業(yè)務流程管理培訓課程

業(yè)務流程管理昆明馳創(chuàng)科技有限公司張建紅STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源企業(yè)信息化是如何進行的？依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實施規(guī)劃詳細設計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護項目管理與質量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評估知識轉移公司的業(yè)務總圖信息化基礎設施建設ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實施EP/SEMSCM實施企業(yè)信息化項目管理業(yè)務流程管理咨詢ERP實施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產品，而是長期的信息化解決方案和服務。包括：業(yè)務流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統(tǒng)開發(fā)與實施。STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產品生命周期縮短價值觀念變化技術步伐加快產品價格下降成本壓力上升用戶要求提高流程管理的產生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內部變革的張力價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展。三大驅動力組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮自20世紀80年代以來，貿易自由化、區(qū)域性經濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿易區(qū)的逐漸形成，使組織的產品流通領域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二)技術更新現(xiàn)代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。農業(yè)經濟時期，技術的平均壽命周期是120年；機械化大生產時期，技術的平均壽命周期是50年；電氣化生產時期，技術的平均壽命周期是15年；信息化時代，技術的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現(xiàn)在，計算機芯片的面世周期從10年縮短到5個月。(三)顧客至上告別短缺經濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求”的時代，大規(guī)模的生產方式所提供的產品或者服務的差異度很低。亨利·福特曾經說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。

進入21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織內部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產生“各為其政”的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結果當然不可能提高整體效益。官僚習氣嚴重等級制的職能型組織追求內部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規(guī)章制度構成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產生僵化現(xiàn)象。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網絡上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。企業(yè)業(yè)所所處處的的外外部部環(huán)環(huán)境境、、生生產產組組織織與與管管理理方方式式發(fā)發(fā)生生了了變變化化關鍵內容工業(yè)經濟時代知識經濟時代環(huán)境技術創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產生產組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產方式少品種、重復制造、批量生產多品種、小批量、個性化管理管理思想勞動分工理論注重運用JIT、QM等方法改善各個環(huán)節(jié)管理流程管理注重業(yè)務流程整體優(yōu)化組織結構高聳式多級職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務、知識管理現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)已已進進入入““3C””時時代代顧客客Consumer競爭爭Competition變化化Change如何何滿滿足足顧顧客客需需求求如何何快快速速響響應應變變化化如何何適適應應殘殘酷酷競競爭爭大就就是是好好大規(guī)規(guī)模模工工業(yè)業(yè)化化時時代代管理理成成就就：：專業(yè)業(yè)化化分分工工組織織分分層層制制“3C””時時代代流程程管管理理是是管管理理變變革革與與IT技技術術的的結結合合點點管理理變變革革與與IT技技術術的的結結合合點點---流流程程管管理理一個轉變工業(yè)經濟時代->知識經濟時代IT應用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個結合點新的的結結合合點點——流流程程管管理理的的出出現(xiàn)現(xiàn)使使信信息息化化成成為為了了企企業(yè)業(yè)提提升升管管理理，，提升升核核心心競競爭爭力力的的有有力力工工具具和和手手段段。。同同是是也也是是信信息息化化建建設設成成功功的有力保保障。BPM的的提出20世世紀80年代代，隨著著信息技技術越來來越多地地被用于于企業(yè)管管理，管管理學界界提出要要在企業(yè)業(yè)管理的的制度、、流程、、組織、、文化等等方方面面面進行行創(chuàng)新。。1990年，，《哈佛佛商業(yè)評評論》雜雜志發(fā)表表了美國國MIT教授授邁克爾爾·哈默默(M.Hammer)的文文章《改改造工作作：不要要自動化化，而要要推翻重重來》，，哈默批批評了企企業(yè)在改改造中常常犯的錯錯誤，即即運用信信息技術術加速已已落后了了幾十年年(甚至至幾百年年)的工工作流程程，指出出要對流流程進行行重新思思考，并并提出了了改造的的七項原原則。1993年，，哈默與與詹姆斯斯·錢皮皮(J.Champy)在合合著的《《再造企企業(yè)--管理革革命的宣宣言書》》中闡述述了這一一理論：：現(xiàn)代企企業(yè)普遍遍存在著著“大企企業(yè)病””，面對對日新月月異的變變化與激激烈的競競爭，要要提高企企業(yè)的運運營狀況況與效率率，迫切切需要””脫胎換換骨”式式的革命命——業(yè)業(yè)務流程程管理。。BPM由此而而產生。。業(yè)務流程程管理的的代表人人物邁克爾··哈默（（MichaelHammer,1948-）美國麻麻省理理工學學院計計算機機學教教授企業(yè)重重組理理論和和過程程中心心論的的創(chuàng)始始者。。1996年年被《《時代代》雜雜志評評為美美國最最具影影響力力的25人人之一一。詹姆斯·錢錢皮（JamesChampy,1948-）美國馬薩諸諸塞州坎布布里奇CSC指數(shù)公公司的董事事長。企業(yè)再造思思想的主要要權威人士士。業(yè)務務流流程程管管理理的的代代表表著著作作《再再造造工工作作：：不不是是自自動動化化改改造造而而是是推推倒倒重重來來》》《企企業(yè)業(yè)再再造造：：經經營營革革命命的的宣宣言言》》，，1993年年出出版版《再再造造革革命命手手冊冊》》，，1995年年出出版版《超超越越企企業(yè)業(yè)再再造造：：過過程程中中心心組組織織對對工工作作和和生生活活的的改改變變》》1995年年《流程程管理理》，，2005年出出版STRONG一、流流程管管理的的產生生背景景二、流流程管管理的的基本本概念念四、流流程管管理的的實施施路線線五、流流程管管理與與信息息技術術六、關于BPM認識識的六六大誤誤區(qū)三、流流程管管理的的體系系架構構七、BPMS，，流程程管理理軟件件八、BPM相關關資源源什么是是業(yè)務務流程程？戰(zhàn)略略信息息技技術術業(yè)績績評評估估業(yè)務流流程程組織織架架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是是業(yè)務務流程程？什么是是業(yè)務務流程程？業(yè)務流流程，，英文文“process”，，中文文也譯譯作““過程程”。。業(yè)務務流流程程是是把把一一個個或或多多個個輸入入轉化化為為對對顧客客有價值值的輸出出的活動動。業(yè)務務流流程程是是公公司司以以產產出出產產品品和和服服務務為為目目標標的的一一系系列列連連貫貫的的、、有有序序的的活活動動的的組組合合，，業(yè)業(yè)務務流流程程的的輸輸出出結結果果是是為為內內部部或或外外部部的的““客客戶戶””所所需需的的，，并并為為““客客戶戶””所所接接受受的的產產品品或或服服務務。。HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是業(yè)務流流程？業(yè)務流程是把把輸入轉化為為輸出的一系系列相關活動動的結合，它它增加輸入的的價值并創(chuàng)出出出對接受者者更為有效的的輸出。---H.J.約翰遜業(yè)務流程是一一組將輸入轉化為輸出的的相互關聯(lián)或或相互作用的的活動。---ISO9000業(yè)務流程的組組成要素不同的定義強強調了不同的的要點，但歸歸結起來可以以發(fā)現(xiàn)，“流流程”的定義義包括了６個個要素：◆輸入的資源源◆活動◆活動的相互互作用（結構構）

◆輸出出的結果◆顧客◆價值輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為為流程為我創(chuàng)造了價價值業(yè)務流程的特特點目標性——有明確的輸出出（目標或任任務）可以是是一次滿意度度客戶服務，，也可以是是一次及及時產品送達達。內在性——流程的活動是是互相關聯(lián)的的，包含于任任何事物或行行為中。對于于任何事物，，我們都可以以以這樣的方方式來描述：：“輸入的是是什么資源，，輸出了什么么結果，中間間的一系列活活動是怎么樣樣的，輸出為為誰創(chuàng)造了價價值。”動態(tài)性——流程中的活動動具有時序關關系，流程不不是一個靜態(tài)態(tài)的概念，而而是按照一定定的時序關系系徐徐展開。層次性——組成流程的活活動本身中又又有子流程，，可以繼續(xù)分分解成若干活活動。是一個個嵌套的概念念結構性——流程的結構可可以有多種表表現(xiàn)形式，有有串聯(lián)，并鏈鏈，反饋。這這些表現(xiàn)形式式的不同，給給流程的輸出出效果帶來很很大的影響。。業(yè)務流程的層層次第一層第二層第三層業(yè)務流程管理理是對組織中中不同層級的的流程進行重重新設計來提提高組織績效效如果一個流程程沒有讓三個個不同崗位感感到煩惱的話話，就不要把把它當作一個個流程。它強強調的是通過過協(xié)同來發(fā)揮揮流程效率，，如果完全是是依靠崗位、、個人的技能能就能完成的的活動，那就就是“人力資資源管理”切切入層面的問問題。即怎樣樣通過他的技技能、培養(yǎng)他他的能力、使使得這個活動動圓滿地完成成。業(yè)務流程的層層次采購管理設備采購備品備件采購購公司管理詳細流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4業(yè)務流程的分分類□按流程性質質劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程□按流程對象象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程現(xiàn)代業(yè)務流程程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（（What））包括：價值、、目標、產品品定位、資源源配置計劃、、基本流程確確定和考評政政策與原則核心流程－“怎么做”（（How）包括：營銷、、生產、銷售售、儲運、服服務管理、質質量管理、財財務管理支持流程－“績效考評””（Performanceevaluation）包括：人力資資源管理流程程、技術及設設施管理流程程、質量管理理流程、財務務管理流程、、考評管理流流程戰(zhàn)略流程（經營流程）核心流程（業(yè)務流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經營流程））決定核心流程程（業(yè)務流程））的方向；支持持流程（管理流程））是戰(zhàn)略流程（經營流程））和核心流程（業(yè)務流程））的基礎。一般企業(yè)的流流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應流程銷售定單加工準備備定單加工售后服務結算采購倉儲管理付款管理供應商管理客戶客戶供應商供應商產品設計技術改造市場營銷市場市場人事管理財務管理物業(yè)設備管管理IT管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計管理風險險內內控控管管理理質量量管管理理環(huán)保保管管理理安全全管管理理合規(guī)規(guī)流流程程法律律制訂訂者者法律律制定者者企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)計計劃企業(yè)監(jiān)監(jiān)控企業(yè)溝溝通組織和和流程程管理理利益相關人人利益相關人人核心流流程支持流流程戰(zhàn)略流流程法律管管理發(fā)運管理流流程業(yè)務流流程管管理（（BusinessProcessManagement））一種以以規(guī)范化化地構造造端到到端的的卓越業(yè)務流程為中心心，以以持續(xù)的提高高組織織業(yè)務務績效效為目目的的的系統(tǒng)方法。。——黃黃艾舟舟、梅梅紹祖祖（北北京科科技大大學））流程管管理是是通過過一些些技術手手段，對企企業(yè)的的業(yè)務流流程進行梳梳理，，分析析，改改善和和監(jiān)控控，并并通過過對業(yè)業(yè)務流流程的的不斷優(yōu)優(yōu)化，從而而有效效的降降低業(yè)業(yè)務處處理成成本，，提高高業(yè)務務處理理效率率，并并快速速反應應市場場與客客戶需需求，，進而而提升升企業(yè)業(yè)決策策反應應能力力。◆“流程程管理理”僅僅僅是是“管管理叢叢林””中的的一棵棵樹，，一棵棵樹代代替不不了整整片森森林。。瓶頸頸管理理、質質量管管理等等雖然然說是是不同同的樹樹木，，但也也有共共性。。各種管管理體體系的的共性性：從某一層層面切入入，有自自己的關關注點，，以一套套體系為為結果，，有自己己的方法法、技術術和工具具流程管理理不是管管理的全全部———流流程切入入、關注注全程管理叢林林流程管理理不是管管理的全全部1.企企業(yè)的使使命是為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值值4.流流程運營營需要有有優(yōu)異的的流程管管理3.企業(yè)業(yè)的成功功來自于于優(yōu)異的的流程運運營2.給顧顧客創(chuàng)造造價值的的是企業(yè)業(yè)的流程程從“流程程的視角角來理解解管理””的邏輯輯雖然“流流程管理理”不是是管理的的全部，，但優(yōu)異異的流程程管理能能有力推推動企業(yè)業(yè)企業(yè)取取得成果果、達成成使命。。流程切入入，全面面滲透以流程為為切入，，在企業(yè)業(yè)整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的指導導下，建建立持續(xù)續(xù)改進的的流程體體系以及及有力支支持流程程運作的的管理配配套體系系，在此此基礎上上建立有有力支撐撐流程運運營的IT應用用平臺，，同時將將其他經經濟組織織的接口口問題納納入工作作范圍。。流程管理理與其他他切入層層面的管管理體系系的融合合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理理流程管理理流程管理理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強調調的是““做了的的一定要要寫，寫寫了的一一定要做做，能夠夠起到一一種很好好的管理理規(guī)范作作用，而而在建立立流程以以后，或或者優(yōu)化化流程以以后，都都需要將將流程落落實下去去進行規(guī)規(guī)范地運運作，因因此，我我們可以以形象地地把ISO9000看看作是一一級一級級臺階的的水平面面管理規(guī)范范平穩(wěn)運運作了一一段時間間以后，，可能已已經不再再適應內內外部環(huán)環(huán)境發(fā)展展的需要要，有需需要系統(tǒng)統(tǒng)來梳理理流程，，還有那那些流程程需要繼繼續(xù)進行行改進。。從這個個意義上上，我們們可以把把流程管管理看做做是一級級一級臺臺階的垂垂直面。。目標統(tǒng)一一，相互互融合業(yè)務流程程管理是是企業(yè)內內部管理理的中心心業(yè)務流程程管理信息系統(tǒng)統(tǒng)組織管理理企業(yè)戰(zhàn)略略合規(guī)管理理流程管理理中的““點””“面面”體系系ＴＯＣ（（TheoryofConstraints））從“瓶頸頸”切入入，關注注瓶頸的的產銷率率多少，，形成一一套“認認識瓶頸頸、識別別瓶頸、、突破瓶瓶頸”的的體系，，有著瓶瓶頸管理理的思維維流程等等工具。。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質量量”切入入，關注注質量的的高低，，形成一一套“重重視質量量、分析析質量、、保證質質量”的的體系，，有著質質量統(tǒng)計計等一系系列方法法與工具具。那么流程程管理了了？相比于ＴＴＯＣ、、ＴＱＭＭ，ＢＰＰＭ從流流程的層層面切入入，關注注流程是是否增值值，形成成的是一一套“認識流程程、建立立流程、、優(yōu)化流流程、ＥＥ化流程程、運作作流程”的體系系，并在在次基礎礎上，開開始一個個“再認認識流程程”的新新的循環(huán)環(huán)。同時時，也有有著流程程描述與與流程改改進等一一系列方方法、技技術和工工具。流程管理理中的““點””“面面”體系系流程管理理中的““點””“面面”體系系從流程管管理體系系中我們們發(fā)現(xiàn)BPM是是一個長長期持續(xù)續(xù)改進的的過程。。在這個長長期的過過程中，，我們可可以用四四個字““點面結結合”。。所謂“面”，就是流流程管理理體系的的整體建建設；所謂“點”，則是圍圍繞一些些具體流流程的提提升；我們可以以通過開開展流程程管理““面”上上的工作作，來回回答企業(yè)業(yè)存在的的以下的的這些困困惑：□企業(yè)里里已經建建立了很很多制度度規(guī)范，，但是不不清楚企企業(yè)現(xiàn)在在有哪些些流程、、還需要要建建立那些些流程；；□不清楚楚用什么么方式來來描述流流程；□不清楚楚各個流流程所屬屬的類別別、重要要等級；；□不清楚楚誰來負負責管理理流程，，不清楚楚不同崗崗位在流流程中的的角色地地位；□不清楚楚誰來檢檢查流程程的運作作；我們可以以通過開開展流程程管理““點”上上的工作作，來回回答企業(yè)業(yè)存在的的以下的的這些困困惑：□不清楚楚怎么組組織跨部部門、跨跨崗位地地開展一一個流程程的優(yōu)化化；□不清楚楚用什么么工具來來優(yōu)化設設計一個個流程；；□不清楚楚流程優(yōu)優(yōu)化以后后，企業(yè)業(yè)的計劃劃、崗位位、部門門、報表表、制度度等方面面如何配配套改進進，避免免相互沖沖突。業(yè)務流程程管理目目的：以以流程為為中心的的戰(zhàn)略，，組織和和IT技術術實施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術價值流失失客戶價值流失失價值流失失業(yè)務流程程管理目目的：更更快、更更好、更更省、更更穩(wěn)流程成本本流程風險險流程時間間流程質量量更快加快訂單單完成時時間縮短內部部運作時時間...更好降低次品品率提高服務務質量更省降低運作作成本提高投資資回報…更穩(wěn)降低商業(yè)業(yè)風險提高應變變能力…流程管理理流程管理理的思想想原則所謂流程程管理的的思想原原則，是是指人們們對流程程管理的的本質及及其內在在規(guī)律的的一些基基本看法法，是解解決流程程問題的的指導思思想。一、組織織結構應應該以產產出為中中心，而而不是以以任務為為中心。。二、讓那那些需要要得到流流程產出出的人自自己執(zhí)行行流程三、將信息息處理工作作納入產生生這些信息息的實際工工作中去。。四、將各地地分散的資資源視為一一體五、將并行行工作聯(lián)系系起來，而而不是僅僅僅聯(lián)系他們們的產出。。六、流程多多樣化七、單點接接觸顧客八、從信息息的來源地地一次性地地獲取信息息STRONG一、流程管管理的產生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實施施路線五、流程管管理與信息息技術六、關于BPM認識的六六大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構七、BPMS，，流程管理理軟件八、BPM相關關資源流程管理體體系架構流程管理體體系架構---認識識流程幫助企業(yè)人人員了解““流程是什什么”，流流程管理為為什么、是是什么、做做事沒”、、認識到流流程管理的的價值和作作用，自然然要開展很很多宣傳、、培訓的工工作。識別有哪些些流程(流流程清單)，流程之之間的界限限、流程的的命名，通通過它，可可以了解企企業(yè)的現(xiàn)狀狀，梳理現(xiàn)現(xiàn)狀問題，，幫助企業(yè)業(yè)從流程的的視角看企企業(yè)，然后后才有可能能在“建立立流程”階階段開展對對每個流程程的具體描描述、對業(yè)業(yè)務流程進進行優(yōu)化。。流程清單流程清單的的梳理對今今后的工作作至關重要要，所以一一般由部門門領導牽頭頭組織，整整理出部門門業(yè)務流程程主線，界界定出關鍵鍵和核心的的業(yè)務有哪哪些？進而而確定主要要業(yè)務流程程，并確定定這些流程程的關系。。流程管理體體系架構---建立立流程1、各個部部門主要業(yè)業(yè)務職責及及崗位設計計2、各項業(yè)業(yè)務流程的的總體框架架及其層次次劃分3、業(yè)務流流程涉及到到的部門及及崗位4、完成各各項業(yè)務流流程的時間間順序5、表單/文檔的形形成及傳遞遞通過分析并并識別現(xiàn)有有業(yè)務流程程、業(yè)務活活動之間的的關系，活活動需要接接受那些信信息，產生生哪些信息息（表單）），數(shù)據(jù)傳傳送到線路路，活動設設計那些崗崗位，遵守守一定流程程描述規(guī)則則，按照流流程分類的的方法繪制制建立現(xiàn)狀狀流程圖。。和相關各方方做好溝通通交流工作作，繪制建建立流程

各方溝通、圖繪流程流程管理體體系架構---優(yōu)化流程制度計劃IT部門報表崗位績效流程管理一個企業(yè)中中往往存在在著數(shù)十個個甚至更多多數(shù)目的業(yè)業(yè)務流程。。首先要開開展流程管管理的是那那些對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略具有有重要影響響的流程，，也就是企企業(yè)的關鍵鍵和核心流流程。企業(yè)業(yè)可以根據(jù)據(jù)自己的特特點和確定定流程管理理的候選流流程，包括括選擇是同同時進行還還是逐個進進行、順序序如何等等等。在實踐中發(fā)發(fā)現(xiàn)，找到到關鍵流程程以后，需需要進行流流程方案的的7方落實實。這七方方是“計劃劃、部門、、崗位、制制度、績效效、報表、、IT”，，也就是說說，流程的的運作或者者優(yōu)化方案案，需要在在這七個方方面站得住住腳，需要要與這七個個方面有機機結合。流程管理體體系架構---優(yōu)化化流程例子流程優(yōu)化流程管理體體系架構---優(yōu)化化流程流程優(yōu)化可可以從哪里里切入？“清除、簡簡化、整合合、自動化化”，英文文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate））、、A（Automate））””，，可可以以簡簡稱稱為為““ESIA””，，是是減減少少流流程程中中非非增增殖殖活活動動以以及及調調整整流流程程的的核核心心增增殖殖活活動動的的實實用用原原則則。。E（（Eliminate））:清清除除主要要指指對對企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程內內的的非非增增值值活活動動予予以以清清除除。。非非增增值值活活動動中中，，有有一一些些是是不不得得已已而而存存在在的的，，而而另另一一些些則則是是多多余余的的，，我我們們所所清清除除應應該該是是多多余余的的非非增增值值活活動動。。因因而而在在進進行行設設計計流流程程時時，，對對流流程程的的每每個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)或或說說要要素素，，可可以以思思考考““這這個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)為為何何要要存存在在？？””““這這個個流流程程所所產產出出的的結結果果是是整整個個流流程程完完成成的的必必要要條條件件嗎嗎？？””““它它的的存存在在直直接接或或間間接接產產生生了了怎怎樣樣的的結結果果？？””““清清除除它它會會解解決決怎怎樣樣的的問問題題點點？？””““清清除除它它可可行行嗎嗎？？””。。通通過過一一系系列列的的問問題題，，來來著著手手判判斷斷是是否否是是非非增增值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，是是否否是是多多余余的的，，它它的的存存在在產產生生了了怎怎樣樣的的不不利利影影響響，，而而清清除除是是否否可可行行。。如如何何消消除除或或最最小小化化這這些些活活動動，，同同時時又又不不給給流流程程帶帶來來負負面面影影響響是是重重新新設設計計流流程程的的主主要要問問題題。。E（Eliminate）:清除除◆過量產出。超超過需要的產產出對于流程程而言就是一一種浪費，因因為它無效地地站用了流程程有限的資源源，在一定意意義上，它帶帶來的問題是是增加庫存和和掩蓋問題。。◆活動間的等待待。指流程內內任何時刻由由于某種原因因導致的對人人或物的等待待。帶來的問問題是造成待待處理文牘和和庫存物品的的增加，通行行時間加長，，追蹤和監(jiān)測測變得更加復復雜，卻幾乎乎未增加顧客客價值?！舨槐匾倪\輸輸。任何人員員、物料和文文牘移動都要要花時間，浪浪費了員工時時間，增加了了成本?！舴磸偷募庸?。。在公司運營營流程的實際際運作中，很很多產品或是是文件會被處處理多遍。那那么這些處理理增值嗎？如如增值是否由由于產品設計計不佳或是由由于流程不完完善？◆過量的庫存。。不但指物品品的庫存，還還包括流程運運營過程中大大量文件和信信息的淤積。?！羧毕荨⑹д`。。一般來說，，產生故障的的原因除了人人員，很大原原因在于流程程結構的原因因。◆重復的活動。。如信息需要要重復的錄入入，而運用了了數(shù)據(jù)庫共享享技術就可以以在整個價值值鏈的任何一一點上輸入，，為整個價值值鏈共享。◆活動的重組。。是指相似的的活動在處理理上有部分不不同時，為了了適應某些特特定的習慣就就采取不同流流程方式，造造成流程資源源的浪費。這這種活動應進進行清除與重重組。◆跨部門的協(xié)調調。跨部門的的協(xié)調已經成成了本位主義義，官僚作風風的一個代名名詞。應加強強流程的整體體觀，進行職職責的重新定定義。S（Simplify））:簡化在盡可能清除除了非必要的的非增值環(huán)節(jié)節(jié)后，對剩下下的活動仍需需進一步簡化化。一般來說說可從下面各各方面進行考考慮。◆表格。許多表表格在流程中中的運作中根根本沒有實際際作用，或表表格設計上就就有許多重復復的內容。根根據(jù)重新設計計表格和IT技術的介入入，可以簡少少不少工作量量。減少不少少環(huán)節(jié)?！舫绦?。在原有有流程設計時時，通常認為為流程內員工工的信息處理理能力非常有有限，因而一一個流程通常常被割裂成多多個環(huán)節(jié)，以以讓足夠多的的人來參與流流程任務完成成。通過IT手段運用，，對于信息處處理能力得以以增加，可以以簡化流程的的程序，整合合一些工作內內容，提高流流程結構性效效率?！魷贤?。簡化溝溝通，避免溝溝通的復雜性性?！粑锪?。雖然大大部分物流的的初始設計都都是自然流暢暢且有序的，，但在使用過過程中為了局局部改進而進進行的零敲碎碎打式的變動動，在很大程程度上，流程程變得低效。。有時，調整整任務順序或或增加一條信信息的提供，，就能簡化物物流I（Integrate）:整合合對分解的流程程進行整合，，以使流程順順暢、連貫、、更好地滿足足顧客需求。?！艋顒?。賦權一一個人完成一一系列簡單活活動，將活動動進行整合，，從而可以減減少活動轉交交的發(fā)錯率和和縮短工作處處理時間，實實現(xiàn)流程與流流程之間的““單點接觸””?！魣F隊。合并專專家組成團隊隊，形成“個個案團隊”或或“責任團隊隊”。這樣使使得物料、信信息和文件旅旅行距離最短短，改善同一一流程上工作作的人與人之之間的溝通。?！纛櫩停鞒痰牡南掠危?。面面向客戶，和和客戶建立完完全的合作關關系，整合客客戶組織和自自身的關系，，將自己的服服務交送于顧顧客組織的流流程?！艄蹋鞒坛痰纳嫌危?。。消除企業(yè)和和供應商之間間的一些不必必要的官僚手手續(xù)，建立信信任和伙伴關關系，整合雙雙方的流程。。A（Automate））:自動化化對于流程的自自動化，不是是簡單以自動動化完成就可可以了，事實實上，許多流流程，計算機機的應用反而而使得流程更更加復雜和煩煩瑣，因而是是在對流程任任務的清除、、簡化和整合合基礎上應用用自動化，同同時，任務的的清除，簡化化和整合許多多也是要依靠靠自動化來解解決?！襞K活、累活與與乏味的工作作。◆數(shù)據(jù)的采集與與傳輸。減少少反復的數(shù)據(jù)據(jù)采集，并降降低單次采集集的時間?！魯?shù)據(jù)的分析。。通過分析軟軟件，對數(shù)據(jù)據(jù)進行收集，，整理與分析析。加強對信信息的利用率率。流程管理體體系架構---E化化流程依據(jù)導入的的功能范圍圍和組織范范圍反復進進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析目標流程設設計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實施規(guī)劃詳細設計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維維護項目管理與與質量保障障變革管理企業(yè)IT規(guī)規(guī)劃項目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀狀評估知識轉移STRONG一、流程管管理的產生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實施施路線五、流程管管理與信息息技術六、關于BPM認識的六六大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構七、BPMS，，流程管理理軟件八、BPM相關關資源BPM實施施路線模擬擬時間進展項目組成立建立項目領領導小組建立項目推推動小組建立項目職職能小組、、流程改進進小組選定各組組組長選定各組核核心人員路線模擬第第1步：項項目組的成成立BPM實施施路線模擬擬時間進展項目組成立理念培訓路線模擬第第2步:理理念培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹企業(yè)BPM與ERP實施中的的三次培訓訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹模塊培訓ERP實施解決方案前項目小組、業(yè)務骨干ERP的知識轉移投入、主動操作培訓ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊BPM實施施路線模擬擬時間進展項目組成立立理念培訓業(yè)務流程描描述路線模擬第第3步:業(yè)業(yè)務流程描描述業(yè)務流程描描述的意義義：BPR工作作的開始流程描述是是了解企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀的重重要方式改進的平臺臺，為問題題識別與診診斷提供了了依據(jù)企業(yè)內部持持續(xù)改進隊隊伍的形成成過程業(yè)務流程描描述的步驟驟進行多渠道道信息的匹匹配分析設計調研問問卷收集流流程的的基本本資料料，了解總總體情況建立流流程圖圖填寫調研問問卷對高層領領導和主要要部門進進行訪訪談問題識別與與診斷分析析時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計BPR實施施路線模擬擬路線模擬第第4步:目目標業(yè)務流流程設計目標業(yè)務流流程設計的的基本方法法：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化———Automate清除刪除無附加加價值的步步驟。過度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時時間簡化所有過過于復雜的的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道簡化整合集成功功能，，理順流流程過過程職責部門客戶供應商商自動化運用先先進的的信息息技術術加速流程程運轉，，提高高流程程運行質質量：：數(shù)據(jù)收收集數(shù)據(jù)傳傳輸數(shù)據(jù)分分析接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司司推銷員找找到需要賒賒帳購買IBM產品品的客戶，，通過電話話等向IBMCC接接收臺提出出申請；四名工作人人員之一將將貸款申請請記錄在紙紙上，送到到信貸部通過計算機機系統(tǒng)查詢詢客戶的信信用可靠程程度，將結結果填在紙紙上，送到到業(yè)務部；；按要求制訂訂標準的貸貸款契約書書；定價員根據(jù)據(jù)政策確定定適當貸款款利息，寫寫在紙上；；實施貸款賒賒銷。辦事員將所所有資料用用快件傳遞遞到IBM地區(qū)銷售售代表手中中；IBM推銷銷員案例：IBM信貸過過程IBM推銷銷員IBM推銷銷員交易員IBM推銷銷員專家系統(tǒng)如果問題比比較復雜，，則請專家來幫助助來處理案例：IBM信貸過過程簽發(fā)貸款從從平均7天天減少到4個小時，，時間減少少了90%大大提高了了總公司的的銷售業(yè)績績。案例：IBM信貸過過程BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調整1、優(yōu)化形成目目標業(yè)務流流程2、客觀設設置流程中中的崗位3、定義崗崗位的職責責與組織機機構職能4、建立考考評崗位工工作情況的的定量指標標體系5、完善了了對多崗位位、多部門門有效的制制度體系路線模擬第第5步:崗崗位設置與與職能調整整BPR實施施路線模擬擬時間進展項目組成立立理念培訓業(yè)務流程描描述目標業(yè)務流流程設計崗位設置與與職能調整整持續(xù)改進企業(yè)自己的的流程改進進小組業(yè)務流程、、崗位定義義、部門定定義、考核核指標、管管理制度的的及時維護護路線模擬第第6步:持持續(xù)改進流程管理的的幸福曲線線沿著流程管管理的實施施路線，整整個項目的的幸福度（（企業(yè)的收收益度+項項目組人員員的滿意度度等等）呈呈現(xiàn)一定的的波動發(fā)展展趨勢，其其中也不乏乏“觀望””和“混亂亂”的時候候，但一旦旦能順利到到達“持續(xù)續(xù)改善”的的階段并一一直堅持下下去，那么么幸福度就就能夠持續(xù)續(xù)走高了。。流程管理成成功因素的的歸結STRONG一、流程管管理的產生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實施施路線五、流程管管理與信息息技術六、關于BPM認識的六六大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構七、BPMS，，流程管理理軟件八、BPM相關關資源BPM與信信息技術項項目及其關關系企業(yè)流程現(xiàn)現(xiàn)實狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機機制建立法案規(guī)范執(zhí)執(zhí)行流程績效指指標管理管理信息系系統(tǒng)設計組織架構員工配置員工考核工作流方案案設計IT系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃制定定IT系統(tǒng)選選型IT系統(tǒng)實實施IT系統(tǒng)使使用培訓基于流程管管理的系統(tǒng)統(tǒng)實施基于流程管管理的組織織實施流程的實時時監(jiān)控和持持續(xù)優(yōu)化BPM項目和其他他管理咨詢詢項目之間間的關系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)監(jiān)測模型電子商務實施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應用程序開開發(fā)流程成本核核算業(yè)務流程改改進ISO9000認證知識管理企業(yè)應用系系統(tǒng)集成(EAI)SOX法法案實施施信息技術術與流程程管理是是否一定定需要結結合？從理論上來看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉化為一種少層次的扁平組織結構，現(xiàn)代信息技術則促進了流程管理的形成。IT已經實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應用信息技術是流程管理的難點和要點所在。信息技術術與流程程管理是是否一定定需要結結合？IT技術術與BPM結合前前：處理事務務的流程程和方式式沒有改改變。與BPM結合后后：BPM為為IT發(fā)發(fā)揮作用用明確了了方向，，給出了了IT發(fā)發(fā)揮作用用的準確確作用點點。BPM與IT結結合前：：人們在實實際工作作中記不不住“軟軟性的約約束”又又不自覺覺的回到到原來的的習慣和和老路子子上去了了。與IT結結合后：：IT系統(tǒng)統(tǒng)的應用用拓展了了流程改改進的空空間，推推動了流流程管理理的實現(xiàn)現(xiàn)和組織織變革。。流程管理理與IT技術結結合到一一起流程管理理與ERP實施之前前是否必必須一定定要進行行流程管管理？一方面：：國內很很多企業(yè)業(yè)的確把把“流程程”和““ERP”放在在一個大大項目來來進行，，在梳理理與優(yōu)化化流程以以后，再再開始進進行ERP的實實施。另一方面面：也存存在“ERP前前不必BPM等等說法。。如果你買買了一部部新的洗洗衣機，，你還需需要對手手洗衣服服的流程程進行描描述、分分析優(yōu)化化后，才才能開始始使用這這臺新的的洗衣機機嗎？流程管理理與ERP實施之前前是否必必須一定定要進行行流程管管理？首先，ERP軟軟件的設設計背景景與功能能實現(xiàn)的的要求。。我們知知道，ERP最最早是從從西方發(fā)發(fā)達國家家傳入我我國，他他們是典典型的市市場經濟濟運行模模式，因因此它們們的ERP軟件件正是適適應這一一市場狀狀況和管管理要求求而設計計的企業(yè)業(yè)管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，體現(xiàn)現(xiàn)了相應應的管理理思想，，與我們們傳統(tǒng)的的經營管管理方式式有所不不同。而而我國目目前還處處于從傳傳統(tǒng)的計計劃經濟濟向市場場經濟轉轉換的過過度階段段，市場場經濟的的發(fā)展還還很不完完善，許許多企業(yè)業(yè)的管理理思想和和管理方方法還比比較落后后，與西西方發(fā)達達國家仍仍存在很很大的差差異，這這樣的一一種企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀要求求企業(yè)在在應用ERP之之前，首首先要進進行流程程的建立立和設計計工作，，對原來來的組織織機構，，人員設設置、工工作流程程進行必必要的重重新安排排。其次次，，ERP軟軟件件的的應應用用目目的的要要求求。。從從根根本本上上來來講講，，