某咨詢中糧集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢報告

機(jī)密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析。總部和業(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章1研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具2研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實(shí)市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計(jì)期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實(shí)際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值4中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明5…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用6--+稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明7該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價值經(jīng)濟(jì)利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明8投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會的回報9股東價值的創(chuàng)創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值值增長風(fēng)險盈利性為什么要最大大化地創(chuàng)造股股東價值隨著資本市場場的興起和日日趨成熟，能能夠始終如一一地向股東遞遞交價值的公公司可以獲得得較高的價值值評估在另一方面，，如果不能使使股東價值最最大化，會使使投資者將資資金轉(zhuǎn)移到其其它公司，甚甚至其它市場場，以尋求更更高的回報能夠使股東價價值最大化的的公司也傾向向于享有更高高的生產(chǎn)效率率、員工滿意意度和市場領(lǐng)領(lǐng)先地位10公司經(jīng)理的根根本職責(zé)是通通過改進(jìn)最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素來提提升公司的內(nèi)內(nèi)在價值及市市值價值驅(qū)動因素素毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的選選擇資本運(yùn)用的效效率財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價值資本市場的表表現(xiàn)舉例投資回報率銷售收入利潤經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流價價值期權(quán)價值股東回報市值增加非上市公司上市公司11而戰(zhàn)略規(guī)劃正正是增加價值值的具體行動動指南增加公司價值值的思維框架架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具具體業(yè)務(wù)而言言，價值的驅(qū)驅(qū)動要素是什什么?在不同的價值值增長方案中中，我應(yīng)該如如何取舍？如何實(shí)施才能能保證價值的的實(shí)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)務(wù)更替有沒有通過新新業(yè)務(wù)來提升升公司價值的的機(jī)會？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回回答的問題目前的市值內(nèi)部改進(jìn)和清清理后的價值值內(nèi)部改進(jìn)后的的價值現(xiàn)有價值增長、內(nèi)部改改進(jìn)及變賣后后的價值總的潛在價值值價值最大化機(jī)機(jī)會認(rèn)識上的差異異經(jīng)營改進(jìn)變賣/新的所所有者新的增長機(jī)會會財(cái)務(wù)工程14536212以價值為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃為國際上不不少企業(yè)創(chuàng)造造了巨大的價價值行業(yè)由追求全國鋪鋪開的全面增增長轉(zhuǎn)向在優(yōu)優(yōu)勢地區(qū)首先先建立足夠的的規(guī)模重新對保險產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行定位位，增加在產(chǎn)產(chǎn)品組合中高高附加值產(chǎn)品品的比重選擇繼續(xù)在核核心業(yè)務(wù)上尋尋求增長某個業(yè)務(wù)單元元中40％的的新項(xiàng)目被叫叫停增加了不同的的服務(wù)價格種種類帶來的價值影影響企業(yè)潛在價值值上升了30％到40％％，并反映在在股票市值上上戰(zhàn)略規(guī)劃的決決策企業(yè)潛在價值值上升了25％企業(yè)潛在價值值增長了125％日用消費(fèi)品公公司保險公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)獨(dú)立潛在價值值增長了240％NA13以價值為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃同樣將為中中國企業(yè)帶來來很大的益處處經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售售收入及利潤潤增長，忽略略資本生產(chǎn)率率的重要性資源(資金，，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系統(tǒng)信息不足/不不完整/不精精確與資本市場溝溝通欠佳將管理集中于于推動獲利增增長的驅(qū)動因因素對遠(yuǎn)景目標(biāo)的的適宜性進(jìn)行行評估明確制定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的的途徑(例如如：將投資進(jìn)進(jìn)行優(yōu)先性排排序)產(chǎn)生公司持續(xù)續(xù)增長所需的的現(xiàn)金了解管理及業(yè)業(yè)績差距提供機(jī)會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的深層目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行思考(重重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)現(xiàn)金流量)加強(qiáng)與資本市市場的溝通以價值為取向向的觀念更好好地理解競爭爭提高管理技能能典型中國企業(yè)業(yè)的特點(diǎn)以價值為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對中國公司司的貢獻(xiàn)14研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具15發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)鍵價值驅(qū)驅(qū)動因素的過過程第一階段跨部門的研討討會就價值樹的內(nèi)內(nèi)部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價價值樹第二階段第三階段財(cái)務(wù)及市場模模型的量化研研究15-20個個主要價值驅(qū)驅(qū)動因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主要要價值驅(qū)動因因素戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案業(yè)績指標(biāo)量化檢驗(yàn)及敏敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果16企業(yè)價值樹不不是對財(cái)務(wù)指指標(biāo)的簡單分分解，而是需需要挖掘深層層次的價值驅(qū)驅(qū)動因素財(cái)務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投入入經(jīng)濟(jì)利潤投資規(guī)模投資凈回報率率表層營運(yùn)指標(biāo)標(biāo)市場份額分銷鋪貨范圍圍深層價值驅(qū)動動因素價格水平產(chǎn)品組合的安安排生產(chǎn)線的使用用率帳款回籠情況況流通資金投入入現(xiàn)金毛利率營銷費(fèi)用率管理費(fèi)用率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸吸引力及獨(dú)特特性渠道伙伴的選選擇生產(chǎn)與銷售的的配合品牌實(shí)現(xiàn)溢價價的能力新產(chǎn)品推出的的管理品種優(yōu)化減少少生產(chǎn)復(fù)雜性性的進(jìn)展分銷商政策及及管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)應(yīng)提出的目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核核心內(nèi)容，回回答怎么去做做的問題17價值樹的形式式可隨不同的的業(yè)務(wù)而有所所不同–榨榨油業(yè)務(wù)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價值大豆期貨業(yè)務(wù)務(wù)能力的加強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)進(jìn)一步降低與更多的客戶戶建立聯(lián)系提高散油銷售售隊(duì)伍能力減少在過剩產(chǎn)產(chǎn)能上不必要要的投入通過租憑方式式獲得產(chǎn)能第二層價值驅(qū)驅(qū)動因素榨油量資本投入是否能通過過加速推動動國內(nèi)散油油期貨等創(chuàng)創(chuàng)新交易方方式來更好好地保護(hù)毛毛利水平？？第一層價值值驅(qū)動因素素是否能通過過B2B品牌的建立立/加強(qiáng)來來擴(kuò)大散油油的市場面面？如何充分利利用市場的的周期性來來做適時的的投資，來來提高投資資回報率？？18經(jīng)驗(yàn)表明，，對于周期期性強(qiáng)的行行業(yè)來說，，企業(yè)價值值最大化來來自于明智智的工廠買買賣和財(cái)務(wù)務(wù)杠桿的使使用Source:McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張張時自建廠廠在整個周期期中均勻地地通過自建廠擴(kuò)大大產(chǎn)能在周期低谷谷，產(chǎn)能富富裕時建廠廠在周期低谷谷時通過買買廠來增加產(chǎn)能利用財(cái)務(wù)杠杠桿來買廠廠在合適的時時機(jī)通過財(cái)財(cái)務(wù)杠桿來來買賣工廠廠358.0石化行業(yè)舉舉例投資回報率率百百分比19價值樹的形形式可隨不不同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所不不同–房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例例財(cái)務(wù)指標(biāo)單位銷售銷銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)價值平均單位銷銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計(jì)計(jì)劃的有效效性資本占用時時間融資技巧的的運(yùn)用第二層價值值驅(qū)動因素素售出面積現(xiàn)金流的情情況目標(biāo)銷售對對象是否定定位準(zhǔn)確？？價值定位是是否與實(shí)際際市場現(xiàn)實(shí)實(shí)相符？第一層價值值驅(qū)動因素素是否考慮到到了相似及及替代產(chǎn)品品的競爭？？不可控制的的外部配套套設(shè)施是否否能跟上我我們的步伐伐？宏觀環(huán)境正正處于一個個什么樣的的周期？現(xiàn)現(xiàn)在投入資資本是否是是最佳時機(jī)機(jī)？20投資巨大的的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗就就是因?yàn)闆]沒有對深層層次的價值值驅(qū)動因素素做認(rèn)真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外外格林威治治天文臺附附近泰晤士士河邊的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空閑，，而周圍被被認(rèn)為是藍(lán)藍(lán)領(lǐng)的居住住區(qū)，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國國政府手里里廉價拿到到了這片土土地進(jìn)行開開發(fā)，發(fā)展展倫敦新的的辦公區(qū)（（類似巴黎黎的LaDefense）。整個工程投投資近40億美元工程完工后后，在頭幾幾年的銷售售出租情況況大大低于于預(yù)期，嚴(yán)嚴(yán)重影響了了公司的現(xiàn)現(xiàn)金流。加加上其它債債務(wù)負(fù)擔(dān)，，Reichmanns公司最終倒倒閉對目標(biāo)市場場了解不深深，低估了了英國人對對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦辦公區(qū)的依依戀程度，，錯誤認(rèn)為為只要能提提供更寬敞敞更現(xiàn)代的的辦公環(huán)境境就能吸引引大批租戶戶對配套設(shè)施施估計(jì)過于于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)預(yù)定通車時時間完了很很多，使倫倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最最初幾年都都很不方便便倫敦建筑法法規(guī)的變化化（對建筑筑層數(shù)的放放寬）使市市中心的新新辦公樓增增加，給CanaryWharf帶來了新的的競爭。失敗的原因因CanaryWharf開發(fā)的失敗敗21在建立了價價值樹后，，第二階段段的任務(wù)是是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進(jìn)進(jìn)行深入分分析，尋找找最關(guān)鍵的的杠桿保險公司舉舉例毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計(jì)的變動動區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數(shù)=300敏感性分析析22隨后企業(yè)應(yīng)應(yīng)制定有針針對性的業(yè)業(yè)績指標(biāo)，，將一線工工作小組與與經(jīng)營單位位的經(jīng)濟(jì)利利潤聯(lián)系起起來經(jīng)營利潤資本利用率率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)產(chǎn)投資資本回回報率加權(quán)平均資資本成本率率財(cái)務(wù)業(yè)績衡衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊(duì)伍生生產(chǎn)率設(shè)備利用率率生產(chǎn)周期時時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成成本勞動生產(chǎn)率率廢品率經(jīng)營價值的的驅(qū)動因素素(關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤23研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)造價價值從新業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值值戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具24企業(yè)若要能能持續(xù)增長長，必須保保持充足的的發(fā)展“后后勁”層面2的的新業(yè)務(wù)務(wù)成為層面面1的核心心利潤與現(xiàn)現(xiàn)金來源層面3““種籽”成為為層面2的新新業(yè)務(wù)—推動動成長的動力力需要保持此層層面有充足的的創(chuàng)意，才能能保持長久的的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法25新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定主主要有五個步步驟通過發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價值值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場場機(jī)會將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)機(jī)遇認(rèn)識到關(guān)鍵性性知識/技能能的差距，采取階階梯式發(fā)展方方法彌補(bǔ)差距深刻理解公司司的無形資產(chǎn)產(chǎn)根據(jù)不同層面面協(xié)調(diào)發(fā)展新新業(yè)務(wù)的舉措26第一步是分析析潛在業(yè)務(wù)的的市場機(jī)會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力1.確定各各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估市市場吸引力3.評估企企業(yè)競爭實(shí)力力27第二步是分析析企業(yè)自身的的特點(diǎn)和能力力，其中也包包括無形資產(chǎn)產(chǎn)和能力通過資本投資資實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入“擁有所有資資產(chǎn)”利潤等于或低低于融資成本本財(cái)務(wù)風(fēng)險相對對較高緩慢且不靈活活通過優(yōu)質(zhì)的無無形資產(chǎn)價值值實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入通過聯(lián)盟和交交易體系來減減少金融資本本的不明智使使用利潤高于融資資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險相對對較低迅速且有巨大大的靈活性過去企業(yè)競爭爭主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資資產(chǎn)的競爭變得更為重要要28企業(yè)的無形資資產(chǎn)主要包括括知識，關(guān)系系，聲譽(yù)，人人員四部分實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值值的能力高低知識專利/版權(quán)運(yùn)營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊(duì)伍創(chuàng)建主要依賴賴無形資產(chǎn)的的新業(yè)務(wù)投資以提高配配置能力理解無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值停止是否無形資產(chǎn)是否否易被重新配配置？停止無形資產(chǎn)在核核心業(yè)務(wù)以外外的應(yīng)用是否否有價值？否是否是無形資產(chǎn)是否否有明顯特點(diǎn)點(diǎn)？是否市場先行者是是否有優(yōu)勢？？制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的第三步步是將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有有形機(jī)遇吸引力大吸引力力小市場吸吸引力力弱強(qiáng)企業(yè)相相關(guān)競競爭力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否擁擁有足足夠的的實(shí)力力與現(xiàn)現(xiàn)存企企業(yè)競競爭ü??存在的的機(jī)會會消費(fèi)者者產(chǎn)品流程?31第四步步是在在對市市場吸吸引力力和企企業(yè)無無形資資產(chǎn)競競爭力力評估估的基基礎(chǔ)上上決定定各業(yè)業(yè)務(wù)投投資順順序利潤第二層層面第三層層面時間已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)通過購購買或或自己己發(fā)展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企業(yè)能能力第一層層面在人力力、財(cái)財(cái)力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機(jī)會會重點(diǎn)扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長并確確?，F(xiàn)現(xiàn)金流流32最后則則是通通過多多種方方式（（自身身發(fā)展展和外外部并并購、、合資資、聯(lián)聯(lián)盟））實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)的階階梯式式增長長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時選選擇自身發(fā)發(fā)展外部并并購、、合資資、聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)保保留對對所有有業(yè)務(wù)務(wù)職能能的最最大限限度控控制發(fā)展過過度相相對緩緩慢，，在成成熟的的市場場不易易建立立規(guī)模模發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)所需需的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精精神常常常與與成熟熟企業(yè)業(yè)的固固有文文化相相矛盾盾行業(yè)自自身發(fā)發(fā)展迅迅速技術(shù)更更新創(chuàng)創(chuàng)造了了新的的發(fā)展展機(jī)會會企業(yè)自自身強(qiáng)強(qiáng)大的的能力力可以以在新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域得到到發(fā)揮揮企業(yè)具具備創(chuàng)創(chuàng)新的的產(chǎn)品品/服服務(wù)沒有合合適的的收購購對象象迅速進(jìn)進(jìn)入新新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域并并獲得得大規(guī)規(guī)模發(fā)發(fā)展風(fēng)險大大，需需要一一次性性的巨巨額資資本資資源投投入合資和和聯(lián)盟盟會失失去對對一些些業(yè)務(wù)務(wù)職能能的控控制收購雖雖保留留控制制權(quán)，，但通通常付付價過過高涉及復(fù)復(fù)雜的的談判判及整整合過過程存在有有吸引引力的的購買買機(jī)會會，價價格合合適整合后后可產(chǎn)產(chǎn)生巨巨大的的協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)企業(yè)自自身的的能力力可以以在新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域得到到發(fā)揮揮33吉列公公司1986年年的情情況表表明在在業(yè)務(wù)務(wù)單元元層面面對未未來有有很多多選擇擇方案案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用用品和和化妝妝品刀片和和剃須須刀Oral-B（（1984年收購購)文具用用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目（（未來來的超超極感感應(yīng)剃剃須刀刀）準(zhǔn)備推推出DaisyPlus婦女用用剃須須刀探討WilkinsonSword的收購購美國國國內(nèi)市市場已已成熟熟進(jìn)入巴巴基斯斯坦和和韓國國（1987））在歐洲洲及其其它地地區(qū)銷銷售增增長較較強(qiáng)進(jìn)入中中國和和埃及及（1983））厄瓜多多爾和和烏拉拉圭（（1985））和印印度（（1986）Oral口腔護(hù)護(hù)理產(chǎn)產(chǎn)品擴(kuò)大各各個地地區(qū)的的銷售售（吉吉列國國家））高檔牙牙刷（（Ultraline））兒童牙牙刷基本產(chǎn)產(chǎn)品雙面面刀刀片片Atra旋轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)頭頭剃剃須須工工具具將AtraPlus系統(tǒng)統(tǒng)引引入入美美國國在選選中中的的幾幾個個國國家家中中推推出出新新型型潤潤滑滑條條丟丟棄棄型型刀刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國國銷銷售售(PapermateFlair和其其它它核核心心品品牌牌)增加加LiquidPaper涂改改液液的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)金屬屬質(zhì)質(zhì)地地的的簽簽字字筆筆拉美美市市場場收購購的的選選擇擇方方案案，，可可能能收收購購Waterman準(zhǔn)備備剝剝離離STDupont品牌牌開發(fā)發(fā)FlexGripstick粘性性筆筆層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3公司司層層面面3幾幾乎乎沒沒有有什什么么業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，但但業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元各各層層面面業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)分分布布均均衡衡34吉列列公公司司1995年年的的情情況況表表明明大大量量業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都是是新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)產(chǎn)品品衛(wèi)生生用用品品和和化化妝妝品品刀片片和和剃剃須須刀刀文具具產(chǎn)產(chǎn)品品:Papermate、、Parker、、Waterman業(yè)務(wù)務(wù)80%分分布布在在北北美美或或歐歐洲洲大大陸陸全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)通通過過吉吉列列連連鎖鎖形形式式擴(kuò)擴(kuò)張張使發(fā)發(fā)展展中中國國家家用用戶戶從從使使用用低低價價值值的的碳碳鋅鋅電電池池升升級級為為使使用用高高價價值值的的堿堿性性電電池池開發(fā)發(fā)高高性性能能的的可可充充電電電電池池探討討進(jìn)進(jìn)入入新新領(lǐng)領(lǐng)域域(如如，，Duracell電池池業(yè)業(yè)務(wù)務(wù))注:吉吉列列1996年年收收購購Duracell；；增加加了了22.5億億美美元元在美美國國以以外外地地區(qū)區(qū)推推出出擠擠壓壓手手柄柄牙牙刷刷開發(fā)發(fā)耐耐用用型型牙牙線線和和細(xì)細(xì)纖纖維維牙牙刷刷毛毛用用整整根根牙牙刷刷毛毛刷刷凈凈牙牙菌菌斑斑進(jìn)入入埃埃及及、、印印度度支支那那和和北北非非(1995年年)在80個個其其他他國國家家中中推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片計(jì)劃在1998年(3月3日日)推出出新型的的具有革革命性的的研發(fā)剃剃須產(chǎn)品品收購Wiltech印度公司司(1995)計(jì)劃收購購捷克和和俄羅斯斯的刀片片生產(chǎn)廠廠探討進(jìn)入入新市場場(羅馬馬尼亞、、南斯拉拉夫)超級感應(yīng)應(yīng)刀片開開始取帶帶多層Atra和TracII的市場將超級感感應(yīng)刀片片推廣到到60個個國家在美國推推廣女用用超級感感應(yīng)刀片片(1992年)在歐洲大大陸和加加拿大推推廣超級級感應(yīng)刀刀片(1993年)在新興市市場中擴(kuò)擴(kuò)大雙面面刀片市市場并使使各地客客戶開始始使用雙雙面刀片片建立俄羅羅斯的銷銷售在歐洲和和拉美推推出女用用超級感感應(yīng)刀片片(1994)在英國、、美國和和日本推推出超級級感應(yīng)刀刀片(1995)在主要國國家中推推出超級級感應(yīng)刀刀片(1995)在美國推推出雙材材料擠壓壓手柄Contura牙刷(高高價值)超級牙線線在中國、、越南、、巴基斯斯坦建立立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)進(jìn)入)牙刷口腔護(hù)理理產(chǎn)品漱口水專業(yè)口腔腔產(chǎn)品第2和第第3層面面的業(yè)務(wù)務(wù)在9年年間已經(jīng)經(jīng)完全更更新了1986年的第第三層面面業(yè)務(wù)已已經(jīng)成為為1995年的的核心業(yè)業(yè)務(wù)(如如超級感感應(yīng)刀片片、新國家和和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面335吉列在成成長過程程中盡管管運(yùn)用了了各種不不同程度度的自由由，但大大部分成成長源于于五個方方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計(jì)劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨(dú)特的有經(jīng)驗(yàn)的國際管理人員隊(duì)伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)36研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具37建議的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序目的制定公司司以及各各業(yè)務(wù)單單元未來來三年的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，包括括在哪些些市場及及如何進(jìn)進(jìn)行競爭爭，以及及量化的的財(cái)務(wù)目目標(biāo)及資資源需求求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通過對對各業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴(yán)格格質(zhì)詢，，指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略略發(fā)展方方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃劃是公司司發(fā)展宏宏圖的體體現(xiàn)及細(xì)細(xì)化，是是對將來來的展望望公司總裁裁及業(yè)務(wù)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人““擁有””各自的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃總裁及公公司高層層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo))投入入大量時時間對各各業(yè)務(wù)單單元提出出的戰(zhàn)略略規(guī)劃提提出嚴(yán)格格的質(zhì)詢詢，以確確保目標(biāo)標(biāo)的可行行性及高高度公司戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門提供供集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)務(wù)單元在在規(guī)劃過過程中的的支持，，而不是是規(guī)劃的的批準(zhǔn)者者戰(zhàn)略規(guī)劃劃必需以以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡氖袌黾凹案偁幮涡蝿莘治鑫鰹榛A(chǔ)礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃劃每年要要進(jìn)行審審核及向向前滾動動修正，，以適應(yīng)應(yīng)市場變變化的需需要3.總總部質(zhì)詢詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃2.業(yè)業(yè)務(wù)單單元制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1.公公司總部部

制定定/確認(rèn)認(rèn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題題分析及及解決主要內(nèi)容容(以業(yè)務(wù)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃為例例)1.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元發(fā)展展宏圖圖及三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)概概述2.宏宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境及行行業(yè)發(fā)發(fā)展分分析，，及對對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的影影響分分析3.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元現(xiàn)現(xiàn)狀分分析4.公公司司面臨臨的主主要競競爭對對手分分析(國國內(nèi)外外競爭爭者)5.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案案)6.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元三年年財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測7.配配合合業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略的主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測8.和和前前一年年戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的差差異及及總結(jié)結(jié)38各業(yè)務(wù)務(wù)群/單元元制定定部門門發(fā)展展戰(zhàn)略略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃所所涉及及職能能的角角色和和關(guān)鍵鍵責(zé)任任公司最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)審核前期業(yè)業(yè)績及戰(zhàn)略略指標(biāo)完成成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略新問題題為最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供分分析支持，，衡量業(yè)績績表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機(jī)機(jī)遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)業(yè)務(wù)群業(yè)績績完成情況況深入調(diào)查業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的的新的戰(zhàn)略略機(jī)遇/挑挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公公司總部初初步的戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供分分析支持，，提出戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程按按照計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元對戰(zhàn)略略進(jìn)行深入入分析提供戰(zhàn)略模模板向業(yè)務(wù)單元元提供指導(dǎo)導(dǎo)和幫助積極參與管管理業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略的的制定對初步的業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略提出修修改要求制定業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)和業(yè)務(wù)務(wù)群的戰(zhàn)略略目標(biāo)，分分解制定本本業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最最終戰(zhàn)略目目標(biāo)及公司司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供對對業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略計(jì)劃的質(zhì)質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層陳述業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元39戰(zhàn)略規(guī)劃程程序的要點(diǎn)點(diǎn)與預(yù)期效效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作作為每年規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營營/預(yù)算程程序的起點(diǎn)點(diǎn)，必須制制度化、嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴(yán)謹(jǐn)分析析為基礎(chǔ)，，并充分考考慮外部因因素對公司司的威脅及及機(jī)會，制制訂相應(yīng)的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會會作為公司司每年最重重要的管理理會議之一一，由總裁裁及高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略進(jìn)行行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應(yīng)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略，以求生生存、發(fā)展展幫助總裁及及高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將精力集集中于最重重要的領(lǐng)域域，通過對對戰(zhàn)略規(guī)劃劃的質(zhì)詢、、指導(dǎo)來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不不再是日常常工作中的的干預(yù)、““救火”公司業(yè)務(wù)的的持續(xù)、獲獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)40CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程程序?qū)ζ髽I(yè)業(yè)的發(fā)展至至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃主要是一個個討論過程程，而非是是一個文件件傳達(dá)和批批閱的過程程迫使業(yè)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真真考慮他（（她）所負(fù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)務(wù)前景和競競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的注意意力集中到到經(jīng)營層面面為公司迎接接挑戰(zhàn)和機(jī)機(jī)遇做好準(zhǔn)準(zhǔn)備41交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個業(yè)業(yè)務(wù)群公司將分解解目標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各業(yè)務(wù)務(wù)群，由各各業(yè)務(wù)群根根據(jù)規(guī)劃制制定業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將將戰(zhàn)略分解解到各業(yè)務(wù)務(wù)單元，由由各業(yè)務(wù)單單元制定本本單元戰(zhàn)略略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層資料來源：：麥肯錫公公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受業(yè)業(yè)務(wù)群的審審核各業(yè)務(wù)群將將各中心規(guī)規(guī)劃向最高高領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報，接受受指導(dǎo)和審審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各業(yè)業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略，確保保各業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略與公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)一一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元42各層次戰(zhàn)略略計(jì)劃的側(cè)側(cè)重點(diǎn)各不不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇43公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)展宏宏圖及三年年戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業(yè)的的發(fā)展展望望宏觀經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)發(fā)展展將對本公公司造成的的影響主要發(fā)展機(jī)機(jī)會主要威脅3.本本公司現(xiàn)狀狀分析各業(yè)務(wù)單元元情況、業(yè)業(yè)績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單元元在所處行行業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)勢勢、弱點(diǎn)4.公公司未來三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未來三三年業(yè)務(wù)重重組放棄哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新新業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心的發(fā)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停、并并、轉(zhuǎn)合資、兼并并5.集集團(tuán)財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預(yù)測資本投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)44業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本本業(yè)務(wù)單元元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對本業(yè)業(yè)務(wù)單元影影響的評估估今后三內(nèi)年年國內(nèi)、外外宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境發(fā)展展變化趨勢勢今后三內(nèi)年年行業(yè)的發(fā)發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨趨勢主要法規(guī)及及經(jīng)營環(huán)境境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)發(fā)展展將對本中中心造成的的影響創(chuàng)造的主要要機(jī)會造成的主要要威脅3.本本業(yè)務(wù)單元元現(xiàn)狀分析析本業(yè)務(wù)單元元近年業(yè)績績及發(fā)展趨趨勢本業(yè)務(wù)單元元主要競爭爭優(yōu)勢及弱弱點(diǎn)4.業(yè)業(yè)務(wù)單元面面臨的主要要競爭對手手分析(國國

內(nèi)外外競爭者)競爭對手近近幾年業(yè)績績分析(和和本業(yè)務(wù)單單元比較)競爭對手可可能在以下下三年采用用的戰(zhàn)略舉舉措對手戰(zhàn)略舉舉措對本公公司的潛在在威脅5.本本業(yè)務(wù)單元元三年戰(zhàn)略略(方案)本公司今后后三年將在在哪些市場場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：：主要競爭爭手段主要戰(zhàn)略舉舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠渠道的建立立6.業(yè)業(yè)務(wù)單元三三年經(jīng)營及及財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回回報(ROIC)7.配配合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要資源需求求預(yù)測資本投資人才8.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)樣板45高層領(lǐng)導(dǎo)通通過年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會對各各

業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)略略規(guī)劃進(jìn)行行集體質(zhì)詢詢會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各業(yè)業(yè)務(wù)群及下下屬業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)略略規(guī)劃進(jìn)行行質(zhì)詢，提提出修改意意見，以確確保其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及可行行性參加人員：：總裁，公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財(cái)務(wù)、、人力資源源、副總裁裁，各業(yè)務(wù)務(wù)群副總裁裁，及各業(yè)業(yè)務(wù)群下屬屬業(yè)務(wù)單元元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢詢本業(yè)務(wù)群群規(guī)劃時出出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點(diǎn)，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁介紹紹公司總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁宣布布會議規(guī)則則各業(yè)務(wù)群呈呈報業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，接受受與會人員員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)發(fā)言言，介紹修正正后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確各業(yè)業(yè)務(wù)群需修改改的要點(diǎn)及時時間表總裁總結(jié)/宣宣布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及及業(yè)務(wù)單元的的呈報材料圖圖表一律用投投影形式，按按要求格式不不超過10頁頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢詢的應(yīng)答要求求以事實(shí)及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁對對修正要求有有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動動：戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)、分分發(fā)會議上關(guān)關(guān)于各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃修改要要求的要點(diǎn)，，規(guī)劃完成時時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部跟跟蹤進(jìn)度，總總裁最終審批批供參考46高層領(lǐng)導(dǎo)以事事實(shí)及數(shù)據(jù)為為基礎(chǔ)，對業(yè)業(yè)務(wù)單

元的的戰(zhàn)略規(guī)劃的的各個方面提提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃他提出的這些些戰(zhàn)略設(shè)想是是否真有新意意？是否可行行？這個業(yè)務(wù)單元元的領(lǐng)導(dǎo)層的的目標(biāo)是不是是夠高？雄心心夠不夠大？？他對其業(yè)務(wù)單單元短期內(nèi)可可采用的舉措措是否都已了了解并做過分分析？他對其自身的的競爭優(yōu)勢以以及該優(yōu)勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業(yè)可能出出現(xiàn)的各種變變化、發(fā)展是是否都已經(jīng)考考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)層是否否真有能力來來實(shí)施這個方方案？他對提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措的實(shí)實(shí)施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？他似乎對規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門““代筆”的??！47年度質(zhì)詢過程程半天到一天的的會議2-5個業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理，，6個公司級級經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業(yè)業(yè)務(wù)單元的會會議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)單單元的會議每年一次，CEO花一天時間審審核27個運(yùn)運(yùn)營單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會舉例例48成功的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基本要要素1. 以經(jīng)營營單位為中心心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重重視4. 由負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施的人來來領(lǐng)導(dǎo)5. 滲透到到組織的各個個級別之中6. 集中于于良好的信息息/事實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)7. 通過真真正的對話來來進(jìn)行資料來源：麥麥肯錫對銷銷售增長穩(wěn)定定、利潤業(yè)績績驕人的十大大跨國公司的的調(diào)查49研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具50內(nèi)部競爭力分分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析析組織結(jié)構(gòu)及能能力三個戰(zhàn)略分析析方法分別用用于戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對比比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容容51對市場環(huán)境分分析的十分有有用的“五種種力量”理論論決定供應(yīng)商力力量大小的主主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別別程度供應(yīng)商變更成成本是否存在替代代品供應(yīng)商的市場場份額采購量對于供供應(yīng)商是否重重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游游產(chǎn)品區(qū)別性性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上上豎向一體化化的趨勢決定替代威脅脅性的主要因因素替代品的價格格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品品的接受程度度決定進(jìn)入壁壘壘強(qiáng)弱的主要要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本本是否資本密集集獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的堅(jiān)堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行行為特點(diǎn)決定買方力量量大小的主要要因素討價還價能力力相對市場份額額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的的影響買方的利潤決策者的動機(jī)機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部部競爭程度的的主要因素行業(yè)增長速度度固定成本/附附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景景退出成本2.新玩家家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程度度52機(jī)會/挑戰(zhàn)供與求各將如如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的的經(jīng)濟(jì)效益將將如何變化造成行業(yè)劇變變的潛在契機(jī)機(jī)有那些？競爭對手將有有什么舉動？？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)內(nèi)部競爭力與與外部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn)公司靠什么資資產(chǎn)/能力來來保持與加強(qiáng)強(qiáng)目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產(chǎn)/能力有那些些？可用來作內(nèi)部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機(jī)會會與挑戰(zhàn)53基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型概概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各要素素如何提高經(jīng)營營額和市場份份額（損益表上部部）價值定位理解價值需求求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流流程設(shè)計(jì)采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)統(tǒng)如何創(chuàng)造與交交付產(chǎn)品和服服務(wù)（損益表中部部）如何銷售（損益表下部部）如何進(jìn)行市場場細(xì)分向目標(biāo)市場提提供什么與競競爭對手不同同的價值如何讓客戶認(rèn)認(rèn)為他們付出出的價錢是合合理的如何以最低成成本提供所承承諾的價值如何獲取所需需的能力如何利用已有有的能力提高單個行為為的效率改善行為之間間的協(xié)同性如何讓客戶理理解我們的價價值定位如何提升客戶戶對于我們的的價值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具54業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計(jì)劃劃要點(diǎn)2.內(nèi)部競競爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機(jī)機(jī)會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實(shí)現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實(shí)實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)機(jī)會及風(fēng)險4.財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測測4.3.敏敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢55市場供應(yīng)－主主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意56進(jìn)入壁壘－進(jìn)進(jìn)入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護(hù)護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度度現(xiàn)有廠家行為為特點(diǎn)高低低高示意57說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位位：：百百萬萬美美元元產(chǎn)品品1產(chǎn)品品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品品3X%X%X%X%X%市場場及及競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢市市場場需需求求–市市場場規(guī)規(guī)模模預(yù)預(yù)測測示意意58競爭爭態(tài)態(tài)勢勢––主要要競競爭爭對對手手分分析析主要要對對手手主要要產(chǎn)產(chǎn)品品優(yōu)勢勢市場場占占有有率率主要要客客戶戶劣勢勢國際國內(nèi)示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司659替代代品品威威脅脅性性分分析析－－買買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度用戶戶對對各各產(chǎn)產(chǎn)品品的的接接受受程程度度指指數(shù)數(shù)*市場場調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，樣樣本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受對各各替替代代品品優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的評評價價替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意60內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析優(yōu)勢勢劣勢勢威脅脅機(jī)會會示意意61制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首首先要要明確確公司司的使使命和和遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)使命遠(yuǎn)景目目標(biāo)價值宗旨示意62產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當(dāng)當(dāng)前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應(yīng)應(yīng)該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)？我們業(yè)業(yè)務(wù)的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該該在哪哪里？？我們將將如何何細(xì)分分目標(biāo)標(biāo)客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務(wù)的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意63價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意64戰(zhàn)略舉舉措優(yōu)優(yōu)先排排序示意等待機(jī)機(jī)會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實(shí)施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措265對各業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤投資資資本回回報現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場占占有率率期權(quán)價價值衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚者者員工以財(cái)務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財(cái)財(cái)力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機(jī)會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過過購買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意66成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們?nèi)绾翁崽岣咴趪H際市場上的的占有率？？我們應(yīng)集中中滲入哪個個客戶群？？我們應(yīng)該進(jìn)進(jìn)入/擴(kuò)張張哪些新產(chǎn)產(chǎn)品？我們什么時時候進(jìn)入或或加速擴(kuò)張張選定的產(chǎn)產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有限限的資源？？階段1核心產(chǎn)品的的擴(kuò)張與防防守階段2發(fā)展新興的的產(chǎn)品階段3建立可行方方案時間(年年)示意67價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭爭)–價值鏈鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉涉足價值鏈鏈的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是僅僅關(guān)注其中中的某些部部分？價值鏈的哪哪個環(huán)節(jié)具具有最大的的價值創(chuàng)造造潛力？價值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開開發(fā)哪種技技術(shù)?是否大規(guī)模模進(jìn)入制造造業(yè)？如何發(fā)掘最最大的客戶戶潛力，如如何進(jìn)行有有針對性的的營銷？什么是最有有效的銷售售手段和渠渠道？提供何種服服務(wù)，針對對什么類型型的客戶？？資料來源：：麥肯錫分分析示意68價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭爭)–所需能能力首創(chuàng)目前缺缺乏哪些能能力？應(yīng)該如何獲獲得這些能能力？能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并并融資、風(fēng)險險管理和成成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)務(wù)示意69價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–合作與與聯(lián)盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能370具體的實(shí)施施計(jì)劃1.確定組織結(jié)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入對建議進(jìn)行行修改并決決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認(rèn)投資預(yù)預(yù)算及支持持2.建立立業(yè)務(wù)發(fā)展展確定詳細(xì)人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊(duì)伍組組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例71機(jī)會及風(fēng)險險客戶對產(chǎn)品品的需求技術(shù)成熟時時間供貨商的支支持機(jī)會及風(fēng)險險可能的對策策WTO的沖擊舉例政府對政策策的變化72五年的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率率現(xiàn)金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資產(chǎn)投投資營業(yè)營運(yùn)資資本變動自由現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005舉例73對財(cái)務(wù)預(yù)測測結(jié)果的敏敏感性分析析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤舉例74組織結(jié)構(gòu)要要求組織結(jié)構(gòu)概概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概概述75研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具關(guān)鍵信息內(nèi)內(nèi)容及來源源價值評估概概念和方法法折現(xiàn)現(xiàn)金流流量模型76公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)展宏宏圖及三年年戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業(yè)的的發(fā)展展望望宏觀經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)發(fā)展展將對本公公司造成的的影響主要發(fā)展機(jī)機(jī)會主要威脅3.本本公司現(xiàn)狀狀分析各業(yè)務(wù)單元元情況、業(yè)業(yè)績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單元元在所處行行業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)勢勢、弱點(diǎn)4.公公司未來三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未來三三年業(yè)務(wù)重重組放棄哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新新業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心的發(fā)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停、并并、轉(zhuǎn)合資、兼并并5.集集團(tuán)財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預(yù)測資本投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)771.公司司發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的具體內(nèi)容容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略總總結(jié)未來五年公公司的發(fā)展展目標(biāo)選定的重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展行業(yè)業(yè)和客戶本公司的競競爭能力及及方式預(yù)計(jì)需投入入的資源預(yù)定達(dá)成的的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)及投資回回報公司未來五五年的重要要戰(zhàn)略舉措措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層層共識匯總以下各各章節(jié)的分分析重點(diǎn)舉例主要成果公司總部在在今后五年年的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略議題信息來源782.宏觀觀經(jīng)濟(jì)與行行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題題信息來源行業(yè)需求特特征市場需求和和增長模式式價格趨勢潛在替代產(chǎn)產(chǎn)品市場及客戶戶調(diào)查、訪訪談行業(yè)協(xié)會行業(yè)供應(yīng)特特征行業(yè)內(nèi)參與與者數(shù)量及及各自份額額業(yè)務(wù)發(fā)展趨趨勢業(yè)務(wù)能力發(fā)發(fā)展及計(jì)劃劃外國競爭的的威脅可能的放松松管制機(jī)會會及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部部門訪談主要競爭對對手訪談、、年報、媒媒介報道國際行業(yè)分分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能力利用用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)業(yè)突變及可可能的影響響行業(yè)專家訪訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策和和控制行業(yè)主管部部門訪談價值鏈分析析潛在的正向向及逆向整整合機(jī)會這些整合機(jī)機(jī)會創(chuàng)造價價值的潛力力行業(yè)專家訪訪談國際趨勢及及案例分析析行業(yè)業(yè)績績行業(yè)的整整體發(fā)展展及利潤潤率影響行業(yè)業(yè)業(yè)績的的潛在因因素和影影響行業(yè)協(xié)會會主要競爭爭對手訪訪談、年年報、媒媒介報道道舉例主要成果未來三到五年年的宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)和行業(yè)分析析報告及對中中糧的影響可能的機(jī)會與與威脅宏觀環(huán)境分析析未來三到五年年內(nèi)中國的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度度中國加入WTO后對中糧各種種有利與不利利因素的分析析(機(jī)會與威威脅)政府在三到五五年內(nèi)可能改改變的法規(guī)政政策及其影響響(機(jī)會與威威脅分析)可能的技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新及其影響響政府部門的訪訪談文獻(xiàn)檢索，市市場調(diào)研宏觀經(jīng)濟(jì)專家家訪談793.現(xiàn)狀與與競爭分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手手檔案競爭對手之規(guī)規(guī)模、利潤率率和增長率競爭對手所采采取或計(jì)劃采采取的競爭舉舉措競爭對手訪談?wù)劇⒛陥?、媒媒介報道行業(yè)協(xié)會及公公開材料近期/預(yù)期的的競爭環(huán)境變變化其他潛在進(jìn)入入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)內(nèi)的兼并及收收購活動及趨趨勢影響和意義行業(yè)協(xié)會/聯(lián)聯(lián)盟報章報道及公公開材料行業(yè)專家訪談?wù)勑袠I(yè)成功要素素行業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵因素以及及競爭優(yōu)勢現(xiàn)有主要參與與者每一個關(guān)關(guān)鍵因素上的的優(yōu)劣勢聯(lián)盟的必要性性行業(yè)專家訪談?wù)劯偁帉κ衷L談?wù)劚竟镜母偁帬幜Ρ竟镜母偁帬幜υu估本公司對付競競爭對手報復(fù)復(fù)性措施的能能力競爭對手年報報、媒介報道道主要成果主要競爭對手手的檔案和競競爭方式行業(yè)競爭環(huán)境境分析804.戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃與機(jī)會分分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源潛在的進(jìn)入方方案每種進(jìn)入方案案的優(yōu)缺點(diǎn)最優(yōu)方案的選選擇在何處參與競競爭的決策目標(biāo)顧客、產(chǎn)產(chǎn)品及地區(qū)市市場分銷渠道選擇擇縱向整合程度度市場調(diào)查分銷商訪談國際市場分析析如何競爭的決決策市場號召力競爭優(yōu)勢，本本公司獨(dú)特之之處如何處理和其其他競爭對手手、分銷商、、客戶等的關(guān)關(guān)系供應(yīng)商、分銷銷商、用戶分分析機(jī)會的大小本公司在新業(yè)業(yè)務(wù)的銷售、、成本及利潤潤預(yù)測現(xiàn)金流量測算算投資計(jì)劃第一年經(jīng)營的的詳細(xì)預(yù)測(樂觀及保守守經(jīng)營狀況)今后三年經(jīng)營營狀況估計(jì)三年凈現(xiàn)值計(jì)計(jì)算每種價值評估估方案背后的的詳細(xì)假設(shè)將來的挑戰(zhàn)及及機(jī)會預(yù)期的將來挑挑戰(zhàn)及行業(yè)突突變對現(xiàn)金流流量/收入的的影響潛在的增長機(jī)機(jī)會/投資機(jī)機(jī)會主要成果戰(zhàn)略計(jì)劃新業(yè)務(wù)機(jī)會的的分析報告有詳細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測支持的，，關(guān)于公司應(yīng)應(yīng)該發(fā)掘的新新機(jī)會的建議議書815.財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測具體內(nèi)容議題信息來源市場份額目標(biāo)標(biāo)收入及增長股本回報率在每一產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域，地域市市場及目標(biāo)客客戶群的市場場份額目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)市場份份額目標(biāo)所需需要的關(guān)鍵舉舉措收入預(yù)測預(yù)測的未來5年中每年的的市場總收入入和規(guī)模中糧每年希望望達(dá)到的份額額中糧收入及增增長率預(yù)測具體假設(shè)條件件營業(yè)費(fèi)用預(yù)測測人員費(fèi)用銷售、營銷、、廣告宣傳費(fèi)費(fèi)用其他費(fèi)用投資計(jì)劃及每每年占用的股股本預(yù)測各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元營業(yè)利潤潤率具體假設(shè)條件件公司遠(yuǎn)大目標(biāo)標(biāo)市場與行業(yè)分分析財(cái)務(wù)部門市場與行業(yè)分分析競爭對對手訪訪談財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部詳細(xì)的的以產(chǎn)產(chǎn)品、、客戶戶群、、地域域