萬(wàn)合同額咨詢精品某制造業(yè)企業(yè)薪酬績(jī)效咨詢?nèi)附ㄔO(shè)具有

建設(shè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀公司——公司經(jīng)營(yíng)與績(jī)效

提綱持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理，戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估2企業(yè)是生命體，能夠長(zhǎng)期存在的才是真正優(yōu)秀的成長(zhǎng)階段老化階段孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手3持續(xù)生命力有賴于持續(xù)創(chuàng)新所帶來(lái)的持續(xù)增長(zhǎng)成長(zhǎng)階段老化階段孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手……貴族期官僚化早期官僚期死亡提綱持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理，戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估5有了外部行業(yè)的定位，我們還需結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源的分析來(lái)幫助制定公司戰(zhàn)略；7S框架能幫助企業(yè)更清楚地認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和不足領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織結(jié)構(gòu)Structure員工Staff運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Systems核心技能Skills這里主要考慮的是員工隊(duì)伍作為整體的特性，而不是每個(gè)員工的個(gè)人情況領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨(dú)到的做法運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過(guò)程和程序，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上指企業(yè)作為一個(gè)整體以及其中的每一個(gè)成員所秉持的對(duì)行為、原則和方式的看法，它構(gòu)成了企業(yè)文化的核心核心技能是企業(yè)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體所擁有的獨(dú)特能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個(gè)個(gè)人的能力公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任公司戰(zhàn)略Strategy價(jià)值觀SharedValues發(fā)展前景Vision6公司戰(zhàn)略模式選擇與管控組織孤立型技能分享型業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用型公司內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系程度財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運(yùn)作導(dǎo)向型公司總部的角色角色之定義投資考察和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理整套多元化業(yè)務(wù);分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營(yíng)共性集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)例子長(zhǎng)江實(shí)業(yè)中信泰富美國(guó)ITT英國(guó)Hansen加拿大鮑爾公司三星通用電氣正大集團(tuán)戴姆勒奔馳集團(tuán)克萊斯勒公司（美）聯(lián)合航空公司（美）寶潔（美）7類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)/司庫(kù)法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售財(cái)務(wù)導(dǎo)向總部各部門業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向三種類型的管控模式服務(wù)8根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)管控模式與組織框架的要求公司總部的角色BU財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運(yùn)作導(dǎo)向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司總部職員/20300900戰(zhàn)略計(jì)劃資本和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃業(yè)績(jī)和人力資源審查戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支，分配資金指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?yōu)槊宽?xiàng)業(yè)務(wù)選出首席執(zhí)行長(zhǎng)官（CEO）選派總經(jīng)理，指定“百名優(yōu)秀經(jīng)理人才計(jì)劃”追蹤和開發(fā)管理人才選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔“300名優(yōu)秀人才”計(jì)劃舉例9根據(jù)不同管控模式的要求，集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必須明確職能總部業(yè)務(wù)單元說(shuō)明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營(yíng)銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn)●總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國(guó)范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國(guó)性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對(duì)跨經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國(guó)范圍內(nèi)的溝通案例10組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明能力需求能力評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)儲(chǔ)備人才績(jī)效考評(píng)KPI基于戰(zhàn)略意圖圖的人力資源源管理提綱持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)業(yè)的共同追求求公司戰(zhàn)略選擇擇與公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)體系的重構(gòu)構(gòu)績(jī)效管理，戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)運(yùn)營(yíng)的重要工工具現(xiàn)代績(jī)效管理理的實(shí)現(xiàn)條件件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又又重視過(guò)程控控制的績(jī)效管管理作為績(jī)效管理理結(jié)果性評(píng)價(jià)價(jià)的績(jī)效評(píng)估估12績(jī)效管理體系系總體框架公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組組織部門定位和職職責(zé)崗位定位和職職責(zé)公司年度目標(biāo)標(biāo)部門年度目標(biāo)標(biāo)員工年度目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：績(jī)績(jī)效工資、任任免、培訓(xùn)、、招聘指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制制績(jī)效管理體系系是使戰(zhàn)略成成為行動(dòng)的工工具提綱持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)業(yè)的共同追求求公司戰(zhàn)略選擇擇與公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)體系的重構(gòu)構(gòu)績(jī)效管理，戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)運(yùn)營(yíng)的重要工工具現(xiàn)代績(jī)效管理理的實(shí)現(xiàn)條件件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又又重視過(guò)程控控制的績(jī)效管管理作為績(jī)效管理理結(jié)果性評(píng)價(jià)價(jià)的績(jī)效評(píng)估估14目標(biāo)管理是什什么？目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)標(biāo)的管管理。。目標(biāo)管管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程的管理理。目標(biāo)管管理的的意義義是什什么？？目標(biāo)管管理結(jié)結(jié)合了了以往往以工工作為為中心心或以以人際際關(guān)系系為中心心的管管理方方法，，將人人的工工作熱熱情有有效提提高，，并從目標(biāo)標(biāo)管理理的實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程中中學(xué)會(huì)會(huì)怎樣樣選擇重重點(diǎn)并不斷斷優(yōu)化工工作流流程。15目標(biāo)管管理的的內(nèi)容容目標(biāo)管管理是是企業(yè)業(yè)內(nèi)部部上下下級(jí)澄清彼彼此期期望值值，提高高自我我認(rèn)同同感的的有效效工具具每個(gè)部部門的的具體體階段段工作作目標(biāo)標(biāo)可以以不斷斷變化化，但但目標(biāo)標(biāo)管理理的原原則和和方法法基本本不變變?cè)趶?fù)雜雜多變變的環(huán)環(huán)境中中，目目標(biāo)管管理提提供了了公司司內(nèi)部溝溝通和密切切關(guān)系系的機(jī)機(jī)會(huì)，，并促促進(jìn)部部門和和公司司的學(xué)習(xí)過(guò)程目標(biāo)管管理提提倡雙向互互動(dòng)的方式式，通通過(guò)實(shí)實(shí)踐，，通過(guò)過(guò)一組組包括括業(yè)績(jī)績(jī)、流流程改改善和和個(gè)人人發(fā)展展在內(nèi)內(nèi)的目目標(biāo)來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)和員員工的的雙贏局面16為什么么傳統(tǒng)統(tǒng)的計(jì)計(jì)劃與與結(jié)果果控制制方式式不能能有效效的改改進(jìn)績(jī)績(jī)效？？命令：朝朝著靶心心射！士兵：怎怎么射？？上級(jí)：我我不管，，反正你你要射中中！士兵：射射不中怎怎么辦？？上級(jí)：扣扣你獎(jiǎng)金金！計(jì)劃以工工作的成成績(jī)?yōu)樘幪幚韺?duì)象象，計(jì)劃劃與結(jié)果果控制僅僅僅是對(duì)對(duì)計(jì)劃結(jié)結(jié)果偏差差的控制制。是亡亡羊補(bǔ)牢牢的工作作方法，，缺乏對(duì)對(duì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程中的行行為控制制，不能能協(xié)調(diào)性性地發(fā)揮揮員工的的主觀能能動(dòng)性，，并且不不關(guān)注員員工的個(gè)個(gè)人發(fā)展展，不利利于企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展。。17為什么目目標(biāo)管理理能積極極有效地地配合計(jì)計(jì)劃的完完成？命令：朝朝著靶心心射！士兵：怎怎么射？？上級(jí)：第第一步………第二步………同意嗎？？士兵：同同意，但但射不中中怎么辦辦？上級(jí)：你你只要去去想如何何射就行行？不要想射射不射得得中。目標(biāo)管理理以工作作目標(biāo)的的完成過(guò)過(guò)程為對(duì)對(duì)象進(jìn)行行分解地地、階段段性地、、落實(shí)到到個(gè)人的的措施控控制。這這種控制制是雙向向的，互互相溝通通的。工作與個(gè)個(gè)人兩箭箭同使18目標(biāo)管理理的重要要特點(diǎn)參與計(jì)劃劃和自我我管制用目標(biāo)鎖鎖定連接接辨別重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)參與計(jì)劃劃和自我我管理目標(biāo)制訂訂者同時(shí)時(shí)成為所所設(shè)目標(biāo)標(biāo)的承擔(dān)擔(dān)者為了達(dá)成成目標(biāo)，，每個(gè)員員工都應(yīng)應(yīng)在自己己的職務(wù)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)，獨(dú)立立地理解解目標(biāo)，，并按規(guī)規(guī)定的程程序和方方法去努努力工作作，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)更好的的程序和和方法立立即提出出。各人把自自己一個(gè)個(gè)年度或或一個(gè)時(shí)時(shí)期內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成的的成果作作為目標(biāo)標(biāo)提前確確定，讓讓個(gè)人目目標(biāo)和整整體目標(biāo)標(biāo)聯(lián)接，，并明確確自己應(yīng)應(yīng)該承擔(dān)擔(dān)的目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容，，重點(diǎn)指指向。每個(gè)人有有明確的的工作職職責(zé)和職職務(wù)意識(shí)識(shí)，并以以工作為為主體，，每個(gè)人人應(yīng)充分分明晰這這項(xiàng)工作作目標(biāo)的的質(zhì)與量量以自己制制定的目目標(biāo)作為為對(duì)自己己工作的的評(píng)估基基準(zhǔn)，用用以時(shí)刻刻鞭策自自己為實(shí)實(shí)現(xiàn)自己己的目標(biāo)標(biāo)而努力力職務(wù)意識(shí)識(shí)和徹底底的責(zé)任任感19目標(biāo)管理理推進(jìn)的的階段與與目標(biāo)體體系化設(shè)定目標(biāo)標(biāo)階段總經(jīng)理制制訂公司司目標(biāo)與與方針商討與調(diào)調(diào)整部門目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定和記錄錄部門目標(biāo)標(biāo)的、商商討及決決定主管與員員工談話話個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的匯總總過(guò)程管理理上司的總總體性管管理相關(guān)目標(biāo)標(biāo)的整體體調(diào)整匯報(bào)表制制訂暢所欲言言的雙向向交流自我進(jìn)行管制制權(quán)限委讓通過(guò)自我管制制，實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)發(fā)記錄測(cè)定和評(píng)價(jià)階階段主管與員工當(dāng)當(dāng)面評(píng)價(jià)達(dá)成度的測(cè)定定和評(píng)價(jià)和人事考核制制度結(jié)合與同事評(píng)價(jià)相相結(jié)合自我評(píng)價(jià)與自自我啟發(fā)記錄20冠盛公司績(jī)效效管理體系現(xiàn)現(xiàn)狀績(jī)效管理內(nèi)容容冠盛現(xiàn)狀期望實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)分解過(guò)程管理考核結(jié)果應(yīng)用用無(wú)目標(biāo)分解以考核員工工工作狀態(tài)的定定性指標(biāo)為主主不能支持戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分析戰(zhàn)略及當(dāng)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素制定績(jī)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)標(biāo)無(wú)過(guò)程管理關(guān)注目標(biāo)實(shí)施施的過(guò)程，及及時(shí)提供指導(dǎo)導(dǎo)，確保目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)核算績(jī)效工資資任免依據(jù)員工培訓(xùn)、能能力提升計(jì)劃劃依據(jù)僅用于績(jī)效工工資核算績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷斷缺少溝通上司與關(guān)聯(lián)部部門共同考評(píng)評(píng)，充分體現(xiàn)現(xiàn)考評(píng)的客觀觀性將結(jié)果與被考考評(píng)者充分溝溝通績(jī)效考核績(jī)效管理21績(jī)效考核與績(jī)績(jī)效管理的區(qū)區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理側(cè)重于判斷和和評(píng)估管理過(guò)程中的的局部環(huán)節(jié)和和手段事后的評(píng)價(jià)以其它人為比比較對(duì)象績(jī)效、薪資范范圍、學(xué)歷等等側(cè)重于信息溝溝通與績(jī)效提提高一個(gè)完整的管管理過(guò)程事先的溝通與與承諾以階段性工作作目標(biāo)為比較較對(duì)象績(jī)效、在改進(jìn)進(jìn)過(guò)程中的素素質(zhì)提高比較對(duì)象目的過(guò)程評(píng)估比較對(duì)象衡量因素績(jī)效管理很大大程度上取決決于過(guò)程的管管理22目標(biāo)管理作為為績(jī)效管理工工具工具類別特點(diǎn)適用條件適用性KPI平衡記分卡目標(biāo)管理對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行行量化考核相關(guān)職能部門門提供量化考考評(píng)依據(jù)關(guān)注結(jié)果，相相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不不夠，難以直直接支持人員員素質(zhì)、管理理水平的提升升強(qiáng)調(diào)外部（股股東、顧客））與內(nèi)部（員員工、企業(yè)管管理水平）、、長(zhǎng)期與短期期之間的平衡衡關(guān)注結(jié)果，量量化考核，相相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不不夠，難以直直接支持人員員素質(zhì)、管理理水平的提升升對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)過(guò)程的管理，，同時(shí)關(guān)注結(jié)結(jié)果與過(guò)程上下級(jí)間雙向向互動(dòng)共同制制定目標(biāo)及階階段性評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)直接上司對(duì)部部下進(jìn)行考評(píng)評(píng)考評(píng)結(jié)果客觀觀性相對(duì)偏弱弱有助于提高員員工素質(zhì)及管管理水平企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)充分，量化化指標(biāo)可行性性高企業(yè)管理水平平較好，部門門或個(gè)人能根根據(jù)指標(biāo)制定定有效的行動(dòng)動(dòng)方案并專注注于方案的實(shí)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)對(duì)穩(wěn)定，責(zé)任任部門/人對(duì)對(duì)結(jié)果的可控控性高企業(yè)基礎(chǔ)管理理較弱，量化化指標(biāo)的可行行性難以把握握戰(zhàn)略重點(diǎn)為管管理能力提升升適用性低適用性高23績(jī)效指標(biāo)的選選擇及原則原則指標(biāo)選擇確保03年經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益適度度、穩(wěn)定增長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)及部部門工作績(jī)效效指標(biāo)確保03年重重點(diǎn)改善項(xiàng)目目順利實(shí)施管理改進(jìn)指標(biāo)標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)管理理改善項(xiàng)目指指標(biāo)，推動(dòng)改改善項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施促進(jìn)部門間的的協(xié)作配合設(shè)定部門評(píng)議議指標(biāo)強(qiáng)化部門服務(wù)務(wù)意識(shí)，提高高服務(wù)水平關(guān)注員工素質(zhì)質(zhì)提升能力素質(zhì)指標(biāo)標(biāo)強(qiáng)化員工素質(zhì)質(zhì)培養(yǎng)，勞動(dòng)動(dòng)紀(jì)律、日常常工作等24結(jié)合冠盛實(shí)實(shí)際情況，，針對(duì)不同同層級(jí)的考考評(píng)對(duì)象，，我們?cè)O(shè)定定了相應(yīng)的的考核指標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評(píng)議指標(biāo)（10%）能力素質(zhì)指標(biāo)（10%）決策層部門部門經(jīng)理部門考評(píng)結(jié)果*90%職員其它銷售指標(biāo)部門/人25績(jī)效合同樣樣本受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類指標(biāo)：％管理改進(jìn)類指標(biāo)：％部門評(píng)議類指標(biāo)：％能力素質(zhì)類指標(biāo)：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)26部門考核指指標(biāo)確定后后，需用目目標(biāo)管理的的方法進(jìn)一一步分解為為個(gè)人工作作目標(biāo)部門指標(biāo)（（目標(biāo)）措施/活動(dòng)動(dòng)上司目標(biāo)A目標(biāo)B……部下目標(biāo)N具體化目標(biāo)銷售收入提高1.5億元措施1、開拓和推進(jìn)A產(chǎn)品的代理店1億元2、開拓和推進(jìn)B產(chǎn)品的直銷渠道0.5億元目標(biāo)提高A產(chǎn)品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說(shuō)明書的修訂和發(fā)送目標(biāo)提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元措施1、新設(shè)直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品POP發(fā)送措施具體化化部門目標(biāo)部下A目標(biāo)部下B目標(biāo)部門目標(biāo)分分解舉例27以雙向互動(dòng)動(dòng)的方式分分解目標(biāo)，，有助于澄澄清雙方的的期望，提提高對(duì)目標(biāo)標(biāo)的認(rèn)同（1）第一一步：上司向部下下說(shuō)明當(dāng)期期部門要達(dá)達(dá)到的總體體目標(biāo)、方方針，目標(biāo)標(biāo)最好具體體化、量化化說(shuō)明目標(biāo)的的分解思路路及相互關(guān)關(guān)系使部下充分分理解設(shè)定定目標(biāo)有關(guān)關(guān)的重要事事項(xiàng)（2）第二二步：部下充分理理解所在部部門的當(dāng)期期目標(biāo)和上上司的要求求反省上期目目標(biāo)達(dá)成情情況，制定定當(dāng)期目標(biāo)標(biāo)。（3）第三三步：上司與部下下共同確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)水平平設(shè)定是否否合理、措措施是否妥妥當(dāng)、時(shí)間間設(shè)定是不不合適等。。明示部門目目標(biāo)及對(duì)部部下的期望望個(gè)人目標(biāo)設(shè)設(shè)定目標(biāo)修正/確認(rèn)上司說(shuō)明部下設(shè)定共同修正步驟內(nèi)容28目標(biāo)標(biāo)的的分分解解需需明明確確如如下下關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素為什什么么做什什么么什么么程程度度怎樣樣做做何時(shí)時(shí)目的的重點(diǎn)點(diǎn)課課題題目標(biāo)標(biāo)水水平平措施施時(shí)間間需回回答答的的關(guān)關(guān)鍵鍵問(wèn)問(wèn)題題目標(biāo)標(biāo)要要素素舉例例提高高及及時(shí)時(shí)交交貨貨率率提高高統(tǒng)統(tǒng)配配率率縮短短生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期統(tǒng)配配率率90%生產(chǎn)產(chǎn)周周期期35天天改善善生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝改善善生生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)程程控控制制9月月底底以以前前目標(biāo)標(biāo)水水平平為為當(dāng)當(dāng)期期對(duì)對(duì)““目目的的””的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)跨跨考考評(píng)評(píng)期期間間的的改改善善項(xiàng)項(xiàng)目目，，也也可可將將““措措施施””在在當(dāng)當(dāng)期期的的完完成成進(jìn)進(jìn)度度作作為為目目標(biāo)標(biāo)水水平平29上司司與與部部下下共共同同制制定定實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的措措施施是是提提高高目目標(biāo)標(biāo)管管理理質(zhì)質(zhì)量量的的重重要要手手段段確定定目目標(biāo)標(biāo)制定定措措施施制定定個(gè)個(gè)別別計(jì)計(jì)劃劃上司司全全過(guò)過(guò)程程參參與與指指導(dǎo)導(dǎo)部部下下完完成成步驟描述舉例通過(guò)與與部下下討論論，將將部門門目標(biāo)標(biāo)分解解給部部下確定目目標(biāo)完完成的的階段段性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部部下制制定完完成目目標(biāo)的的措施施指導(dǎo)部部下制制定實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程中中的詳詳細(xì)計(jì)計(jì)劃部門目目標(biāo)銷銷售收收入1.5億元元分解到到A部下6月底底前完完成銷銷售收收入1億元元中部代代理店店開拓拓15家6月底底完成成產(chǎn)品品說(shuō)明明書的的修訂訂和發(fā)發(fā)送調(diào)查候候補(bǔ)代代理店店并進(jìn)進(jìn)行重重要性性排序序（2月底底前））研究競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的交易易條件件（3月底底前））排名前前20家候候補(bǔ)代代理店店考查查（3月底底前））目標(biāo)管管理是是：深深入到到措施施、手手段、、個(gè)別別計(jì)劃劃及結(jié)結(jié)果的的管理理目標(biāo)管管理不不是：：“辦辦到””、““沒(méi)辦辦到””二選選其一一的管管理30目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷將措施盡可可能分解為為當(dāng)期能完完成的目標(biāo)標(biāo)，將有利利于目標(biāo)實(shí)實(shí)施的控制制與評(píng)價(jià)當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底31通過(guò)目標(biāo)管管理卡進(jìn)行行管理32目標(biāo)管理卡卡使用方法法1----實(shí)施結(jié)結(jié)果自我評(píng)評(píng)價(jià)目標(biāo)責(zé)任人人將每項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際際達(dá)成結(jié)果果填入此欄欄，包括：：完成時(shí)間實(shí)際達(dá)成的的結(jié)果，例例如：量化化的效益指指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)所必必需的各類類工作的完完成數(shù)量及及質(zhì)量達(dá)成結(jié)果的的表述需與與目標(biāo)水平平設(shè)定相一一致將實(shí)際完成成結(jié)果與評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行對(duì)照得得出每一項(xiàng)項(xiàng)的得分每項(xiàng)得分以以100分分制記分目標(biāo)設(shè)定時(shí)時(shí)確定的每每項(xiàng)目標(biāo)的的重要度，，如：庫(kù)存存標(biāo)識(shí)改善善項(xiàng)目，重重要度8%33目標(biāo)管理卡卡使用方法法2----考評(píng)評(píng)評(píng)語(yǔ)內(nèi)容對(duì)照目標(biāo)考考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就就每項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)從時(shí)間、、質(zhì)量的達(dá)達(dá)成程度給給予準(zhǔn)確的的評(píng)價(jià)從發(fā)展的角角度對(duì)目標(biāo)標(biāo)實(shí)施過(guò)程程中在方法法、技能、、態(tài)度等方方面存在的的問(wèn)題提出出改進(jìn)建議議34目標(biāo)管理卡卡使用方法法3----下期目目標(biāo)設(shè)定方方法上司與部下下溝通后，，確定并填填寫下期目目標(biāo)及具本本要求根據(jù)本期目目標(biāo)制定措措施，對(duì)跨跨考評(píng)階段段的措施，，原則上要要制定能在在本考核期期內(nèi)能完成成的個(gè)別計(jì)計(jì)劃，并另另附紙說(shuō)明明目標(biāo)是指本本考核期能能達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)期內(nèi)能完完成的目標(biāo)標(biāo)原則上制制定量化的的效果指標(biāo)標(biāo)，如：成成本降低2%等跨考核期的的目標(biāo)，需需明確在考考核期內(nèi)要要達(dá)成的階階段性目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如如：擬定庫(kù)庫(kù)存管理方方案35在目標(biāo)完成成過(guò)程中，，上司需不不斷地關(guān)心心部下目標(biāo)標(biāo)的完成情情況及時(shí)了解目目標(biāo)在完成成過(guò)程中出出現(xiàn)的進(jìn)度度、方向性性偏差，與與部下共同同制定解決決措施與部下充分分溝通仔細(xì)了解部部下的工作作幫助部下、、培養(yǎng)部下下批評(píng)、獎(jiǎng)賞賞分析本期存存在的問(wèn)題題，研究下下期將面臨臨的課題上司的工作作順利完成目目標(biāo)在過(guò)程中培培養(yǎng)部下建立充分溝溝通、信任任的氛圍目標(biāo)36用目標(biāo)考評(píng)評(píng)卡進(jìn)行考考評(píng)37目標(biāo)考評(píng)卡卡使用方法法1----管理改改進(jìn)目標(biāo)的的考評(píng)方法法及評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理工具考評(píng)者簡(jiǎn)述述目業(yè)務(wù)目目標(biāo)內(nèi)容及及實(shí)際完成成情況得分100分80分60分40分20分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)38目標(biāo)考評(píng)卡卡使用方法法2----經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)考考評(píng)方法及及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)指標(biāo)達(dá)成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指指標(biāo)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)例1：實(shí)際:超出目標(biāo)15%考評(píng)得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：實(shí)際:低于目標(biāo)25%考評(píng)得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相關(guān)職能部部門按期將將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)實(shí)際際完成情況況報(bào)人力資資源部人力資源部部按下述評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)計(jì)算各部門門得分并加加權(quán)計(jì)算最最終得分39目標(biāo)考評(píng)卡卡使用方法法3----部門評(píng)評(píng)議評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得分5分10分15分20分25分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量符合約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)部門評(píng)議評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)人力資源部部匯總并計(jì)計(jì)算被評(píng)議議部門的得得分記入考考評(píng)卡40目標(biāo)考評(píng)卡卡使用方法法4----能力素素質(zhì)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過(guò)程準(zhǔn)確性活動(dòng)準(zhǔn)確性高于預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能及時(shí)修正活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能仍不能達(dá)到要求迅速性過(guò)程非常順利方法得當(dāng),效率高按期達(dá)成目標(biāo)方法得當(dāng)，無(wú)需上司督促在上司督促下按期達(dá)成目標(biāo)方法有待改善目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度稍有延遲方法有待改善嚴(yán)重延期方法不正確41目標(biāo)考評(píng)卡卡使用方法法4----能力素素質(zhì)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)））得分15分12分9分6分3分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預(yù)期主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達(dá)到預(yù)期主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達(dá)到預(yù)期被動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達(dá)到預(yù)期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期團(tuán)隊(duì)性與同事及客戶有效合作以達(dá)共同目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)決策獻(xiàn)技獻(xiàn)策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定，與同事相處和睦在團(tuán)隊(duì)決定與個(gè)人意識(shí)相抵觸時(shí)不能服從大局與同事或客戶無(wú)法合作，并不支持及維護(hù)團(tuán)隊(duì)的決定領(lǐng)導(dǎo)力能組織復(fù)雜的項(xiàng)目，有條有理，基本無(wú)差錯(cuò)，受屬下員工敬佩能組織較復(fù)雜的項(xiàng)目，基本無(wú)差錯(cuò)能組織一般的工作，基本無(wú)差錯(cuò)能組織一般的工作，基本無(wú)差錯(cuò)，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象不能組織項(xiàng)目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個(gè)人的發(fā)展與公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)明確自我管理能力不強(qiáng)，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個(gè)人沒(méi)有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問(wèn)題從不匯報(bào)與反饋相關(guān)信息提綱持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀秀企業(yè)的共共同追求公司戰(zhàn)略選選擇與公司司經(jīng)營(yíng)體系系的重構(gòu)績(jī)效管理，，戰(zhàn)略實(shí)施施及運(yùn)營(yíng)的的重要工具具現(xiàn)代績(jī)效管管理的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果果又重視過(guò)過(guò)程控制的的績(jī)效管理理作為績(jī)效管管理結(jié)果性性評(píng)價(jià)的績(jī)績(jī)效評(píng)估43第一步：前前期自已評(píng)評(píng)價(jià)就每個(gè)目標(biāo)標(biāo)課題記入入實(shí)際的達(dá)達(dá)成結(jié)果根據(jù)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)記入自自評(píng)分第二步：上上司考評(píng)上司對(duì)部下下目標(biāo)達(dá)成成實(shí)績(jī)，目目標(biāo)達(dá)成過(guò)過(guò)程中的正正確性、迅迅速性、完完成工作的的積極性、、方法等進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)第四步：：記錄考考評(píng)結(jié)果果上司將考考評(píng)結(jié)果果記入目目標(biāo)管理理考評(píng)卡卡交人力資資源部計(jì)計(jì)獎(jiǎng)、存存檔第三步：：上司與與部下面面談上司點(diǎn)評(píng)評(píng)上期目目標(biāo)達(dá)成成情況，，指出活活動(dòng)開展展中不足足之處，，提出改改善要求求雙方對(duì)評(píng)評(píng)估結(jié)果果形成統(tǒng)統(tǒng)一看法法討論并確確定下期期的目標(biāo)標(biāo)和相關(guān)關(guān)要求自已評(píng)價(jià)價(jià)上司考評(píng)評(píng)考評(píng)結(jié)果果記錄面談目標(biāo)考評(píng)評(píng)按如下下步驟展展開步驟內(nèi)容44以業(yè)績(jī)?yōu)闉楹诵牡牡募?lì)有有如下幾幾種方式式給業(yè)績(jī)顯顯著者加加薪以考評(píng)結(jié)結(jié)果核算算浮動(dòng)工工資特別獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)績(jī)給予股股權(quán)或股股票期權(quán)權(quán)激勵(lì)方式式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)非物質(zhì)激激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)會(huì)公開表?yè)P(yáng)揚(yáng)休假、旅旅游職務(wù)晉升升列入后備備干部梯梯隊(duì)淘汰根據(jù)業(yè)績(jī)績(jī)、素質(zhì)質(zhì)/能力力評(píng)價(jià)，，提供針針對(duì)性的的培訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)45總裁裁利潤(rùn)市場(chǎng)占有有率年度重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展計(jì)計(jì)劃達(dá)成成率財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)高級(jí)副總總裁副總裁（（行政））收入、成成本、利利潤(rùn)公司預(yù)算算控制綜合稅率率資金供給給保障內(nèi)部滿意意副總裁（（營(yíng)運(yùn)））收入、成成本、利利潤(rùn)市場(chǎng)份額額業(yè)務(wù)預(yù)算算執(zhí)行客戶服務(wù)務(wù)內(nèi)部滿意意流程制度度完善制度實(shí)施施監(jiān)控內(nèi)部滿意意率總裁辦經(jīng)經(jīng)理行政部經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理營(yíng)銷中心心主任生產(chǎn)作業(yè)業(yè)中心主主任信息技術(shù)術(shù)部經(jīng)理理市場(chǎng)份額額銷售收入入、銷售售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃執(zhí)行率率信息工作作達(dá)成部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率客戶滿意意內(nèi)部滿意意生產(chǎn)均衡衡\采購(gòu)購(gòu)成本交貨期準(zhǔn)準(zhǔn)確供應(yīng)商評(píng)評(píng)審質(zhì)量合格格\安全全生產(chǎn)設(shè)備完好好、利用用相關(guān)預(yù)算算執(zhí)行內(nèi)部滿意意系統(tǒng)規(guī)劃劃完成率率電腦維護(hù)護(hù)工作部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率內(nèi)部滿意意率部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率公司安全全管理公司車輛輛安全管管理總務(wù)滿意意度內(nèi)部滿意意率資金供給給滿足度度融資成本本財(cái)務(wù)制度度執(zhí)行部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率內(nèi)部滿意意率收入、成成本、利利潤(rùn)相關(guān)預(yù)算算控制人力資源源計(jì)劃控控制安全總務(wù)滿意意度內(nèi)部滿意意收入、成成本、利利潤(rùn)研發(fā)計(jì)劃劃、預(yù)算算控制內(nèi)部滿意意會(huì)計(jì)部經(jīng)經(jīng)理會(huì)計(jì)核算算及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確會(huì)計(jì)制度度執(zhí)行綜合稅率率部門預(yù)算算執(zhí)行內(nèi)部滿意意人力資源源部經(jīng)理理培訓(xùn)計(jì)劃劃完成率率人員流動(dòng)動(dòng)率部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率內(nèi)部滿意意率技術(shù)中心心主任技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)規(guī)范技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度的控控制研發(fā)預(yù)算算的控制制內(nèi)部滿意意制造業(yè)目目標(biāo)分解解案例46營(yíng)銷中心心主任生產(chǎn)作業(yè)業(yè)中心主主任市場(chǎng)份額額銷售收入入、銷售售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃執(zhí)行率率信息工作作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算算執(zhí)行率率客戶滿意意內(nèi)部滿意意產(chǎn)供銷協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡衡\采購(gòu)購(gòu)成本交貨期準(zhǔn)準(zhǔn)確供應(yīng)商評(píng)評(píng)審質(zhì)量合格格\安全全生產(chǎn)設(shè)備完好好、利用用相關(guān)預(yù)算算執(zhí)行內(nèi)部滿意意技術(shù)中心心主任技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)規(guī)范技術(shù)工藝藝產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度的控控制研發(fā)預(yù)算算的控制制內(nèi)部滿意意市場(chǎng)部經(jīng)經(jīng)理市場(chǎng)份額額銷售收入入、銷售售利潤(rùn)市場(chǎng)調(diào)研研\(zhòng)市場(chǎng)場(chǎng)推廣客戶政策策\(yùn)區(qū)域域政策市場(chǎng)計(jì)劃劃執(zhí)行信息工作作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算算執(zhí)行內(nèi)部滿意意銷售部經(jīng)經(jīng)理市場(chǎng)份額額銷售收入入、銷售售利潤(rùn)銷售計(jì)劃劃執(zhí)行政策執(zhí)行行信息工作作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算算執(zhí)行客戶滿意意內(nèi)部滿意意生產(chǎn)技術(shù)術(shù)部工藝技術(shù)術(shù)管理設(shè)備管理理質(zhì)量管理理生產(chǎn)安全全管理生產(chǎn)固定定資產(chǎn)管管理部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行內(nèi)部滿意意采購(gòu)部經(jīng)經(jīng)理采購(gòu)及其其成本倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃劃及其水水平供應(yīng)商管管理及其其評(píng)審供應(yīng)商政政策執(zhí)行行信息工作作達(dá)成部門費(fèi)用用預(yù)算執(zhí)執(zhí)行內(nèi)部滿意意科技信息息部經(jīng)理理技術(shù)工藝藝產(chǎn)品信信息技術(shù)工藝藝信息庫(kù)庫(kù)新產(chǎn)品信信息庫(kù)技術(shù)工藝藝產(chǎn)品分分析技術(shù)檔案案部門費(fèi)用用預(yù)算內(nèi)部滿意意技術(shù)開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理技術(shù)應(yīng)用用開發(fā)研發(fā)項(xiàng)目目進(jìn)度\成功與產(chǎn)品開開發(fā)\生生產(chǎn)\營(yíng)營(yíng)銷配合合研發(fā)項(xiàng)目目預(yù)算執(zhí)執(zhí)行部門預(yù)算算執(zhí)行內(nèi)部滿意意技術(shù)管理理部經(jīng)理理產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)中試項(xiàng)目目進(jìn)度\成功規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度\成功工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)\產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)物料清單單\檢驗(yàn)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)部門預(yù)算算執(zhí)行內(nèi)部滿意意區(qū)域銷售售機(jī)構(gòu)主主管市場(chǎng)份額額銷售收入入、銷售售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃執(zhí)行率率信息工作作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算算執(zhí)行率率客戶滿意意內(nèi)部滿意意制造業(yè)目目標(biāo)分解解案例9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。20:08:0020:08:0020:081/1/20238:08:00PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。1月-2320:08:0020:08Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。20:08:0020:08:0020:08Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。1月-231月-2320:08:0020:08:00January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。01一月月20238:08:00下下午20:08:001月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:08下午午1月-2320:08January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/120:08:0020:08:0001January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。8:08:0