第六章供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇

會計學(xué)1第六章供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇

在供應(yīng)鏈管理中，建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。本章主要介紹供應(yīng)鏈環(huán)境下，如何建立有效的合作伙伴關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟。

教學(xué)目標(biāo)第1頁/共93頁學(xué)習(xí)任務(wù)通過這一章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，要達到以下幾個目的：了解供應(yīng)鏈中的不確定性及牛鞭效應(yīng)；了解供應(yīng)鏈合作伙伴的形成及其制約因素；學(xué)習(xí)如何選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴與建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。第2頁/共93頁案例克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩公司在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠計算機控制部分的設(shè)計。如果計算機控制與汽車設(shè)計不匹配，會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家公司，它們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。它們之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個公司的工程師在汽車設(shè)計階段緊密合作，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能盡可能地降低成本、縮短制造周期?？s短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標(biāo)，以前的周期是26～28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司與洛克維爾的合作實現(xiàn)了這個目標(biāo)。第3頁/共93頁以上案例中，克萊斯勒公司通過與其供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系而取得了巨大的成功，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間的連接和合作以及相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面的良好協(xié)調(diào)。第4頁/共93頁章節(jié)內(nèi)容供應(yīng)鏈中的不確定性和牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成及其風(fēng)險選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟1234第5頁/共93頁第一節(jié)供應(yīng)鏈中的不確定性和牛鞭效應(yīng)一、供應(yīng)鏈中的不確定性二、供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)第6頁/共93頁一、供應(yīng)鏈中的不確定性

在外部環(huán)境日趨不可測的情況下，供應(yīng)商、制造商、零售商及最終用戶逐步實現(xiàn)各種信息共享，連成一個整體的結(jié)構(gòu)模式，這種將產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者手中的物流、資金流、信息流的整合過程被稱為是供應(yīng)鏈模式。但供應(yīng)鏈中的每一級都存在著由變化著的外界環(huán)境和演化著的供應(yīng)鏈內(nèi)部成員所引起的不確定性，嚴(yán)重地弱化了供應(yīng)鏈的效應(yīng)。第7頁/共93頁

從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)角度來看，供應(yīng)鏈中存在的不確定性可以概括為以下四種類型。供應(yīng)的不確定性需求的不確定性銜接的不確定性運作的不確定性第8頁/共93頁1）供應(yīng)的不確定性：供給的不確定性主要表現(xiàn)為供應(yīng)提前期的不確定，還包括貨物的可得性、供應(yīng)量的不確定性等。2）需求的不確定性：需求的不確定性集中表現(xiàn)為客戶需求量的不確定，以及需求分布在時間、空間上的差異性，需求結(jié)構(gòu)的變動等。“牛鞭效應(yīng)”就是供應(yīng)鏈中需求不確定性的典型表現(xiàn)。3）銜接的不確定性：銜接的不確定性即企業(yè)之間（或部門之間）的不確定性。它主要體現(xiàn)在企業(yè)（或部門）之間的合作上，來源于企業(yè)之間合作上的缺陷。第9頁/共93頁4）運作的不確定性：企業(yè)運作的不確定性主要來源于缺乏有效的溝通、協(xié)調(diào)和控制機制、組織管理不穩(wěn)定和不確定，主要體現(xiàn)在系統(tǒng)運行不穩(wěn)定和控制失效。在這些不確定中，需求的不確定性是最難控制的。因此，最大限度地克服需求不確定性，盡可能地減少牛鞭效應(yīng)帶來的不利因素，才能夠促進供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行。第10頁/共93頁1．牛鞭效應(yīng)發(fā)現(xiàn)的背景

20世紀(jì)90年代初，寶潔公司（P&G）發(fā)現(xiàn)其“幫寶適”牌紙尿褲的客戶的需求量和銷售商的訂貨數(shù)量之間有很大的偏差。通常該紙尿褲的消費量在它的顧客群中相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，但批發(fā)商的訂單量總是隨著時間的推移不停地波動，他們還發(fā)現(xiàn)，原材料供應(yīng)商接收到的訂單量的波動比批發(fā)商還要大。為此，寶潔公司使用“牛鞭效應(yīng)”這一名稱來形容供應(yīng)鏈中顧客的需求信息在向上游傳遞的過程中發(fā)生的被扭曲和放大的現(xiàn)象。二、供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)第11頁/共93頁牛鞭效應(yīng)在不同的工業(yè)領(lǐng)域已被大量的觀察數(shù)據(jù)所證實。在惠普公司，銷售商對打印機生產(chǎn)部門的訂單遠(yuǎn)遠(yuǎn)比客戶的最終需求具有更大的波動性。在食品、制造工業(yè)中，季節(jié)波動和牛鞭效應(yīng)造成供應(yīng)鏈的上游需求波動劇烈。其他的研究報告也在下屬產(chǎn)品的供應(yīng)鏈中觀察到顯著的牛鞭現(xiàn)象：如汽車產(chǎn)品、機床、零售產(chǎn)品、加工肉產(chǎn)品、紙制品、電子產(chǎn)品以及皮包產(chǎn)品等。第12頁/共93頁2．牛鞭效應(yīng)的基本概念

“牛鞭效應(yīng)”又稱“需求變異加速放大原理”，是指當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。達到最源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。第13頁/共93頁圖6-1供應(yīng)鏈中的不確定性和牛鞭效應(yīng)第14頁/共93頁3.牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因有很多，歸納起來主要有以下幾點。

（1）需求預(yù)測（2）價格波動（3）短缺博弈（4）庫存失衡（5）缺少協(xié)作（6）提前期（7）環(huán)境變異（8）批量訂貨第15頁/共93頁（1）需求預(yù)測在供應(yīng)鏈中，上游節(jié)點的企業(yè)的產(chǎn)量或者庫存量的計劃總是根據(jù)下游節(jié)點企業(yè)或者用戶的需求信息來進行安排和制定。這一需求信息的產(chǎn)生過程是產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的主要因素。各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，對未來掌握度極差，因而常常在需求值的基礎(chǔ)上加上一個修正值作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增，“牛鞭效應(yīng)”隨之產(chǎn)生。第16頁/共93頁（2）價格波動在市場經(jīng)濟條件下，商品的價格不但受到產(chǎn)品的內(nèi)在價值的影響，而且在很大程度上還受市場供求關(guān)系的影響。所以價格波動是很平常的事情。還有一些人為的行動也會影響產(chǎn)品的價格，加劇需求的變動。比如說零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取增大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際需求量，從而反過來影響價格。再者對于消費者來說，在價格波動期間，他們改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。所以，價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。第17頁/共93頁（3）短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求；當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。（4）庫存失衡傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任依然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量，掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大的情況，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。第18頁/共93頁（5）缺少協(xié)作由于缺少信息和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。（6）提前期需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大。由于企業(yè)對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，特別是產(chǎn)品的交貨周期較長的話，更需要增加常規(guī)庫存，因此企業(yè)往往持有較長的提前期，對交貨日期留有一定的余地，逐級的提前期拉長也造成了“牛鞭效應(yīng)”。第19頁/共93頁（7）環(huán)境變異這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存量就越大，但這種高庫存并不代表真實的需要。（8）批量訂貨批量訂貨是一種廣受企業(yè)歡迎的訂貨策略。采用批量訂貨不但可以減少訂貨的次數(shù)和降低成本，還可以獲得運輸優(yōu)惠。但是如果供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都獨自展開批量訂貨，對于供應(yīng)商來說，面臨的是一個間歇式的訂貨量。此外，由于訂貨通常是隨機分布的，甚至是重疊的，當(dāng)很多顧客的訂貨周期重疊時，會在同一時間訂貨，需求高度密集，從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”高峰的出現(xiàn)。第20頁/共93頁閱

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料通常供應(yīng)商難以處理頻繁的訂購，因為處理這些訂貨所消耗的時間與成本相當(dāng)大。寶潔公司估計，由于訂購、結(jié)算和運送系統(tǒng)需要人手運作，處理每筆訂貨的成本大約為35～75美元。若企業(yè)的顧客都采用定期訂購模型，則會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭效應(yīng)”的影響就會最小。然而，這種理想狀態(tài)極少存在。訂單通常都是隨機分布，甚至是相互重疊的。當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”高峰。第21頁/共93頁

4．牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈績效的影響牛鞭效應(yīng)也會造成供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，在此以寶潔公司為例討論波動加劇對尿布供應(yīng)鏈績效的影響。（1）增加了生產(chǎn)成本由于存在牛鞭效應(yīng)，寶潔公司和他的供應(yīng)商必須滿足比客戶需求波動更大的訂單。為了應(yīng)付這種增大的波動性，寶潔公司必須擴大生產(chǎn)能力，這種做法只會增加企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。（2）增加了庫存成本為了滿足增大的需求波動，寶潔公司不得不保持比不存在牛鞭效應(yīng)時更大的庫存水平，導(dǎo)致增加供應(yīng)鏈中的庫存成本。庫存水平增加還會導(dǎo)致所需的倉儲空間增加，因此增加了倉儲成本。第22頁/共93頁（3）延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致需求的波動加大使得寶潔公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃比平穩(wěn)需求時更難安排。有時會出現(xiàn)生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單的情況，從而導(dǎo)致寶潔公司和供應(yīng)商的補貨提前期延長。（4）提高了供應(yīng)商的運輸成本寶潔公司和供應(yīng)商在某段時間內(nèi)的運輸需求與需要滿足的訂單密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運輸需求隨著時間劇烈波動。為了滿足高峰期的需求，不得不保持富余的運輸能力，從而增加了運輸成本。第23頁/共93頁（5）提高了供應(yīng)鏈中發(fā)貨和收貨的勞動力成本寶潔公司和供應(yīng)商發(fā)貨所需的勞動力隨著訂單的波動而波動。分銷商和零售商收貨所需的勞動力也會發(fā)生類似的波動。不同的環(huán)節(jié)要么保持過剩的勞動能力，要么根據(jù)訂單的波動改變勞動能力，這兩種辦法都會增加勞動力成本。（6）降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平牛鞭效應(yīng)降低了供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品可獲性水平并導(dǎo)致了更多的缺貨情況。面對過大的訂單波動時，寶潔公司很難按時滿足所有的分銷商和零售商訂單，這增加了零售商缺貨的概率，從而導(dǎo)致了失售情況。第24頁/共93頁（7）對供應(yīng)鏈每個節(jié)點企業(yè)的運營帶來了負(fù)面影響牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的績效都有負(fù)面影響，從而損壞了供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)間的關(guān)系。由于每個環(huán)節(jié)都認(rèn)為自己盡力了，所以將這一責(zé)任歸咎于其他環(huán)節(jié)。因此牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)彼此不信任，使得潛在的協(xié)調(diào)努力更加困難。第25頁/共93頁5．減少牛鞭效應(yīng)的對策（1）不斷改善供應(yīng)鏈中的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間應(yīng)該建立先進和高效的實體分配系統(tǒng)。低效率的供貨，會延長供貨時間，擴大牛鞭效應(yīng)，而準(zhǔn)時高效地供貨是緩解牛鞭效應(yīng)的有效措施。生產(chǎn)工廠和倉庫作為實體基礎(chǔ)設(shè)施，其選址起到至關(guān)重要的作用，及時更新生產(chǎn)設(shè)施和物流設(shè)施也是改善基礎(chǔ)設(shè)施的一條重要渠道。第26頁/共93頁（2）實施賣方管理存貨即使供應(yīng)鏈中多種組織使用同一個需求信息數(shù)據(jù)進行預(yù)測計算，預(yù)測方法與購買現(xiàn)實之間的差異仍然導(dǎo)致了上游訂單數(shù)據(jù)的不必要波動。賣方管理存貨就是上游掌握下游需求與存貨信息，并以此進行必要的預(yù)測及對下游實施供貨。也就是說，上游將成為供應(yīng)鏈中的主動合作者。制造商可預(yù)先與消費者簽訂銷售旺季的訂單，這樣他們就能調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，良好地安排生產(chǎn)時間。第27頁/共93頁（3）確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的合理長度和寬度供應(yīng)鏈中水平層次和垂直規(guī)模的參與者越多，信息的加工次數(shù)越多，扭曲程度也越大，因此應(yīng)盡量減少水平層次和垂直規(guī)模。我們依據(jù)對企業(yè)核心流程的重要程度，將供應(yīng)商群體和顧客群體分成支持型和重要型兩種。支持型是指那些對最終產(chǎn)品的提供起到支持作用的參與者。重要型是指對那些最終產(chǎn)品的增值起重要作用的參與者。保留大部分重要型參與者，剔除大部分支持型參與者，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)就會有所簡化。簡化后的供應(yīng)鏈可以從結(jié)構(gòu)上減少牛鞭效應(yīng)。第28頁/共93頁（4）加強信息共享程度電子商務(wù)的發(fā)展，信息技術(shù)的突飛猛進，為企業(yè)之間的信息共享提供了保障和支持。在西方發(fā)達國家，供應(yīng)鏈的參與者越來越多地應(yīng)用電子交易手段（EDI）來獲取數(shù)據(jù)，實施交易。例如，在美國工業(yè)產(chǎn)品中，1991年零售商的消費產(chǎn)品有20%是通過EDI傳送的，1992年這一數(shù)據(jù)接近40%，1995年接近60%。毫無疑問，不斷普及的EDI、POS等技術(shù)的使用有利于供應(yīng)鏈成員間的信息傳遞與信息共享。第29頁/共93頁（5）加強契約管理供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中各實體之間的利益在某種程度上是互相矛盾的。如果沒有激勵的條件，沒有參與者會率先公開自己的信息，因此，建立完善的契約制度是提高信息共享程度的前提。為了減少牛鞭效應(yīng)的影響，有必要對實體之間的聯(lián)系進行管理和控制，合法的契約是一種有效的方法。按照契約的協(xié)作方式進行分類，有批發(fā)價格契約、收益共享契約、回購契約和數(shù)量彈性契約四種典型的契約模型。第30頁/共93頁知識拓展批發(fā)價格契約是指零售商根據(jù)市場需求和批發(fā)價格決定訂購量，供應(yīng)商根據(jù)零售商的訂購量組織生產(chǎn)，零售商負(fù)責(zé)處理庫存產(chǎn)品。因此，該契約中供應(yīng)商的利潤是確定的，零售商完全承擔(dān)市場風(fēng)險。收益共享契約也就是供應(yīng)商給零售商以一個較低的批發(fā)價格，并且獲得一部分零售商的銷售收益的協(xié)議。目前，國內(nèi)常用的特許經(jīng)營模式就是收益共享契約的典型案例?；刭彶呗砸彩枪?yīng)商用一個合理的價格從零售商處回購剩余產(chǎn)品，從而刺激零售商增加訂購量，擴大產(chǎn)品的銷售量。數(shù)量彈性契約是指零售商在銷售季節(jié)前預(yù)訂部分產(chǎn)品，供應(yīng)商據(jù)此組織生產(chǎn)，零售商獲得確定的市場需求之后，可以在供應(yīng)商所能提供的產(chǎn)品數(shù)量范圍內(nèi)確定其最終購買量。相對于回購契約集中調(diào)整回購價格，數(shù)量彈性契約則關(guān)注產(chǎn)品訂購數(shù)量的調(diào)整。第31頁/共93頁第二節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成及其風(fēng)險一、供應(yīng)鏈合作伙伴的含義二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展與演變?nèi)?、形成供?yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的條件四、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義五、供應(yīng)鏈合作的風(fēng)險及其防范第32頁/共93頁供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@主導(dǎo)企業(yè)，由多個具有需求關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，因此企業(yè)間的合作是供應(yīng)鏈在動態(tài)環(huán)境中高效進行供需協(xié)作的基礎(chǔ)。通過建立合作關(guān)系，企業(yè)更容易抓住機遇，占領(lǐng)市場，取得競爭的成功。第33頁/共93頁一、供應(yīng)鏈合作伙伴的含義

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，就是供應(yīng)鏈中的制造商及其供應(yīng)商之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。第34頁/共93頁供應(yīng)商為制造企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營供應(yīng)各種生產(chǎn)要素（原材料、能源、機器設(shè)備、零部件、工具、技術(shù)和勞務(wù)服務(wù)等）。供應(yīng)者所提供要素的數(shù)量、質(zhì)量和價格，直接影響到制造企業(yè)生產(chǎn)的好壞、成本的高低和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。因此，制造商與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個方面。第35頁/共93頁1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)計劃，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要的產(chǎn)品或者原材料的質(zhì)量、數(shù)量和期限。2）向供應(yīng)商提供企業(yè)的經(jīng)營計劃和經(jīng)營策略時應(yīng)采取必要的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，同時自己也能隨時反映企業(yè)要求達到的程度。第36頁/共93頁3）企業(yè)和供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。4）以合作的思想為指導(dǎo)，集成相互的需求和技術(shù)，包括一系列可見和不可見的服務(wù)（研發(fā)、設(shè)計、信息、物流、培訓(xùn)、技術(shù)支持和財務(wù)服務(wù)等）。38第37頁/共93頁閱

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料2005年，蘋果電腦宣布，終止IBM向其供應(yīng)臺式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商，此舉在業(yè)界引發(fā)了一場波動。蘋果電腦更換供應(yīng)商，使人們再次深刻認(rèn)識到，為確保供應(yīng)的連續(xù)性和一致性，好的供應(yīng)商以及與供應(yīng)商的良好關(guān)系發(fā)揮著重要作用。這一規(guī)律不僅適用于蘋果電腦這樣的高技術(shù)企業(yè)，所有工業(yè)企業(yè)都概莫能外。當(dāng)供應(yīng)鏈無法全效運轉(zhuǎn)時，整個企業(yè)都會面臨問題。成本、質(zhì)量和及時性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。一直以來IBM的質(zhì)量和交貨就存在問題。如果蘋果公司與英特爾公司可以形成密切的合作關(guān)系，彼此了解對方的需求，彼此間溝通良好，那么解決成本、質(zhì)量以及交貨問題將會容易得多。新的供應(yīng)商關(guān)系可能使蘋果公司降低成本，進而降低價格，提高競爭力。第38頁/共93頁二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展與演變供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是隨著市場對企業(yè)要求的不斷變化而發(fā)展起來的，其形成過程受到市場條件和技術(shù)水平的限制，從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系發(fā)展到供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，不僅給企業(yè)帶來了巨大的收益，也對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)提出了更高的挑戰(zhàn)。從歷史來看，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成大致經(jīng)歷了三個階段，如圖6-2所示。第39頁/共93頁第40頁/共93頁1．傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系階段一般買賣關(guān)系的首要目的是使購買的產(chǎn)品或服務(wù)的價格最低，由此，買方必然在供應(yīng)商之間引起價格的競爭，并通過對供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量來對供應(yīng)商加以控制，同時與供應(yīng)商的關(guān)系也只能是短期合同的關(guān)系，傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系主要是基于這種買賣關(guān)系。這時企業(yè)是以生產(chǎn)為中心，供銷處于次要的、附屬的地位，企業(yè)之間很少溝通合作。2．物流關(guān)系階段為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流的同步化，基于JIT、TOM的物流合作關(guān)系應(yīng)運而生。這種合作關(guān)系可認(rèn)為是一種基于作業(yè)層和技術(shù)層的合作，強調(diào)的是物流的順暢和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，但是在信息共享、服務(wù)支持、群體決策、柔性等方面都不能很好地適應(yīng)市場競爭的需要。第41頁/共93頁3．供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系階段越來越激烈的市場競爭對企業(yè)的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此，企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面的合作就需要提升到一個戰(zhàn)略的高度，供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系應(yīng)運而生。和傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系相比，這種關(guān)系更加強調(diào)合作和信任，強調(diào)新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換及市場機會的共享和風(fēng)險的共擔(dān)。第42頁/共93頁

企業(yè)關(guān)系趨于聯(lián)盟化，主要是因為穩(wěn)定的合作可以節(jié)約大量的交易費用。供應(yīng)鏈中企業(yè)之間要頻繁發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，在合作伙伴關(guān)系形成之前，這種聯(lián)系是建立在企業(yè)實力基礎(chǔ)上的對手談判關(guān)系；而合作伙伴關(guān)系可以使供應(yīng)鏈各相關(guān)企業(yè)把主要精力集中于業(yè)務(wù)上，從而增強供應(yīng)鏈的整體競爭實力。但是要想真正建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系也并非易事，雙方至少要具備以下兩個條件。三、形成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的條件第43頁/共93頁1．雙方必須都有強烈的合作需求和愿望供需雙方各自都要生存和發(fā)展，均需有自己的產(chǎn)品和市場，這就形成了相應(yīng)的需求。對供方而言，其需求就是產(chǎn)品的出路；對需方而言，就是通過協(xié)作配套的途徑得到自己所需的原材料、零部件，以達到專業(yè)化生產(chǎn)的目的。只有在互有需求的基礎(chǔ)上，雙方才有合作的可能，關(guān)鍵還要看雙方的合作愿望。需求和愿望兩者相輔相成、缺一不可。為了現(xiàn)在的穩(wěn)定和將來的發(fā)展，供需雙方都應(yīng)認(rèn)識到有建立合作伙伴關(guān)系的必要，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)愿意在深層次上進行長期密切合作，不是“一錘子”簡單的買賣關(guān)系，而是謀求長期合作、共同發(fā)展、能取得“雙贏”的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。第44頁/共93頁2．雙方必須秉持“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的觀念利益和風(fēng)險是矛盾對立的統(tǒng)一體。要獲得較高的利益，必定得承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。對于共享利益，雙方容易做到；對于共擔(dān)風(fēng)險，則存在較大的難度。因為一個大風(fēng)險可能會導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振、難以恢復(fù)。在市場競爭愈演愈烈、變數(shù)無法預(yù)料、開發(fā)新品存在較大風(fēng)險的情況下，需要雙方權(quán)衡利弊、共擔(dān)風(fēng)險。如汽車價格的風(fēng)險，整車價格一再下降，其盈利空間的壓縮很大一塊須由零部件廠承擔(dān)，不僅如此，零部件廠家還得承受原材料價格大幅上漲等方面的壓力，致使許多汽車零部件到了棄之不忍、留之無利的境地，從各自生存和共同利益出發(fā)，為保住市場，即使微利或暫時無利也得去做。因此作為合作伙伴的雙方都必須牢固樹立“風(fēng)險共擔(dān)”觀念，正確處理好遠(yuǎn)利與近利、大利與小利、整體與個體的關(guān)系。第45頁/共93頁與精心挑選的少量供應(yīng)商建立合作伙伴后，制造商和供應(yīng)商通過協(xié)調(diào)來解決產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、零配件供應(yīng)中的各種問題，將會使各方受益，實現(xiàn)“雙贏”，產(chǎn)生“1＋1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。因此建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系有著非常重要的意義。1．提高顧客滿意度這是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的根本意義。在供應(yīng)鏈管理模式下，與少量的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可減少交易費用、管理費用、庫存數(shù)量，以降低成本，從而降低產(chǎn)品的價格，借此爭取顧客，及時、高效、準(zhǔn)確地滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，進而培養(yǎng)、增強顧客忠誠度。四、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義第46頁/共93頁2．提高響應(yīng)速度供應(yīng)鏈成員企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能大大縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間，快速及時地響應(yīng)市場需求，實現(xiàn)“速度經(jīng)濟”；供應(yīng)時間的縮短，使得生產(chǎn)的提前期也大大縮短，同時，針對顧客個性化需求選擇合適的合作伙伴，為顧客提供“個性解決方案”，是對需求變化的有效反應(yīng)。第47頁/共93頁閱

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料通過在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、生產(chǎn)制造及市場銷售等方面信息的交流與反饋、知識共享，可以及時了解市場需求，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低生產(chǎn)制造成本，從而使運作效率提高。例如美國AT&T公司與MTC合作，由AT&T的工程師和工業(yè)設(shè)計師聯(lián)合對新型筆記本電腦進行系統(tǒng)設(shè)計和外觀設(shè)計，通過MTC聯(lián)系并組織制造，充分利用該公司在日本和遠(yuǎn)東已有的制造網(wǎng)絡(luò)快速完成制造，使AT&T確定開發(fā)新產(chǎn)品之后的第四個月，新型的Safari筆記本如期在Comdex展示會上展出，次年春季開始上市銷售，直接幫助AT&T在當(dāng)年美國筆記本電腦產(chǎn)品市場上取得競爭優(yōu)勢。第48頁/共93頁3．提高產(chǎn)品質(zhì)量在供應(yīng)鏈管理模式下，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，制造商與供應(yīng)商作為一個“共同體”為實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷而共同努力，同時降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)的連續(xù)性。供應(yīng)質(zhì)量的提高使得制造商可以在正確的時間、恰當(dāng)?shù)牡攸c獲得符合質(zhì)量要求的正確數(shù)量的零配件，從而在整體上提高產(chǎn)品質(zhì)量。第49頁/共93頁4．降低企業(yè)成本供應(yīng)鏈的根本目標(biāo)就是通過制造商、供應(yīng)商協(xié)作并組成的“共同體”共同控制成本，使整個供應(yīng)鏈的總成本達到最小。（1）庫存成本利用現(xiàn)代信息技術(shù)，制造商可以調(diào)節(jié)已經(jīng)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)，使雙方生產(chǎn)過程同步，實現(xiàn)零庫存（非庫存轉(zhuǎn)移），從而大幅度減少庫存持有成本；同時供應(yīng)商的適時供應(yīng)可以減少缺貨成本，雖然這會增加交易成本，但從總體上來說會降低庫存總成本。第50頁/共93頁（2）費用與少量的供應(yīng)商建立長久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對制造商來說可以大幅度削減交易費用；同時這種穩(wěn)定的伙伴關(guān)系可使制造商省去找尋費用；供應(yīng)商數(shù)目的減少可以節(jié)約其對制造商的管理費用。（3）風(fēng)險成本這在當(dāng)下形勢多變、風(fēng)險日趨變大的市場環(huán)境中顯得尤為突出。這種情況下，企業(yè)必然轉(zhuǎn)向合作，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來分散經(jīng)營風(fēng)險。雖然總體市場風(fēng)險仍然存在，但在制造商與供應(yīng)商之間進行了風(fēng)險共擔(dān)，故在一定程度上降低了雙方的風(fēng)險成本。第51頁/共93頁5．改進產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，使得供應(yīng)商更多、更早地參與新產(chǎn)品的設(shè)計及生產(chǎn)過程；制造商也不再僅僅是被動地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，而是將對供應(yīng)商的設(shè)計和制造過程進行更多的了解。本著總體效益最優(yōu)的原則，供應(yīng)商、制造商都將對對方設(shè)計和生產(chǎn)中的缺陷和問題及時提出改進意見，從而使整個產(chǎn)品競爭力大大地提高。第52頁/共93頁6．克服“縱向一體化”的缺陷采用“縱向一體化”主要是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)，但是這種戰(zhàn)略卻帶有一定的風(fēng)險。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為制造企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟開辟了新的道路。制造商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，從某種意義上來說，就是在不增加投資、技術(shù)和擴大組織規(guī)模的情況下實現(xiàn)其“縱向一體化”，而且制造商與供應(yīng)商之間仍保持相對的獨立性?？梢哉f，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是現(xiàn)時市場環(huán)境下一種最經(jīng)濟、最快捷也是最容易實現(xiàn)的“縱向一體化”的方式。第53頁/共93頁1．供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系強調(diào)的是合作，合作才能雙贏。既然是合作，涉及的各方必是不同的個體，因此合作企業(yè)既有選擇這一次合作的權(quán)利，也有選擇下一次不再合作的自由。供應(yīng)鏈合作是具有獨立利益的企業(yè)之間的合作，這種合作不僅存在著固有的風(fēng)險，而且具有進一步擴大風(fēng)險范圍及其危害程度的可能性。一旦合作風(fēng)險發(fā)生，會危及合作關(guān)系的維護和運行，造成一連串的惡性連鎖反應(yīng)，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，要彌補斷點、重建秩序，不僅需要投入大量的人力、物力、財力，而且可能產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險主要包括以下幾方面。五、供應(yīng)鏈合作的風(fēng)險及其防范第54頁/共93頁（1）目標(biāo)沖突風(fēng)險目標(biāo)沖突風(fēng)險是指供應(yīng)鏈合作伙伴成員的目標(biāo)和供應(yīng)鏈目標(biāo)發(fā)生沖突以及合作伙伴成員之間的目標(biāo)發(fā)生沖突而產(chǎn)生的合作風(fēng)險。（2）協(xié)議風(fēng)險協(xié)議風(fēng)險是指供應(yīng)鏈合作伙伴之間由于協(xié)議的設(shè)計不當(dāng)或內(nèi)容不完善而產(chǎn)生的風(fēng)險。（3）信息風(fēng)險信息作為聯(lián)結(jié)和溝通供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的載體，對企業(yè)間的合作、資源的有效利用起著十分重要的作用。而信息的真實性、完整性及透明度既是供應(yīng)鏈企業(yè)之間緊密合作的重要保障，又是影響供應(yīng)鏈企業(yè)之間有效合作的風(fēng)險因素之一。第55頁/共93頁（4）信任風(fēng)險信任是合作的基礎(chǔ)。缺乏信任的合作關(guān)系是脆弱的，沒有信任基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈?zhǔn)堑托У?。合作伙伴之間的相互信任既是供應(yīng)鏈得以存續(xù)和發(fā)展的必要前提，又是供應(yīng)鏈實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的助推器和潤滑劑。供應(yīng)鏈合作伙伴之間的信任程度主要取決于對另一方的誠信水平、技術(shù)保障能力、經(jīng)營管理機制、財務(wù)狀況等方面的認(rèn)知和認(rèn)同程度。（5）文化差異風(fēng)險在供應(yīng)鏈中，不同國家、不同企業(yè)的文化都有發(fā)生沖突的可能。第56頁/共93頁2．供應(yīng)鏈合作風(fēng)險的防范（1）建立信任機制（1）建立信任機制建立信任機制對于加強供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作具有巨大的促進作用：可以減少企業(yè)間的交易成本，減少企業(yè)間的代理問題，減少不必要的激勵與監(jiān)督；可以增強企業(yè)間的合作意愿，提高生產(chǎn)與服務(wù)的柔性，在不可預(yù)測事件發(fā)生時提高自身的責(zé)任感和對對方的信任感，努力謀求雙方的共同利益；可以提高整個供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力。

1）樹立重復(fù)博弈的合作原則。

2）建立有效的交流機制。第57頁/共93頁閱

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料2007年4月5日，連續(xù)八年排名中國連鎖業(yè)百強首席的聯(lián)華超市與全球最大的IT公司IBM以及臺灣特力集團聯(lián)手，就共同打造聯(lián)華具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理體系，正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議書。此番合作是目前中國零售業(yè)首創(chuàng)的戰(zhàn)略合作項目，對聯(lián)華未來的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。大型綜合超市作為聯(lián)華跨地區(qū)發(fā)展的主力業(yè)態(tài)，擔(dān)當(dāng)著全國拓展的戰(zhàn)略任務(wù)，發(fā)展地域和管理跨度大，因此，建立強大、高效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟就顯得尤為重要。該項目的建立可通過信息處理平臺，整合所有賣場和供應(yīng)商之間的交易數(shù)據(jù)，大大提高“下單—供貨—對賬”信息交換的準(zhǔn)確性和及時性，對供應(yīng)商提供完整的銷售及庫存信息，使商品從采購到銷售終端的過程管理進一步透明化，提高雙方對供應(yīng)鏈的預(yù)測和優(yōu)化能力，從而降低運營成本，提高效益，使合作方關(guān)系得到改善，形成協(xié)同效應(yīng)。第58頁/共93頁（2）動態(tài)合同控制

動態(tài)合同又稱為柔性合同，是一種以風(fēng)險預(yù)防為主的、動態(tài)的、靈活的合同體系，該體系可以克服一次性合同不易根據(jù)實際執(zhí)行情況進行變更而過于剛性的弱點。動態(tài)合同體系具有動態(tài)性和立體性的特點。從“動態(tài)”角度來說，一方面，在供應(yīng)鏈企業(yè)合作的不同階段采用不同的合同形式，以預(yù)防風(fēng)險；另一方面，設(shè)立動態(tài)檢查機制，及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險。從“立體”角度來講，不同的合作伙伴類型在不同的階段可以采用不同的動態(tài)合同形式，并且風(fēng)險檢查機制也隨合作階段發(fā)展而變化。具體包括：第59頁/共93頁1）簽訂動態(tài)合同。①根據(jù)供應(yīng)鏈合作的不同階段（合作初期、合作中期、合作后期等）的風(fēng)險狀況，考慮不同的合作伙伴類型（重要合作伙伴和次要合作伙伴），采取不同的合同形式（市場價格合同、成本加固定酬金合同、成本加激勵酬金合同、成本加獎勵酬金合同、固定價格合同、固定價格激勵合同等）。②在合同內(nèi)容上提供一些根據(jù)市場變化情況和合同進展情況而定的靈活性選擇條款。第60頁/共93頁2）建立動態(tài)檢查機制。在供應(yīng)鏈合作的不同階段對企業(yè)的工作進展情況進行檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果決定是否執(zhí)行下一階段合同，即分階段合同，從而減少一次性合同帶來的資金套牢等風(fēng)險。核心企業(yè)通過檢查機制激勵合作企業(yè)真實披露業(yè)務(wù)進展情況，在必要時對其進行再評估，以決定是否繼續(xù)合作，從而將可能的損失降到最低。第61頁/共93頁（3）建立有效的激勵和利益分配機制科學(xué)、合理、有效的價格分配與激勵機制有利于供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于整個供應(yīng)鏈運行的順暢。

供應(yīng)鏈管理中的激勵手段主要有價格激勵、訂單激勵、信息激勵、新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)激勵、淘汰激勵、商譽激勵等。

第62頁/共93頁（4）增進文化融合

促進供應(yīng)鏈中企業(yè)文化的融合，消除合作各方在信息和認(rèn)識上的差異，使企業(yè)間的目標(biāo)趨于一致，是供應(yīng)鏈企業(yè)之間有效合作和供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)的必要條件。

1）建立共同愿景，塑造共同的價值觀、經(jīng)營理念和文化觀念。

2）加強文化培訓(xùn)，樹立雙贏的合作觀念。

3）進行經(jīng)常性的信息溝通和交流。

4）建立和諧的人際關(guān)系。

5）重視非正式組織在文化融合中的作用。第63頁/共93頁第三節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴一、合作伙伴的類型二、合作伙伴的評價與選擇步驟三、合作伙伴的選擇原則與評價指標(biāo)體系的建立四、合作伙伴的選擇方法第64頁/共93頁一、合作伙伴的類型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運作需要減少供應(yīng)商的數(shù)量，但是供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源，而且制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。因此可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不是很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，對次要合作伙伴的影響較小。根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競爭力，可將合作伙伴分為不同的類別，分類矩陣如圖6-3。第65頁/共93頁第66頁/共93頁1．建立評價小組2．給出供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析3．確立合作伙伴的選擇目標(biāo)二、合作伙伴的評價與選擇步驟第67頁/共93頁4．確定評價指標(biāo)體系5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系，或者解除無益的合作關(guān)系第68頁/共93頁1．一致性原則2．系統(tǒng)性原則3．經(jīng)濟性原則4．可接受性原則5．可操作性原則6．準(zhǔn)時性原則三、合作伙伴的選擇原則與評價指標(biāo)體系的建立

第69頁/共93頁1．直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合經(jīng)驗豐富的專家的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。四、合作伙伴的選擇方法第70頁/共93頁2．招標(biāo)法當(dāng)定購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇合適的合作伙伴。具體是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，符合條件的企業(yè)進行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，中標(biāo)者成為合作伙伴并簽訂長期合作合同或協(xié)議。第71頁/共93頁3．協(xié)商選擇法協(xié)商選擇法是由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商后確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法類似，由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。當(dāng)采購時間緊迫，投標(biāo)單位少、競爭程度小、定購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。第72頁/共93頁4．采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。第73頁/共93頁5．層次分析法該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價的方案，采用兩兩比較的方法確定評價矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。第74頁/共93頁6．神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，可再現(xiàn)評價專家的知識、經(jīng)驗和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性和定量分析相結(jié)合，可較好地保證評價結(jié)果的客觀性。第75頁/共93頁7．ABC成本法

ABC是activity-basedcosting的縮寫，這種方法通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。第76頁/共93頁8．灰色關(guān)聯(lián)評價灰色關(guān)聯(lián)分析是系統(tǒng)態(tài)勢作量化比較分析，其實質(zhì)在于比較若干數(shù)列所構(gòu)成的曲線和理想（標(biāo)準(zhǔn)）數(shù)列所構(gòu)成的曲線幾何形狀的接近程度，幾何形狀越接近，其關(guān)聯(lián)度就越大。關(guān)聯(lián)序則反映各評價對象對理想（標(biāo)準(zhǔn)）對象的接近次序，即評價對象的優(yōu)劣次序，其中灰色關(guān)聯(lián)度最大的評價對象為最佳。第77頁/共93頁9．模糊綜合評價法該綜合評價法根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價。其特征是，對評價指標(biāo)進行相互比較，以評價指標(biāo)最優(yōu)的為評價基準(zhǔn)，評價值為1（若采用百分制，評價值為100分），其余欠優(yōu)的評價因素依據(jù)欠優(yōu)的程度得到相應(yīng)的評價值。該綜合評價法在綜合性、合理性、科學(xué)性等方面得到了改進，使定性評價與定量評價能很好地結(jié)合，并能較好地控制人為的干擾因素。第78頁/共93頁第四節(jié)建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點第79頁/共93頁一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由供應(yīng)鏈上企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等一些互相獨立的實體為實現(xiàn)快速響應(yīng)市場、共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)而組成的動態(tài)聯(lián)盟，每個企業(yè)在各自的優(yōu)勢領(lǐng)域為聯(lián)盟貢獻自己的核心能力，相互聯(lián)合起來實現(xiàn)優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享。第80頁/共93頁1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是由供應(yīng)鏈上的企業(yè)組成的。它包括的企業(yè)是互相獨立的實體，當(dāng)處于同一條供應(yīng)鏈中，又結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。2）組成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)擁有互補的資產(chǎn)和技術(shù)，任何一方都無法依靠自身資源完成整體才能完成的事情。企業(yè)之間依靠合作，使整體的資產(chǎn)、技術(shù)等資源力量大大加強。3）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本目的是為實現(xiàn)快速響應(yīng)市場、共同擁有市場、統(tǒng)一使用資源等戰(zhàn)略目的。第81頁/共93頁4）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種動態(tài)聯(lián)盟。當(dāng)共同的能力和利益相對變化所導(dǎo)致的戰(zhàn)略目的調(diào)整超過一定程度時，會使聯(lián)盟企業(yè)尋找替代伙伴以結(jié)束舊聯(lián)盟、建立新聯(lián)盟。5）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)之間是競爭性合作伙伴關(guān)系。企業(yè)在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈上信息的交換和共享，建立群體決策模式，最終達到企業(yè)同步化、集成化的目的。第82頁/共93頁1．動態(tài)性這是供應(yīng)鏈聯(lián)盟最基本的特征。供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)之間并不存在著控制與被控制的關(guān)系，他們完全是為了共同的利益走到一起來的。所以，一旦市場環(huán)境發(fā)生了變化，他就會像變形蟲那樣去擴張或收縮。2．