人員數(shù)據(jù)分析的CRISPDM模型

人員數(shù)據(jù)分析的CRISP-DM模型如何證明人力資源實踐的有效性是重要且有價值，傳統(tǒng)上，研究人員通過使用調(diào)查，訪談或觀察收集數(shù)據(jù)來產(chǎn)生此類證據(jù)。借助這些數(shù)據(jù)，他們獲得了對勞動力的洞察力，并制定了切實可行的干預(yù)措施以改善結(jié)果。技術(shù)進步導(dǎo)致許多人力資源管理流程數(shù)字化，技術(shù)進步產(chǎn)生了組織控制的大量數(shù)據(jù)，例如曠工，績效數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)為人力資源專業(yè)人員和學(xué)者帶來了機遇和挑戰(zhàn)。結(jié)果，人力資源管理正朝著“決策科學(xué)”方向發(fā)展，證明有關(guān)人力資本決策的質(zhì)量是關(guān)鍵。如果做得好，這可以提高人力資本的戰(zhàn)略價值。但是，在數(shù)字化人力資源管理領(lǐng)域，我們?nèi)绾未_保決策所依據(jù)的證據(jù)是高質(zhì)量的？我們?nèi)绾未_保我們測量我們打算測量的東西？我們能夠排除我們發(fā)現(xiàn)的其他解釋嗎？我們得出正確的結(jié)論嗎？并且我們能夠?qū)⒋祟愔R推廣到其他上下文或案例嗎？我們將首先介紹經(jīng)常使用的跨行業(yè)數(shù)據(jù)挖掘標(biāo)準(zhǔn)流程（CRISP-DM）。CRISP-DM模型解釋了進行數(shù)據(jù)驅(qū)動研究的（理想）過程。其次，我們將解釋什么是有效性以及它如何影響基于證據(jù)的人力資源管理決策的質(zhì)量。我們將解釋三種不同類型的有效性-內(nèi)部，外部和構(gòu)造有效性。我們將以與人力資源分析相關(guān)的示例為例進行說明。然后，我們將針對每種有效性類型的證據(jù)提出建議。CRISP-DM模型具有五個不同的階段：問題識別，數(shù)據(jù)理解，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)評估。一、改善組織過程和結(jié)果從兩個階段開始。首先，存在商業(yè)，學(xué)術(shù)，社會或環(huán)境問題（第一階段）。確定問題是改進流程和結(jié)果的第一步。如果未正確識別問題，則改善的努力可能徒勞。第一階段還包括提出與該問題有關(guān)的（研究）問題。提出明確而精確的問題很重要，如果你的問題不清楚和具體，則很難真正回答問題，從而通過學(xué)習(xí)來解決問題。例如，一個問題可能太廣泛了（例如：誰是工作場所最具創(chuàng)造力的雇員？）?；蛘咚赡馨粋€隱藏的假設(shè)和一個問題（例如，為什么真正的領(lǐng)導(dǎo)比道德領(lǐng)導(dǎo)更有效？）。還是包含假設(shè)假設(shè)（例如：如果組織在1990年代擁有不同的領(lǐng)導(dǎo)者，該組織是否會更有利可圖？）。相反，一個好的研究問題是清晰，準(zhǔn)確，具體的，并且需要一個迭代的過程。而且，最重要的是，可以通過學(xué)習(xí)來回答。如果我們看一下上面的例子，研究問題的更好版本是：與開放性得分低的人相比，對開放性得分高的員工會經(jīng)歷更多的創(chuàng)造力嗎？”或“增強領(lǐng)導(dǎo)能力是否會增強員工在工作場所的創(chuàng)造力？”。其次，對數(shù)據(jù)有清楚的了解（階段2）。確定問題后，考慮可用數(shù)據(jù)非常重要。例如，數(shù)據(jù)是否代表你的研究問題中包含的變量？數(shù)據(jù)的質(zhì)量是多少？數(shù)據(jù)是否代表你要研究的更廣泛的人群？數(shù)據(jù)是否處于正確的分析級別（例如，員工級別或匯總的組或部門級別的數(shù)據(jù)）？嚴(yán)格評估數(shù)據(jù)是重要的一步，數(shù)據(jù)質(zhì)量將對結(jié)果產(chǎn)生巨大影響，并根據(jù)你做出的決定。二、有效性有效性是指你的研究聽起來如何。它涉及研究的設(shè)計和所使用的方法。那么我們什么時候可以說一項特定的研究是有效的呢？在有效的研究中，發(fā)現(xiàn)和結(jié)論真正代表了你聲稱要衡量的現(xiàn)象。有效聲明是難以（即使不是不可能）提出爭議的可靠聲明。有效性有助于我們思考重要的問題。我們測量了我們打算測量的東西嗎？我們可以排除其他解釋嗎？我們對得出的結(jié)論充滿信心嗎？我們可以將結(jié)果推廣到其他背景或案例嗎？還是針對特定情況？在做出數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策之前，這些問題需要答案。有不同類型的有效性。以下三種類型與人員分析特別相關(guān)：1、 內(nèi)部有效性：數(shù)據(jù)是否支持關(guān)于因果關(guān)系的主張？例如，我們訓(xùn)練分類基于員工社交媒體資料的更改來“預(yù)測”營業(yè)額。這是否意味著確定的特征是人員流失的原因？如下所示，建立因果關(guān)系是必要的，但這不足以建立因果關(guān)系。2、 外部有效性：你可以在研究范圍之外應(yīng)用結(jié)論嗎？例如，在實施領(lǐng)導(dǎo)力干預(yù)后，位于阿姆斯特丹的員工隊伍更加活躍。你能在東京或紐約獲得同樣的積極成果嗎？3、 構(gòu)造效度：你衡量你打算衡量的內(nèi)容嗎？例如，你測量員工敬業(yè)度，數(shù)據(jù)真的能捕獲參與度嗎？這個問題對任何決定的可解釋性都有重要影響。這再次說明了階段2對有效性評估的重要性。數(shù)據(jù)理解是決策質(zhì)量的基礎(chǔ)。下面我們解釋三種有效性。我們將提供示例和建議，以改善數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策中的示例。1、內(nèi)部有效性邁克在一家大型跨國公司工作。該組織旨在提高員工的生產(chǎn)力。他們將檢查其后臺系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。目的是確定哪些行動會影響其員工的生產(chǎn)力。在對數(shù)據(jù)進行分析之后，他們得出結(jié)論，如果向邁克支付更高的薪水，他將變得更有生產(chǎn)力。在這里，數(shù)據(jù)表明薪水和生產(chǎn)率之間存在關(guān)系。但是得出結(jié)論認(rèn)為應(yīng)該提高工資以提高生產(chǎn)率還為時過早。當(dāng)然，薪水增加時，員工的生產(chǎn)率可能會提高。但這實際上要復(fù)雜得多。有生產(chǎn)力的人可能已經(jīng)獲得了更高的報酬，因為他們已經(jīng)是勤奮的工作。他們可能會努力工作，因為他們喜歡自己的工作，而不管薪酬如何，或者他們的生產(chǎn)力可能會因為經(jīng)驗而不是薪酬而增加。另外，薪酬與績效之間的關(guān)系只是偶然的問題，下次可能無法復(fù)制。因此，僅依賴于相關(guān)分析可能會描繪出錯誤的畫面。如果你不跟蹤分析步驟，則可能會傷害而不是提高生產(chǎn)率。那么，我們?nèi)绾握页鲈斐筛呱a(chǎn)率的真正原因呢？內(nèi)部有效性是可以說你正在研究的變量以外的其他變量不會導(dǎo)致結(jié)果的程度。因此，我們希望能夠說，除了薪水之外，沒有其他原因會導(dǎo)致更高的生產(chǎn)率。不是個性，動機，經(jīng)驗或純粹的機會。要確定薪酬會導(dǎo)致績效，我們必須滿足三個條件。首先，我們必須在薪酬和績效之間建立聯(lián)系。如果沒有關(guān)系，就不能是因果關(guān)系。接下來，我們應(yīng)排除其他解釋。這涉及表明當(dāng)我們將其與其他可能的原因隔離時，該關(guān)系仍然存在。如果我們回顧一下我們的例子，那么如果一流的機器負責(zé)生產(chǎn)力呢？在這種情況下，機械是生產(chǎn)力的“真正”原因，而不是報酬。因此，當(dāng)我們僅檢查具有卓越機制的部門時，可以測試這種關(guān)系是否成立。然后我們可以排除上乘機械作為替代解釋。=J=J最后，我們必須證明原因先于結(jié)果。這通常是最難滿足的條件。為了提高生產(chǎn)力，應(yīng)該在生產(chǎn)力之前進行薪酬。在時間2的薪水增加不能解釋員工在時間1的生產(chǎn)率。因此，我們需要對原因（工資）進行計劃中的更改。然后，我們需要檢查推定的效果（生產(chǎn)力）是否因此而改變。然后我們可以建立因果關(guān)系的“時間優(yōu)先”。=J=J一種可能性是利用所謂的“預(yù)測試/后測試”設(shè)計。在此設(shè)計中，你在提高員工薪水之前先測量生產(chǎn)率。在其他所有條件都相同的情況下，在他們加薪之后，你可以再次執(zhí)行此操作。這使得有可能檢查由于加薪而導(dǎo)致的生產(chǎn)率變化。測量之間的其他變量（例如動機和設(shè)備）應(yīng)保持穩(wěn)定。這樣，你可以隔離薪資對生產(chǎn)率的影響。當(dāng)然，要排除所有其他解釋并不容易。但是，我們越努力，決策就越有效和有價值。2、外部有效性公司想測試一種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否會使員工更加敬業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工敬業(yè)度之間存在積極關(guān)系。像上述情況一樣，對于高參與度可能會有幾種解釋，想象一下，消除了其他解釋他們還可以說參與是變革型領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的直接結(jié)果。因此，我們可以聲稱該研究在內(nèi)部有效。邁克和他的同事在阿姆斯特丹總部工作。這是否必然意味著對于紐約總部的員工而言，結(jié)果也是正確的？還是東京總部？換句話說，我們可以將結(jié)果推廣到不同的環(huán)境嗎？研究者稱之為外部有效性的結(jié)果可以推廣的程度。假設(shè)我們要增加不同地點（或不同團隊或單位）的員工敬業(yè)度。然后，我們應(yīng)嘗試排除環(huán)境邊界條件。例如文化方面的內(nèi)容，或勞動力的組成和背景。因此，如果我們想增加在紐約和東京的參與度，那么良好的外部有效性是關(guān)鍵。我們需要知道，變革型領(lǐng)導(dǎo)者在那里是否也受到贊賞。3、構(gòu)造效度我們會衡量我們打算衡量的東西嗎？為了檢查員工的工作投入，公司使用年度員工調(diào)查。在這項調(diào)查中，他們衡量了幾種不同的員工態(tài)度和行為，包括敬業(yè)度。度量你打算量度的程度是結(jié)構(gòu)效度。對于構(gòu)造的有效性，一個重要的問題是調(diào)查是否實際衡量“參與度”。如果員工調(diào)查不能準(zhǔn)確衡量員工敬業(yè)度怎么辦？那么不清楚參與度得分的含義，我們從數(shù)據(jù)中得出的結(jié)論也不準(zhǔn)確。在一些員工調(diào)查中，所有問題的分?jǐn)?shù)（用于衡量滿意度，敬業(yè)度等）都高度相關(guān)。因此，不清楚員工回答這些問題時的想法。分?jǐn)?shù)代表滿意嗎？這意味著從中得出結(jié)論也是不可能的。使用經(jīng)過科學(xué)驗證的措施是獲得良好結(jié)構(gòu)有效性的簡便方法。這些措施都經(jīng)過了廣泛的構(gòu)造驗證過程。在此過程中，研究人員會丟棄與結(jié)構(gòu)無關(guān)或無關(guān)的問題。通常，你可以免費在線找到這些措施，也可以購買許可證以使用這些措施。另一個發(fā)展是組織和學(xué)者在