企業(yè)激勵(lì)員工所面臨的困境及對(duì)策

企業(yè)激勵(lì)員工所面臨的困境及對(duì)策對(duì)當(dāng)今企業(yè)而言，如何提高員工士氣及企業(yè)凝聚力，已成為企業(yè)所面臨的一個(gè)重要議題，所以如何更有效激勵(lì)員工亦就成為企業(yè)管理層所重點(diǎn)研討的問(wèn)題.本文試圖從以下三部分來(lái)闡述企業(yè)激勵(lì)員工所面臨的困境及作者認(rèn)為有效的對(duì)策，以起到拋磚引玉的作用.（一） 企業(yè)激勵(lì)員工所用的手段一個(gè)企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)所經(jīng)常使用的手段不外乎從以下兩個(gè)方面：物質(zhì)和精神.（1） 物質(zhì)方面：例如給員工加薪.下發(fā)重額獎(jiǎng)金.給予物質(zhì)鼓勵(lì)（如獎(jiǎng)勵(lì)轎車(chē)或住房）等（2） 精神方面：例如授予模范稱(chēng)號(hào).通報(bào)表?yè)P(yáng).高層領(lǐng)導(dǎo)接見(jiàn)等在上面兩方面中，并沒(méi)有討論企業(yè)激勵(lì)員工一個(gè)可能是最有效的手段---給予晉升.筆者以為晉升既可以帶來(lái)物質(zhì)方面的利益（薪資的大幅增加），更重要的是可以帶來(lái)精神方面的極大滿(mǎn)足（如自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足感）.故筆者以為將晉升劃為激勵(lì)員工的第三方面則更為合適.（二） 企業(yè)激勵(lì)員工所面臨的困境在上面，我們列舉激勵(lì)員工所用的三方面手段：物質(zhì)方面.精神方面以及晉升.但是，我們必須意識(shí)到此三方面手段均是有一定局限性的.對(duì)此詳細(xì)論述如下：（1）物質(zhì)激勵(lì)困境一：給予物質(zhì)激勵(lì)時(shí)激勵(lì)物對(duì)員工是否需要舉一個(gè)例子，某企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)一業(yè)績(jī)優(yōu)異的主管一套”三室一廳”，但不巧的是該主管由于繼承的關(guān)系早已擁有三套大宅，所以此時(shí)我們便不能確定該獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)該主管起到了激勵(lì)作用，或許該員工想”公司把沒(méi)人要的東西給我騙我為公司賣(mài)命”.所以對(duì)員工給予物質(zhì)激勵(lì)時(shí),激勵(lì)物對(duì)員工來(lái)說(shuō)若并不需要或不是特別需要的話，則不會(huì)起到相應(yīng)的激勵(lì)作用.物質(zhì)激勵(lì)困境二：加薪問(wèn)題一是給一個(gè)人加還是大家一起加A公司準(zhǔn)備給表現(xiàn)突出的員工小C加薪以達(dá)到激勵(lì)之作用.我們從一種完全理性化的角度來(lái)考慮對(duì)小C加薪所引起的效應(yīng)：加薪后，小C大受鼓舞，更加買(mǎi)力的工作，過(guò)一段時(shí)間(如半年或一年)公司是否應(yīng)該給小C再次加薪呢.不加，也許將面臨著小C工作熱情的消退.再次加薪呢，如此三番，小C薪資將領(lǐng)先同僚一大截，所謂的“木秀于林，勁風(fēng)摧之”，我想小C和同僚們相處一定有相對(duì)難度，而且公司還的面臨其他員工缺乏工作積極性的問(wèn)題.所以就有這個(gè)所謂的加薪問(wèn)題是給一個(gè)人加薪還是大家一起加.精神激勵(lì)困境：精神激勵(lì)是否會(huì)被員工是否看重我們的父輩們得到了榮譽(yù)如生產(chǎn)標(biāo)兵.勞動(dòng)模范等，往往會(huì)把它很細(xì)致裝訂起來(lái)，放在比較醒目的位置，有客人來(lái)則會(huì)詳盡介紹之.問(wèn)題在于，我們這個(gè)年代的人是否一樣的看重榮譽(yù)亦及精神激勵(lì)呢，“生產(chǎn)標(biāo)兵值幾許RMB”,“高層領(lǐng)導(dǎo)接見(jiàn)算什么，白浪費(fèi)我時(shí)間”等雖然說(shuō)的有些過(guò)激，但也反映了精神激勵(lì)在某些方面的蒼白晉升的困境：晉升的職位有限前面已經(jīng)提到過(guò)，對(duì)員工最有效的激勵(lì)方法是晉升.但是一個(gè)公司的管理職位有限，而且愈接近高層管理職位更是有限的很.所以，一個(gè)組織中，總有人會(huì)覺(jué)得不能完全發(fā)揮自己的才能，所以有的人就消沉了，而有的人選擇了離開(kāi).當(dāng)年李白在長(zhǎng)安中縱酒時(shí)，不是唐玄宗對(duì)他不好(唐玄宗曾封他為翰林供奉)，而是不得其任.激勵(lì)一個(gè)綜合困境：去留問(wèn)題---當(dāng)其他企業(yè)以更優(yōu)厚的待遇來(lái)挖人時(shí)，你是否能留住你的員工這是一個(gè)令任何公司都感到棘手的問(wèn)題.當(dāng)其他公司以更優(yōu)厚的待遇及職位來(lái)挖你公司非常優(yōu)秀的人才，你是開(kāi)一張更大的支票呢，還是聽(tīng)任其離開(kāi)，你有其他選擇嗎.企業(yè)激勵(lì)員工所面臨的困境之相應(yīng)對(duì)策在上面，筆者列舉了企業(yè)激勵(lì)員工所面臨的五個(gè)困境，必須指出的是這是基于”X”理論的考慮，和現(xiàn)實(shí)企業(yè)活動(dòng)中所遇到問(wèn)題有一定差異.下面將五個(gè)困境的相應(yīng)對(duì)策依次列舉如下：物質(zhì)激勵(lì)困境一之對(duì)策給予物質(zhì)激勵(lì)時(shí)激勵(lì)物對(duì)員工是否需要這個(gè)問(wèn)題的解決，我們首先要根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來(lái)判斷被激勵(lì)的員工處于那個(gè)需求層次，他需要什么，他迫切需要什么，他不需要什么.然后對(duì)癥下藥，選擇相應(yīng)的激勵(lì)物給予之.物質(zhì)激勵(lì)困境二：加薪問(wèn)題的對(duì)策加薪問(wèn)題其實(shí)反映了”公平論”和”差距論”如何進(jìn)行平衡的問(wèn)題.對(duì)此問(wèn)題筆者提出以下解決方案：同一工作層次薪資差異要合理，不宜過(guò)大。因?yàn)橥还ぷ鲗哟喂ぷ鲀?nèi)容只有量的差異，而無(wú)質(zhì)的區(qū)別.同一工作層次薪資差異偏大的話，只會(huì)挫傷薪資較低者的積極性.一個(gè)一直表現(xiàn)很優(yōu)秀的員工，基于a.中的推論，公司進(jìn)一步給其加薪是不可取的激勵(lì)手段，則可以在以下兩個(gè)激勵(lì)方案中擇其一實(shí)施：方案甲：若該員工有潛力勝任上一級(jí)工作且有晉升空缺，則對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)晉升之.方案乙：若該員工無(wú)潛力勝任上一級(jí)工作或無(wú)晉升空缺，則可考慮在年終考評(píng)時(shí)授予先進(jìn)或模范稱(chēng)號(hào)，并重金(或重物)獎(jiǎng)勵(lì)之.以上兩方案對(duì)優(yōu)秀的員工均可起到激勵(lì)作用，讓同僚亦無(wú)可非議，且可起到示范作用.精神激勵(lì)困境之對(duì)策精神激勵(lì)是否會(huì)被員工是否看重這個(gè)問(wèn)題的對(duì)策很簡(jiǎn)單，即要走精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的道路，因?yàn)楣馐蔷窦?lì)容易被人們認(rèn)為是在開(kāi)空頭支票.在這里有一個(gè)問(wèn)題需要澄清的是，是不是存在既不看重精神激勵(lì)又不看中物質(zhì)激勵(lì)的人呢，回答是這種人理論上是有的，但這種人成為表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的幾率少之又少.晉升的困境之對(duì)策由于晉升的職位有限不能得到晉升而導(dǎo)致跳槽這也不是什么新鮮問(wèn)題.對(duì)這個(gè)問(wèn)題筆者提出以下對(duì)策：a.對(duì)于有才能的人，若有空缺，應(yīng)優(yōu)先考慮晉升，不能執(zhí)于一己偏見(jiàn).b.管理層應(yīng)盡量拓展人才的成長(zhǎng)空間亦及晉升空間，如通過(guò)業(yè)務(wù)擴(kuò)大等.必須意識(shí)到，由于高層管理職位的稀少(如一個(gè)公司只會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理或CEO,這是沒(méi)辦法的事)，導(dǎo)致的有志于此的人才外流另立門(mén)戶(hù)，這是無(wú)法完全避免的.從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，這種人才外流對(duì)社會(huì)是有益的.激勵(lì)一個(gè)綜合困境：去留問(wèn)題赫茨伯格的激勵(lì)一保健理論指出，一個(gè)滿(mǎn)意的員工不會(huì)離開(kāi)自己的企業(yè)，但當(dāng)另一個(gè)企業(yè)提供一個(gè)更大的滿(mǎn)意時(shí)呢，他會(huì)不會(huì)離開(kāi)？筆者一直很奇怪，為什么管理學(xué)界沒(méi)有一個(gè)博士去研究紅軍長(zhǎng)征.二萬(wàn)五千里，九萬(wàn)人打到最后剩一萬(wàn)不到，有犧牲的，掉隊(duì)的，但到目前筆者尚未看到有關(guān)他們叛變投敵的報(bào)道.筆者認(rèn)為這種忠誠(chéng)固然出