(xué)習(xí)曲線上上的移動(dòng)需要要花費(fèi)更多的的時(shí)間有效的成本領(lǐng)領(lǐng)先者通過不不斷地降低成成本來(lái)提高邊邊際利潤(rùn)，從從而給新進(jìn)入入者設(shè)置巨大大的壁壘新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略：替代品替代品的威脅脅成本領(lǐng)先者的的地位更有利利：首先進(jìn)行投資資來(lái)制造替代代品購(gòu)買潛在替代代品的專利降低價(jià)格以維維持競(jìng)爭(zhēng)地位位比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更更靈活新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略：風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)過時(shí)：成本領(lǐng)先者用用來(lái)生產(chǎn)以及及分銷產(chǎn)品的的流程可能會(huì)會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的創(chuàng)新而過過時(shí)降低成本：過分強(qiáng)調(diào)降低低成本會(huì)使公公司無(wú)法很好好地理解顧客客對(duì)于“競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性差異化水水平”的感知知。模仿：通過核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的利用，，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有有時(shí)可以學(xué)會(huì)會(huì)如何成功地地模仿成本領(lǐng)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略略。差異化戰(zhàn)略是指以顧客認(rèn)認(rèn)為重要的差差異化方式來(lái)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或或提供服務(wù)（（以可接受的的成本）的一一系列整合行行動(dòng)■聚焦于非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)品■當(dāng)顧客更重視視差異化特征征而不是低成成本時(shí)，適合合采用該戰(zhàn)略略■公司應(yīng)當(dāng)以具具有競(jìng)爭(zhēng)力的的成本來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)差異化產(chǎn)品品，以減少價(jià)價(jià)格的不斷上上升給顧客帶帶來(lái)的壓力。。差異化戰(zhàn)略:差異化措施公司可以從以以下幾個(gè)維度度尋求與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的差化■不同尋常的特特點(diǎn)■反應(yīng)迅速的顧顧客服務(wù)■快速的產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新■領(lǐng)先的技術(shù)■能夠感知的聲聲望與地位■與眾不同的口口味■工程設(shè)計(jì)與性性能高度發(fā)達(dá)的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量向具有創(chuàng)造力力和生產(chǎn)力的的員工提供補(bǔ)補(bǔ)償利用主觀業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法基礎(chǔ)研究能力力技術(shù)高質(zhì)量的原材材料產(chǎn)品交付為實(shí)現(xiàn)差異化化而進(jìn)行價(jià)值值鏈重構(gòu)差異化戰(zhàn)略的的價(jià)值創(chuàng)造活活動(dòng)高質(zhì)量的替換換零件更好地對(duì)輸入入原材料進(jìn)行行處理具有吸引力的的產(chǎn)品對(duì)顧客特殊需需求的快速反反應(yīng)訂單處理程序序顧客信用個(gè)人關(guān)系差異化戰(zhàn)略略的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)差異異化而進(jìn)行行價(jià)值鏈重重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)準(zhǔn)的的是特定行行業(yè)，而差差異化則通通過差異化化的產(chǎn)品/服務(wù)來(lái)創(chuàng)造造價(jià)值公司必須不不斷升級(jí)顧顧客認(rèn)可的的差異化特特征，并且且在不明顯顯增加成本本的情況下下，為顧客客創(chuàng)造出新新的價(jià)值特特征要實(shí)現(xiàn)可持持續(xù)發(fā)展：：顧客感知的的獨(dú)特性顧客不愿意意轉(zhuǎn)而購(gòu)買買非差異化化產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略略：競(jìng)爭(zhēng)者者品牌忠誠(chéng)度度與價(jià)格敏敏感性之間間的關(guān)系可可以使公司司免遭競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的挑挑戰(zhàn)。聲譽(yù)可以使使實(shí)施產(chǎn)異異化戰(zhàn)略的的公司保持持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略略：買方（（顧客）由于差異化化產(chǎn)品或服服務(wù)的獨(dú)特特性降低了了顧客對(duì)漲漲價(jià)的敏感感程度，，因此可以以降低買方方的影響力力只要產(chǎn)品能能更好地滿滿足顧客感感知的獨(dú)特特需求，他他們就會(huì)愿愿意接受這這種產(chǎn)品的的價(jià)格上漲漲。買方的議價(jià)價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略略:：供應(yīng)商降低供應(yīng)商商議價(jià)能力力的措施：：公司賺取的的高額利潤(rùn)潤(rùn)可以消化化原材料的的價(jià)格上漲漲。由于顧客對(duì)對(duì)價(jià)格不敏敏感，因此此公司還可可以通過提提高這些特特有產(chǎn)品的的價(jià)格，把把供應(yīng)商的的額外成本本轉(zhuǎn)嫁給最最終的顧客客。供應(yīng)商的議議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略略：新進(jìn)入入者潛在進(jìn)入者者的主要障障礙：顧客的忠誠(chéng)誠(chéng)和不同產(chǎn)產(chǎn)品的獨(dú)特特性新產(chǎn)品必須須超越已經(jīng)經(jīng)認(rèn)可的產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)品至少少與已經(jīng)認(rèn)認(rèn)可的產(chǎn)品品具有同等等的性能，，并且價(jià)格格更低新進(jìn)入者的的威脅新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略略：替代品品向顧客銷售售品牌商品品和服務(wù)的的公司，通通常處于抵抵御替代品品威脅的有有利位置對(duì)差異化產(chǎn)產(chǎn)品的品牌牌忠誠(chéng)可以以減少:顧客對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品的嘗試試品牌轉(zhuǎn)換替代代品品新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)價(jià)格格差差異異：：實(shí)施施差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的產(chǎn)產(chǎn)品品與與成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的產(chǎn)產(chǎn)品品之之間間的的價(jià)價(jià)格格差差距距太太大大價(jià)值值下下降降：：公司司的的差差異異化化方方式式不不能能再再創(chuàng)創(chuàng)造造顧顧客客愿愿意意買買單單的的價(jià)價(jià)值值體驗(yàn)驗(yàn)：：不斷斷重重復(fù)復(fù)的的體體驗(yàn)驗(yàn)可可能能會(huì)會(huì)減減少少顧顧客客對(duì)對(duì)差差異異化化特特征征的的價(jià)價(jià)值值的的認(rèn)認(rèn)同同感感。。偽造造:偽造造公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異化化特特征征47兩種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（復(fù)復(fù)習(xí)習(xí)））成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)模模優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)生產(chǎn)產(chǎn)專專業(yè)業(yè)化化：：機(jī)機(jī)器器和和技技術(shù)術(shù)專業(yè)業(yè)化化員員工工：：流流水水線線作作業(yè)業(yè)制度度流流程程經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)精簡(jiǎn)簡(jiǎn)效率率差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的屬屬性性（（特特色色、、復(fù)復(fù)雜雜性性、、時(shí)時(shí)間間、、地地點(diǎn)點(diǎn)））公司司與與顧顧客客關(guān)關(guān)系系（（定定制制、、品品牌牌、、營(yíng)營(yíng)銷銷））公司司內(nèi)內(nèi)部部差差異異化化（（產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合、、分分銷銷渠渠道道、、部部門門關(guān)關(guān)系系等等））差異異48市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略是指指通通過過一一系系列列行行動(dòng)動(dòng)來(lái)來(lái)生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品或或提提供供服服務(wù)務(wù)，，以以滿滿足足特特定定的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)的的需需求求。目標(biāo)標(biāo)市市場(chǎng)場(chǎng)包包括括：：■某個(gè)個(gè)特特定定的的購(gòu)購(gòu)買買群群體體（（如如年年輕輕人人或或老老年年人人））■某一一產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的特特定定部部分分（（例例如如專專業(yè)業(yè)油油漆漆匠匠或或自自主主用用戶戶使使用用的的產(chǎn)產(chǎn)品品））■某一一特特定定地地理理區(qū)區(qū)域域的的市市場(chǎng)場(chǎng)（（如如意意大大利利的的北北部部或或南南部部））聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的類類型型：：■聚焦焦成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略■聚焦焦差差異異化化戰(zhàn)略略聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的動(dòng)動(dòng)因因■大公公司司經(jīng)經(jīng)常常忽略略小的的利利基基市市場(chǎng)場(chǎng)■公司司可可能能缺少少在更更大大市市場(chǎng)場(chǎng)上上競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)所所需需的的資源源■能夠夠比比那那些些在在行行業(yè)業(yè)范范圍圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的對(duì)對(duì)手手更更有效效地地服服務(wù)務(wù)于窄窄細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)■聚焦焦可可以以使使公公司司將將資源源用用于于特特定定的價(jià)價(jià)值值鏈鏈活活動(dòng)動(dòng)，，從從而而建建立立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)聚焦焦成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司聚聚焦焦于于利利基基市市場(chǎng)場(chǎng)，，利利用用成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略使使價(jià)價(jià)值值鏈鏈活活動(dòng)動(dòng)創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值■競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：：低低成成本本■競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)范范圍圍：：窄窄行行業(yè)業(yè)細(xì)細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)案例例：：宜宜家家目標(biāo)標(biāo)客客戶戶如何何低低成成本本差異異化化聚焦焦差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略在細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)運(yùn)用用差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略■競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：差異異化■競(jìng)爭(zhēng)范圍：：窄行業(yè)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)Eg：留學(xué)服務(wù)務(wù)聚焦戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)“不再聚焦””：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手可能能會(huì)聚焦于更窄窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公公司的聚焦焦戰(zhàn)略變得得“不再聚焦焦”競(jìng)爭(zhēng)：在行業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)認(rèn)為執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦的的公司所服服務(wù)的細(xì)分分市場(chǎng)很有有吸引力，，值得一爭(zhēng)偏好改變：：隨著時(shí)間的的推移，窄窄細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的顧客需需求會(huì)與整整個(gè)行業(yè)的的顧客需求求趨于一致致55成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)1、較少層級(jí)的報(bào)告結(jié)構(gòu)2、簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系3、少量的管理人員4、集中于狹窄的商業(yè)職能1、跨部門/跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)2、復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)3、對(duì)創(chuàng)意的努力進(jìn)行隔離保護(hù)管理控制1、嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng)2、量化的成本指標(biāo)3、對(duì)勞動(dòng)力、原材料、庫(kù)存和其他成本嚴(yán)密監(jiān)控1、高決策權(quán)限2、原則約束下的管理自由度3、實(shí)驗(yàn)政策薪酬政策1、獎(jiǎng)勵(lì)成本減低2、鼓勵(lì)所有員工致力于降低成本1、獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)、不懲罰失敗2、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新活動(dòng)3、多維度的績(jī)效評(píng)估不同戰(zhàn)略對(duì)對(duì)組織的要要求56兩個(gè)戰(zhàn)略能能否同時(shí)實(shí)實(shí)施？投資回報(bào)低價(jià)格&高市場(chǎng)份額額高價(jià)格&低市場(chǎng)份額額低成本公司司“夾在中間間”產(chǎn)品差異化化公司57Q：麥當(dāng)勞屬屬于哪種戰(zhàn)戰(zhàn)略？整體成本領(lǐng)領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略略高效率地生生產(chǎn)具有差差異化特征征的產(chǎn)品：：效率：低成本本的源泉差異化：獨(dú)特特價(jià)值的源泉泉■能夠?qū)ν獠凯h(huán)環(huán)境的變化做做出快速調(diào)整■同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的開發(fā)：：成本和差異異化■在多個(gè)價(jià)值鏈活活動(dòng)中都要具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和柔性整體成本領(lǐng)先先/差異化戰(zhàn)略柔性的三個(gè)來(lái)來(lái)源：■柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)(FMS)■信息網(wǎng)絡(luò)■全面質(zhì)量管理理(TQM)柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)是一種由計(jì)算算機(jī)控制的流流程，在人工工干擾最低的的情況下，生生產(chǎn)各種數(shù)量量適中而又具具有靈活性的的產(chǎn)品。■目標(biāo)是要消除除傳統(tǒng)制造技技術(shù)固有的““低成本與產(chǎn)產(chǎn)品多樣化””之間的矛盾盾。■使公司能夠以以相對(duì)較低的的成本生產(chǎn)各各種產(chǎn)品全面質(zhì)量管理理（TQM）強(qiáng)調(diào)組織對(duì)顧顧客的承諾，，并且承諾在在對(duì)員工授權(quán)權(quán)的基礎(chǔ)上利利用問題解決決方法來(lái)持續(xù)續(xù)不斷地改進(jìn)進(jìn)所有流程目的■提高顧客滿意意度■削減成本■減少創(chuàng)新產(chǎn)品品引入市場(chǎng)的的時(shí)間TQM系統(tǒng)可以幫助助所有的公司司保持競(jìng)爭(zhēng)力力，但公司僅僅靠這一個(gè)系系統(tǒng)是不太可可能獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的信息網(wǎng)絡(luò)利用電子信息息把公司的供供應(yīng)商、分銷銷商、顧客連連接在一起■幫助公司更好好地滿足顧客客在產(chǎn)品質(zhì)量量和交貨速度度方面的期望望■改善員工與供供應(yīng)商和分銷銷商間的工作作流程■客戶關(guān)系管理理(CRM)Eg：阿里巴巴、、淘寶“兩難境地”這一戰(zhàn)略越來(lái)來(lái)越流行…但是，它是有有風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品無(wú)法在低低成本或差異異化方面提供供足夠的價(jià)值值整體成本領(lǐng)先先/差異化戰(zhàn)略：：風(fēng)險(xiǎn)“兩難境地”公司的成本結(jié)結(jié)構(gòu)沒有低到到可以讓其為為產(chǎn)品制定一一個(gè)有吸引力力的價(jià)格，而而產(chǎn)品也沒有有足夠的差異異化特征來(lái)為為目標(biāo)顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值。結(jié)果：無(wú)法獲得超額額利潤(rùn)整體成本領(lǐng)先先/差異化戰(zhàn)略：：風(fēng)險(xiǎn)65ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一一個(gè)子公司，，它既是服裝裝品牌，也是是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連連鎖零售品牌牌。Inditex是西班牙排名名第一，全球球排名第三的的服裝零售商商。（前兩名名分別是美國(guó)國(guó)的GAP和瑞典的H&M）盡管ZARA品牌的專賣店店只占Inditex公司所有分店店數(shù)的三分之之一，但是其其銷售額卻占占總銷售額的的70％左右2005年其全球的銷銷售額67.41億歐元，銷售售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤(rùn)潤(rùn)8.03億歐元。截至至2006年6月它在全球全全球62個(gè)國(guó)家擁有917家專賣店（自自營(yíng)專賣店占占90％，其余為合合資和特許專專賣店）。一個(gè)成功的案案例：ZARA66一個(gè)成功的案案例：ZARA67平民擁抱HighFashion穿得體面，且且不會(huì)傾家蕩蕩產(chǎn)。68產(chǎn)品差異化：：色彩特別豐富富時(shí)髦單品搭配一站式（男女女童裝）平價(jià)快時(shí)尚69今天你在米蘭蘭看到的當(dāng)季季最新款的裙子，10天后，就可以以在北京世貿(mào)天階的ZARA店里買到神似似的衣服。中國(guó)服裝業(yè)一一般為6～9個(gè)月，國(guó)際名名牌一般可到到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短短只有7天，一般為12天。這是具有有決定意義的的12天。

在國(guó)國(guó)內(nèi)，以快著著稱的美特斯斯邦威，完成成這一過程還還要80天的時(shí)間。ZARA每年設(shè)計(jì)出來(lái)來(lái)的新款將近近5萬(wàn)種，真正投投入市場(chǎng)銷售售的大約12000多種，是其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均均的5倍。快時(shí)尚70供應(yīng)鏈ZARA花巨資一體化化設(shè)計(jì)自己的的靈敏供應(yīng)鏈鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在在西班牙，只只有最基本款款式的20服裝在亞洲等等低成本地區(qū)區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己己設(shè)設(shè)立立了了20個(gè)高高度度自自動(dòng)動(dòng)化化的的染染色色、、剪剪裁裁中中心心，，而而把把人人力力密密集集型型的的工工作作外外包包給給周周邊邊500家小小工工廠廠甚甚至至家家庭庭作作坊坊而而把把這這20個(gè)染染色色、、裁裁剪剪中中心心與與周周邊邊小小工工廠廠連連接接起起來(lái)來(lái)的的物物流流系系統(tǒng)統(tǒng)堪堪稱稱一一絕絕。。在西西班班牙牙方方圓圓200英里里的的生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，集集中中了了20家布布料料剪剪裁裁和和印印染染中中心心，，500家代代工工的的終終端端廠廠。。ZARA把這這200英里里的的地地下下都都挖挖空空，，架架設(shè)設(shè)地地下下傳傳送送帶帶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。。成本本領(lǐng)領(lǐng)先先71供應(yīng)應(yīng)鏈鏈每天天根根據(jù)據(jù)新新訂訂單單，，把把最最時(shí)時(shí)興興的的布布料料準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)送送達(dá)達(dá)終終端端廠廠，，保保證證了了總總體體上上的的前前導(dǎo)導(dǎo)時(shí)時(shí)間間要要求求。。建設(shè)設(shè)這這樣樣一一個(gè)個(gè)生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，需需要要投投資資達(dá)達(dá)幾幾十十億億歐歐元元。。許許多多品品牌牌服服裝裝想想模模仿仿ZARA，可可是是卻卻沒沒有有這這樣樣巨巨額額投投資資的的生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地。。成品品服服裝裝在在歐歐洲洲用用卡卡車車兩兩天天內(nèi)內(nèi)可可以以保保證證到到達(dá)達(dá)，，而對(duì)對(duì)于于美美國(guó)國(guó)和和日日本本市市場(chǎng)場(chǎng)，，ZARA甚至至不不惜惜成成本本采采用用空空運(yùn)運(yùn)以以提提高高速速度度。。這這種種大大生生產(chǎn)產(chǎn)思思維維，，使使得得ZARA品牌牌一一騎騎絕絕塵塵。成本本領(lǐng)領(lǐng)先先72供應(yīng)應(yīng)和和銷銷售售ZARA一年年中中大大約約推推出出12000種時(shí)時(shí)裝裝，，而而每每一一款款時(shí)時(shí)裝裝的的量量一一般般不不大大。。即即使使是是暢暢銷銷款款式式，，ZARA也只只供供應(yīng)應(yīng)有有限限的的數(shù)數(shù)量量，，常常常常在在一一家家專專賣賣店店中中一一個(gè)個(gè)款款式式只只有有兩兩件件，，賣賣完完了了也也不不補(bǔ)補(bǔ)貨貨。。一如如郵郵票票的的限限量量發(fā)發(fā)行行提提升升了了集集郵郵品品的的價(jià)價(jià)值值，，ZARA通過過這這種種“制造造短短缺缺”的方方式式，，培培養(yǎng)養(yǎng)了了一一大大批批忠忠實(shí)實(shí)的的追追隨隨者者。。“多款款式式、、小小批批量量”，ZARA實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)規(guī)模模的的突突破破。。你永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不會(huì)會(huì)和和別別人人穿穿的的一一