第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

會(huì)計(jì)學(xué)1第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略PPT展示相關(guān)題目：中國(guó)移動(dòng)與中國(guó)聯(lián)通營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)比國(guó)產(chǎn)手機(jī)的營(yíng)銷戰(zhàn)略分析？（市場(chǎng)環(huán)境分析；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)；營(yíng)銷戰(zhàn)略分析）第1頁(yè)/共84頁(yè)

手機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，根據(jù)手機(jī)用戶的某種特征，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，找出一個(gè)利基市場(chǎng)，作為我們的目標(biāo)市場(chǎng)，用相應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)，用相應(yīng)的營(yíng)銷策略打入應(yīng)市場(chǎng)。請(qǐng)按上述要求，寫一篇策劃書。課堂習(xí)題第2頁(yè)/共84頁(yè)案例討論：歐萊亞和上海家化市場(chǎng)策略比較第3頁(yè)/共84頁(yè)目錄第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第四節(jié)市場(chǎng)追隨者與市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略第4頁(yè)/共84頁(yè)第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？我們應(yīng)該攻擊誰(shuí)？回避誰(shuí)？第5頁(yè)/共84頁(yè)第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者二、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)第6頁(yè)/共84頁(yè)一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”1競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者的層次2識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者---行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念第7頁(yè)/共84頁(yè)思考：誰(shuí)是我最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者？一定來(lái)自同行業(yè)嗎？第8頁(yè)/共84頁(yè)

競(jìng)爭(zhēng)者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者的層次第9頁(yè)/共84頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的層次品牌競(jìng)爭(zhēng)者(Brand)：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，公司將其視為競(jìng)爭(zhēng)者。(自行車對(duì)生產(chǎn)同一檔次自行車的企業(yè)）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（Industry)：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競(jìng)爭(zhēng)者。（自行車企業(yè)對(duì)生產(chǎn)不同檔次自行車的企業(yè)）以柯達(dá)為例，討論他的競(jìng)爭(zhēng)者的層次？第10頁(yè)/共84頁(yè)屬類競(jìng)爭(zhēng)者：公司將所有提供同一服務(wù)的企業(yè)都看成是競(jìng)爭(zhēng)者。（自行車對(duì)電動(dòng)車、摩托車、汽車的企業(yè)）廣義競(jìng)爭(zhēng)者（欲望競(jìng)爭(zhēng)者）：公司把所有可能爭(zhēng)奪統(tǒng)一顧客同一筆消費(fèi)基金的企業(yè)都視為自己的競(jìng)爭(zhēng)者。第11頁(yè)/共84頁(yè)柯達(dá)膠卷的競(jìng)爭(zhēng)者柯達(dá)100富士100所有膠卷影象產(chǎn)品所有企業(yè)第12頁(yè)/共84頁(yè)CaseCase1：埃斯特曼·柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競(jìng)爭(zhēng)者——日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是當(dāng)前發(fā)明的“數(shù)碼照相機(jī)”。由佳能和索尼公司銷售的數(shù)碼照相機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入軟盤，也能擦掉?？梢姡瑢?duì)膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來(lái)自于數(shù)碼照相機(jī)。第13頁(yè)/共84頁(yè)CaseCase2：聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對(duì)“超聲波洗衣機(jī)”的研究惶恐不安。如果成功了，該機(jī)器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢姡瑢?duì)清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來(lái)自于超聲波洗衣機(jī)。第14頁(yè)/共84頁(yè)思考：書店的最大競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？新安晚報(bào)的最大競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？第15頁(yè)/共84頁(yè)網(wǎng)上書店的發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)書店的沖擊；網(wǎng)上銷售渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊網(wǎng)絡(luò)與電子產(chǎn)品——不能正確識(shí)別，易患上“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”。第16頁(yè)/共84頁(yè)2.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者--行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的企業(yè)群。不同的行業(yè)在有不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。各行業(yè)有不同的行業(yè)結(jié)構(gòu)（根據(jù)銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度決定）----行業(yè)行為---識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第17頁(yè)/共84頁(yè)完全壟斷完全寡頭壟斷不完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)許多銷售商少數(shù)銷售商一個(gè)銷售商無(wú)差別產(chǎn)品有差別產(chǎn)品第18頁(yè)/共84頁(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則完全壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司共有產(chǎn)品或服務(wù)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)第19頁(yè)/共84頁(yè)寡頭壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場(chǎng)并互相競(jìng)爭(zhēng)。其中一家企業(yè)的營(yíng)銷變動(dòng)會(huì)引起另一家企業(yè)的激烈反應(yīng)。完全寡頭壟斷（產(chǎn)品本身無(wú)差異）：競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)，價(jià)格戰(zhàn)等。不完全寡頭壟斷（產(chǎn)品本身有差異）：競(jìng)爭(zhēng)的主要手段不是價(jià)格，是產(chǎn)品特色上求新。第20頁(yè)/共84頁(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且互相之間在質(zhì)量、性能、款式、服務(wù)方面有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同賣主已產(chǎn)品差異化吸引顧客，開展競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于產(chǎn)品的差異性。第21頁(yè)/共84頁(yè)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——某一行業(yè)內(nèi)許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒(méi)有差別。均質(zhì)市場(chǎng)（食鹽、水泥等）競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是降低成本、增加服務(wù)，并試圖通過(guò)廣告燈塑造產(chǎn)品差異。第22頁(yè)/共84頁(yè)二、確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)行為競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的行為敏感程度也就不同。目標(biāo)營(yíng)銷行為服務(wù)領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先不會(huì)參與價(jià)格戰(zhàn)技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品創(chuàng)新市場(chǎng)占有率領(lǐng)先價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)維持生存超低價(jià)格處理避免競(jìng)爭(zhēng)和平共處第23頁(yè)/共84頁(yè)三、判定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)（一）評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（二）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式第24頁(yè)/共84頁(yè)（一）評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可分三步：1、收集信息：指競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，心理占有率情感占有率市場(chǎng)占有率第25頁(yè)/共84頁(yè)心理占有率首先想到該品牌的顧客數(shù)全部被調(diào)查的顧客數(shù)100%品牌知名度心理占有率第26頁(yè)/共84頁(yè)情感占有率情感占有率偏愛(ài)該品牌的顧客數(shù)全部被調(diào)查的顧客數(shù)100%品牌美譽(yù)度第27頁(yè)/共84頁(yè)2、分析評(píng)價(jià)品牌顧客對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的評(píng)價(jià)顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象ABC第28頁(yè)/共84頁(yè)3、定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越指找出競(jìng)爭(zhēng)者在管理和營(yíng)銷方面的最好作法為基準(zhǔn)，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者。第29頁(yè)/共84頁(yè)Case

施樂(lè)公司1979年在美國(guó)率先執(zhí)行定點(diǎn)趕超。施樂(lè)想要學(xué)習(xí)日本競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)性能可靠和成本更低的能力。施樂(lè)買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過(guò)“工程再造”方法分析日本制造的復(fù)印機(jī)，從而在這兩方面有了較大的改進(jìn)。返回第30頁(yè)/共84頁(yè)步驟：1、確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目：復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)2、確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量：可靠性，速度和成本3、確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者：佳能公司4、衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效5、衡量公司績(jī)效6、規(guī)定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)7、執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果返回第31頁(yè)/共84頁(yè)（二）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1、從容型競(jìng)爭(zhēng)者；2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者；3、兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者；4、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。第32頁(yè)/共84頁(yè)1、從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動(dòng)遲緩。2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在某些方面反應(yīng)強(qiáng)烈、強(qiáng)烈反擊，但對(duì)其他方面卻不予理會(huì)3、兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)任何方面的進(jìn)攻都迅速?gòu)?qiáng)烈地作出反應(yīng)。4、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者有些企業(yè)的反應(yīng)模式難以捉摸第33頁(yè)/共84頁(yè)第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略第34頁(yè)/共84頁(yè)按照企業(yè)在所屬行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不同，可以把企業(yè)分為四類：第35頁(yè)/共84頁(yè)40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者30%市場(chǎng)挑戰(zhàn)者20%市場(chǎng)追隨者擴(kuò)大總市場(chǎng)保護(hù)市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額攻擊領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)份額效仿10%市場(chǎng)補(bǔ)缺者專業(yè)化第36頁(yè)/共84頁(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大市場(chǎng)份額，在價(jià)格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強(qiáng)度方面對(duì)本行業(yè)起著領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)，并為同行業(yè)所認(rèn)同。電視機(jī)行業(yè)的長(zhǎng)虹、電冰箱行業(yè)的海爾、電腦行業(yè)的聯(lián)想、微波爐行業(yè)的格蘭仕等。第37頁(yè)/共84頁(yè)思考：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的困境？面臨的困難？第38頁(yè)/共84頁(yè)市場(chǎng)領(lǐng)跑者的困境4市場(chǎng)領(lǐng)跑者是行業(yè)中占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)，但并不總是競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)。市場(chǎng)領(lǐng)跑者在行業(yè)中擁有最大的投資額，但由于投資量大，投資的報(bào)酬率會(huì)下降，從而削弱其再投資或維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位所需的資金。第39頁(yè)/共84頁(yè)市場(chǎng)領(lǐng)跑者的營(yíng)銷狀況更為容易的被人知道和了解，因此它有來(lái)自四面八方的攻擊使其難以應(yīng)付。市場(chǎng)領(lǐng)跑者如果沒(méi)有經(jīng)常性的組織制度創(chuàng)新，往往可能患“大企業(yè)病”，使得企業(yè)的應(yīng)變能力和管理效率降低。第40頁(yè)/共84頁(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法第41頁(yè)/共84頁(yè)第42頁(yè)/共84頁(yè)一、擴(kuò)大市場(chǎng)總需求的戰(zhàn)略1.開發(fā)新用戶:1）市場(chǎng)滲透：說(shuō)服那些尚未使用本行業(yè)產(chǎn)品的人開始使用，把潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)顧客。舉例？第43頁(yè)/共84頁(yè)口服滋補(bǔ)品的營(yíng)銷者強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的日常保健功能，使顧客認(rèn)為不是只有患病才要使用。聯(lián)想集團(tuán)派出宣傳車和電腦專家到大學(xué)、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、研究所去普及電腦知識(shí)，使得潛在顧客產(chǎn)生購(gòu)買意愿。電淋浴器夏天喝冷果珍，冬天喝熱果珍第44頁(yè)/共84頁(yè)2）新市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略針對(duì)一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，說(shuō)服他們采用產(chǎn)品。“新的細(xì)分市場(chǎng)”是指該細(xì)分市場(chǎng)的顧客使用本行業(yè)產(chǎn)品，但是不使用其他細(xì)分市場(chǎng)的同類產(chǎn)品和品牌。青年時(shí)裝制造企業(yè)可以通過(guò)營(yíng)銷宣傳，說(shuō)服中老年人購(gòu)買年輕人的時(shí)裝，實(shí)現(xiàn)心理上的年輕。第45頁(yè)/共84頁(yè)3）地域擴(kuò)張戰(zhàn)略通過(guò)尋找尚未使用本產(chǎn)品的地區(qū)，開發(fā)新的地理市場(chǎng)。城市到農(nóng)村第46頁(yè)/共84頁(yè)2、尋找新用途現(xiàn)有市場(chǎng)可以通過(guò)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途并推廣這些新用途來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求。美國(guó)的小蘇打制造廠阿哈默公司發(fā)現(xiàn)有些顧客把小蘇打當(dāng)做冰箱除臭劑使用，就開展了大規(guī)模的廣告活動(dòng)宣傳，使得美國(guó)1/2的家庭把小蘇打的開口盒子放進(jìn)了冰箱。第47頁(yè)/共84頁(yè)3、增加使用量提高使用頻率：果汁平常飲用增加每次使用量：增加使用場(chǎng)所（電視機(jī)）第48頁(yè)/共84頁(yè)第49頁(yè)/共84頁(yè)（二）防御策略-保護(hù)市場(chǎng)份額1、陣地防御2、側(cè)翼防御3、先發(fā)制人防御4、反擊式防御5、運(yùn)動(dòng)防御6、收縮防御第50頁(yè)/共84頁(yè)陣地防御企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)四周筑起相應(yīng)的“防御工事”。保守型做法，守住老攤子典型做法：提供較多的產(chǎn)品品種和采用較大的分銷覆蓋面海爾沒(méi)有局限于賴以起家的冰箱市場(chǎng)，而是積極從事多元化經(jīng)營(yíng)，開發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、電腦等系列產(chǎn)品，才成為我國(guó)電器行業(yè)的著名品牌。不可取第51頁(yè)/共84頁(yè)側(cè)翼防御市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)在市場(chǎng)上最易受攻擊處，設(shè)法建立較強(qiáng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)力，借以向?qū)κ直砻鳎骸霸谶@方面，本企業(yè)是有防備的”。20世紀(jì)80年代，當(dāng)IBM公司在美國(guó)連續(xù)丟失個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)和計(jì)算機(jī)軟件市場(chǎng)份額時(shí)，對(duì)小型計(jì)算機(jī)加強(qiáng)了營(yíng)銷力度，率先改良了機(jī)型、降低了售價(jià)，頂住了日本等幾家企業(yè)在這一細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。第52頁(yè)/共84頁(yè)以攻為守在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未構(gòu)成威脅時(shí)或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動(dòng)前，搶先發(fā)起攻擊以削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。先發(fā)制人日本精工公司在世界各地市場(chǎng)分銷達(dá)2300種鐘表產(chǎn)品，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難找到涉足的領(lǐng)域。第53頁(yè)/共84頁(yè)反擊式防御當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊時(shí)，采取主動(dòng)、甚至是大規(guī)模的進(jìn)攻，而不僅僅采取單純防御的做法。日本松下公司當(dāng)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲降價(jià)銷售時(shí)，總是采取增強(qiáng)廣告力度或是更大幅度降價(jià)的做法，以保持該企業(yè)在電視、錄像機(jī)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。第54頁(yè)/共84頁(yè)運(yùn)動(dòng)防御市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者將其業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍擴(kuò)大到其他領(lǐng)域，或者和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域美國(guó)施樂(lè)企業(yè)為保持其在復(fù)印機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，從1994年開始，積極開發(fā)電腦復(fù)印相關(guān)軟件，并重新定義本企業(yè)是：“文件處理企業(yè)”，而不再是“文件復(fù)制企業(yè)”，以防止其他企業(yè)的進(jìn)入。第55頁(yè)/共84頁(yè)收縮防御企業(yè)主動(dòng)從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域?？煽诳蓸?lè)在20世紀(jì)80年代放棄了曾經(jīng)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)和電影娛樂(lè)業(yè)，以收縮企業(yè)力量對(duì)付飲料行業(yè)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。第56頁(yè)/共84頁(yè)防御策略圖先發(fā)制人的防御(4) 反擊式防御進(jìn)攻者防御者(1)陣地防御(6)收縮防御(5)運(yùn)動(dòng)防御(2)側(cè)翼防御第57頁(yè)/共84頁(yè)第58頁(yè)/共84頁(yè)（三）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率策略市場(chǎng)份額指一個(gè)企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場(chǎng)同類產(chǎn)品中所占的比重。市場(chǎng)份額是企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上所占份額，也就是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力注意的問(wèn)題第59頁(yè)/共84頁(yè)1、提高市場(chǎng)份額要注意的問(wèn)題：（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提高市場(chǎng)份額是否會(huì)違反有關(guān)的壟斷法規(guī)。市場(chǎng)份額臨界點(diǎn)（2）經(jīng)營(yíng)成本：為提高市場(chǎng)份額所付出的成本是否會(huì)提高。（3）為提高市場(chǎng)份額所采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略是否正確。（過(guò)高的廣告費(fèi)，承諾過(guò)多的服務(wù)）第60頁(yè)/共84頁(yè)2、主要策略：1）產(chǎn)品創(chuàng)新2）質(zhì)量改進(jìn)3）多品牌占柜率4）廣告5）銷售促進(jìn)：建立更多的銷售網(wǎng)點(diǎn)20世紀(jì)80年代，日本松下公司平均每6個(gè)月對(duì)其錄像機(jī)產(chǎn)品進(jìn)行更新；intel公司每六個(gè)月更新器cpu產(chǎn)品。第61頁(yè)/共84頁(yè)第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些在市場(chǎng)上處于次要地位(第二、第三甚至更低地位)，決心向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者叫板，以獲得更大的市場(chǎng)份額或成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。第62頁(yè)/共84頁(yè)（一）確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象1、主要策略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額成為行業(yè)老大2、選定進(jìn)行攻擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者攻擊目前經(jīng)營(yíng)不良和財(cái)力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司攻擊當(dāng)?shù)睾偷貐^(qū)的小公司第63頁(yè)/共84頁(yè)（二）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略1.選擇一個(gè)總體進(jìn)攻策略1）正面進(jìn)攻：產(chǎn)品對(duì)比：可口可樂(lè)公司在穆斯林國(guó)家散步百事可樂(lè)中摻有豬油攻擊性廣告：巴西占市場(chǎng)份額第二的刀片制造商向吉利公司價(jià)格戰(zhàn)：低價(jià)；相對(duì)低價(jià)（質(zhì)優(yōu)價(jià)廉）它的價(jià)格是最低的嗎？不它的包裝是好的嗎？不它是最耐用的嗎？不第64頁(yè)/共84頁(yè)2）側(cè)翼進(jìn)攻：“集中優(yōu)勢(shì)兵力攻擊對(duì)方的弱點(diǎn)”地理市場(chǎng)戰(zhàn)略方向：選擇對(duì)手忽略或者績(jī)效差地區(qū)（中小城市、鄉(xiāng)村）細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略3）包圍進(jìn)攻：在對(duì)方市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的方面發(fā)動(dòng)進(jìn)攻?！八賾?zhàn)速?zèng)Q”日本索尼公司，在原由美國(guó)幾大企業(yè)控制的世界電視機(jī)市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，采用此方法，即提供的產(chǎn)品品種比任何一個(gè)美國(guó)企業(yè)提供的產(chǎn)品品種都齊全，使其節(jié)節(jié)敗退。第65頁(yè)/共84頁(yè)4）迂回進(jìn)攻：在對(duì)方?jīng)]有設(shè)防備的地方或是不可能防備的地方進(jìn)攻。多元化，即經(jīng)營(yíng)相互無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品地區(qū)多樣化：用現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展多樣化新技術(shù)代替老技術(shù)5）游擊戰(zhàn)進(jìn)攻：“打一個(gè)槍換一個(gè)地方”“騷擾對(duì)方”適用于實(shí)力較弱、短期內(nèi)沒(méi)有足夠財(cái)力的企業(yè)在向較強(qiáng)實(shí)力對(duì)手發(fā)起的攻擊。不能徹底地戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第66頁(yè)/共84頁(yè)

總體進(jìn)攻策略圖進(jìn)攻者防守者(3)包圍進(jìn)攻(4)迂回進(jìn)攻(2)側(cè)翼進(jìn)攻(5)游擊戰(zhàn)進(jìn)攻(1)正面進(jìn)攻第67頁(yè)/共84頁(yè)2、選擇特定的進(jìn)攻策略價(jià)格折扣廉價(jià)品/聲望商品產(chǎn)品擴(kuò)散/產(chǎn)品創(chuàng)新改進(jìn)服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷第68頁(yè)/共84頁(yè)第四節(jié)市場(chǎng)追隨者與市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略

市場(chǎng)跟隨者是指那些在行業(yè)中實(shí)力居后，無(wú)意向市場(chǎng)主導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻并圖謀取而代之，而是跟隨在主導(dǎo)者之后自覺(jué)地維持共處局面的一類競(jìng)爭(zhēng)者。優(yōu)劣勢(shì)？第69頁(yè)/共84頁(yè)優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)追隨者可讓市場(chǎng)領(lǐng)跑者和挑戰(zhàn)者承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)、信息收集和市場(chǎng)開發(fā)所需的大量經(jīng)費(fèi)，自己坐享其成，減少支出和風(fēng)險(xiǎn)，并避免向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)帶來(lái)的重大損失。劣勢(shì)：

投資報(bào)酬率方面有較大差距第70頁(yè)/共84頁(yè)三種可供選擇的跟隨策略：1．緊密跟隨者，指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。（完全不創(chuàng)新；寄生者；偽造者）第71頁(yè)/共84頁(yè)2．距離跟隨者指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司。在鋼鐵、肥料、化工等同質(zhì)產(chǎn)品領(lǐng)域3．選擇跟隨者指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。第72頁(yè)/共84頁(yè)Case

美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司有著一套自己獨(dú)特的營(yíng)銷策略，即幾乎從不首先自己研究開發(fā)新產(chǎn)品，而是等別的公司新產(chǎn)品露面后，立即派出員工，深入用戶那里調(diào)查取證，虛心向用戶探詢新產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)和用戶的建議，然后再依據(jù)用戶的這些意見和建議，迅速開發(fā)出完全符合顧客要求的“新產(chǎn)品”。結(jié)果是國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司的“新產(chǎn)品”經(jīng)常比其它公司設(shè)計(jì)得要好。其中數(shù)字計(jì)算機(jī)分公司在總結(jié)這方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“我們?cè)敢庠诩夹g(shù)上落后二三年，把產(chǎn)品的試用和打開市場(chǎng)的工作讓別人來(lái)做，而后根據(jù)別人的試用反映再來(lái)研究我們自己的新產(chǎn)品，這樣可以有效地避免彎路，減少人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，以捷徑爭(zhēng)取市場(chǎng)的領(lǐng)先地位”。第73頁(yè)/共84頁(yè)二、市場(chǎng)利基者規(guī)模較小且大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)成為利基市場(chǎng)。市場(chǎng)利基者——專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。第74頁(yè)/共84頁(yè)市場(chǎng)利基者（補(bǔ)缺者）通常是指那些并不關(guān)注于整體市場(chǎng)甚至較大的細(xì)分市場(chǎng)，而是集中所有資源和力量主攻某一特殊的消費(fèi)者群、其產(chǎn)品領(lǐng)域不為人注目的小細(xì)分市場(chǎng)的一類競(jìng)爭(zhēng)者。即補(bǔ)缺基點(diǎn)。第75頁(yè)/共84頁(yè)理想利基市場(chǎng)的特征：1.具有一定的規(guī)模和購(gòu)買力，能夠盈利。2.具備發(fā)展?jié)摿Α?.強(qiáng)大的公司對(duì)這一市場(chǎng)不感興趣。4.本公司具備向這一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。5.本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)者入侵。第76頁(yè)/共84頁(yè)最終用戶專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊