企業(yè)診斷人力資源診斷報(bào)告書

中國(guó)想理斤 中國(guó)歸理人新網(wǎng)策訊網(wǎng)中國(guó)想理斤 中國(guó)歸理人新網(wǎng)策訊網(wǎng)-叫費(fèi)健建人增調(diào)他摘醛山東省路橋集團(tuán)有限公司

改制與管理模式設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目人力資源診斷報(bào)告書2003年5月23日TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument".人力資源綜合分析 1\o"CurrentDocument"人員組成描述及分析 1\o"CurrentDocument"人員變動(dòng)描述及分析 5\o"CurrentDocument"人力資源管理問(wèn)題綜述 6\o"CurrentDocument".人力資源管理職能診斷 7\o"CurrentDocument"規(guī)劃與招聘診斷 8\o"CurrentDocument"培訓(xùn)與發(fā)展診斷 9\o"CurrentDocument"薪酬診斷 11\o"CurrentDocument"考核激勵(lì)診斷 12\o"CurrentDocument".人力資源管理問(wèn)題的總結(jié)及建議 15\o"CurrentDocument"問(wèn)題總結(jié) 15\o"CurrentDocument"人力資源管理建議 16附圖一（招聘流程圖） 17附圖二（培訓(xùn)流程圖） 18附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖） 19附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖） 20山東省路橋集團(tuán)有限公司人力資源診斷報(bào)告山東省路橋集團(tuán)有限公司人力資源診斷報(bào)告表10薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式0薪酬|主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。弋一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。e激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式個(gè)薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人的績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。e獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。e有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式e既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。e這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配薪酬水平分析公司平均年工資水平為22500元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于濟(jì)南市的年平均工資12000元，但與同行業(yè)的其它公司相比，工資水平相對(duì)較低。在公司內(nèi)部，員工對(duì)薪酬水平的不公平感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較，工資高的員工認(rèn)為：自己的貢獻(xiàn)很大，工資卻只比別人多一點(diǎn)點(diǎn)，而工資低的員工則認(rèn)為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產(chǎn)生這種不公平感的根本原因是：公司沒(méi)有科學(xué)的職務(wù)說(shuō)明書，缺乏衡量工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，使員工不能正確認(rèn)識(shí)自己貢獻(xiàn)的大小，從而高估了自己所做的工作。人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘\培訓(xùn)與發(fā) 薪酬 ?考核激診斷/展診斷診斷/勵(lì)診斷考核激勵(lì)診斷考核制度分析公司對(duì)機(jī)關(guān)人員和各下屬單位及項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施的考核方法及缺點(diǎn)如表11所示：

表11考核對(duì)象考核方法實(shí)施的不足之處集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員360度評(píng)分法實(shí)施不恰當(dāng)分公司、后方單位及項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)、計(jì)劃生育指標(biāo)考核部分考核指標(biāo)不易確定公司針對(duì)機(jī)關(guān)人員的《考核工資發(fā)放的辦法》內(nèi)容比較詳細(xì)，其實(shí)質(zhì)就是360度評(píng)分法。辦法規(guī)定所有員工從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成績(jī)（工作成績(jī)不適于用360度打分法）幾個(gè)不同的角度對(duì)其他員工進(jìn)行打分，然后加權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般員工的權(quán)重分別為40%、30%、30%）平均算出最終結(jié)果，再除以90得出修正系數(shù)，用于計(jì)算獎(jiǎng)金的發(fā)放數(shù)目。應(yīng)該注意的是：這種方法的考評(píng)者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)對(duì)象（如圖12所示），而不應(yīng)該是公司機(jī)關(guān)的所有人員，因?yàn)橛行┞毮懿块T之間的橫向聯(lián)系很少，互不了解對(duì)方的具體工作，所以評(píng)分結(jié)果并不一定能反映被考評(píng)者的實(shí)際情況；此外，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，非正式組織普遍存在，因此打分結(jié)果容易喪失客觀性，且容易促使非正式組織間的矛盾進(jìn)一步激化。對(duì)下屬單位經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理采用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、實(shí)用的方法，而且《財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書》的條款也很詳細(xì)，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算體系，加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)，使得公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo)，以至于影響了考核結(jié)果的執(zhí)行，比如：各個(gè)項(xiàng)目的條件不同，有的利潤(rùn)高、有的利潤(rùn)低，并且在項(xiàng)目施工過(guò)程中變數(shù)很多，相同的工作量很難實(shí)現(xiàn)相同的利潤(rùn)，因此很難在項(xiàng)目前確定合理的利潤(rùn)考核指標(biāo)。公司對(duì)下屬單位的考核指標(biāo)還有黨務(wù)指標(biāo)（對(duì)書記）、安全指標(biāo)和計(jì)劃生育指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以一定的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。相關(guān)聯(lián)同級(jí)考評(píng) 考 考評(píng) 圖12 相關(guān)聯(lián)同級(jí)考評(píng) 考 考評(píng)I評(píng)服務(wù)對(duì)象考核的實(shí)施及效果公司機(jī)關(guān)切實(shí)地執(zhí)行了360度評(píng)分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評(píng)一次，確定獎(jiǎng)金發(fā)放的修正系數(shù)，但由于存在上面所提及的問(wèn)題，使考評(píng)結(jié)果并不能全面、真實(shí)地反映出員工的實(shí)際工作情況，無(wú)法起到有效的考核作用，并且在一定程度上使非正式組織之間的矛盾愈加惡化。由于“沒(méi)有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善，公司對(duì)下屬單位經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的考核結(jié)果（分公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也并沒(méi)有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵(lì)作用不明顯。激勵(lì)診斷激勵(lì)可以采用不同的方法，每種方法會(huì)起到不同的作用，具體方法可以從時(shí)間和內(nèi)容兩個(gè)維度來(lái)劃分為四個(gè)維度：短期物質(zhì)激勵(lì)、短期精神激勵(lì)、長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)、長(zhǎng)期精神激勵(lì)。（如圖13所示）圖13物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)短期激勵(lì)加薪提升獎(jiǎng)金榮譽(yù)稱號(hào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)長(zhǎng)期激勵(lì)員工持股培訓(xùn)年薪制股票期權(quán)進(jìn)修度假在職消費(fèi)按內(nèi)容劃分短長(zhǎng)見(jiàn)效所需時(shí)間依據(jù)上表，我們來(lái)分析一下公司目前激勵(lì)的實(shí)施情況：（1）短期物質(zhì)激勵(lì)有獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，沒(méi)有加薪激勵(lì)。在獎(jiǎng)金方面：公司機(jī)關(guān)人員的獎(jiǎng)金半年發(fā)放一次，計(jì)算方法為：實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)=獎(jiǎng)金基數(shù)大獎(jiǎng)金系數(shù)*修正系數(shù)。其中獎(jiǎng)金基數(shù)由總經(jīng)理臨時(shí)決定，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)所在崗位及職稱等級(jí)的不同從0.8到2.0不等，修正系數(shù)根據(jù)考評(píng)結(jié)果算出；下屬公司及項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金每一年發(fā)放一次，獎(jiǎng)勵(lì)金額按《財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書》的考核結(jié)果計(jì)算（實(shí)際上并沒(méi)有真正執(zhí)行）。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面：公司對(duì)某些特殊貢獻(xiàn)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如：經(jīng)營(yíng)開發(fā)處完成17個(gè)億的項(xiàng)目投標(biāo)工作，公司給予了5萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。（2）短期精神激勵(lì)有榮譽(yù)稱號(hào)、鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)激勵(lì)，沒(méi)有提升激勵(lì)。公司每年進(jìn)行“三佳兩手一樣板”的評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn)節(jié)約能手和樣板工程，并給予榮譽(yù)稱號(hào)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；上級(jí)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)這種激勵(lì)方式在公司雖然存在，但運(yùn)用的并不是很普遍，大多管理者沒(méi)有刻意地采用這種方式來(lái)激發(fā)員工的積極性。（3）公司沒(méi)有實(shí)施有效的長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)。這也是公司改制所要解決的問(wèn)題之一。（4）長(zhǎng)期精神激勵(lì)有培訓(xùn)和進(jìn)修激勵(lì)。實(shí)際上，公司在培訓(xùn)和進(jìn)修上做的并不理想，只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的激勵(lì)。通過(guò)以上分析可以看出，公司的激勵(lì)措施不夠系統(tǒng)，手段不夠完善，而且制度的執(zhí)行也不夠堅(jiān)決；另外，員工普遍反映公司激勵(lì)的力度不夠。.人力資源管理問(wèn)題的總結(jié)及建議問(wèn)題總結(jié)從人力資源管理功能的角度來(lái)看，公司在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵(lì)等方面都存在一定問(wèn)題，具體如表12所示：表12職能存在問(wèn)題規(guī)劃。人力資源規(guī)劃不足。不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的要求招聘。工作分析做的不好弋無(wú)制度化。 內(nèi)外部人力資源未得到充分利用培訓(xùn)弋培訓(xùn)投入不足。培訓(xùn)目的、內(nèi)容單一令培訓(xùn)制度不完善。員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬弋薪酬|體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)今績(jī)效工資的發(fā)放沒(méi)有完全結(jié)合實(shí)際績(jī)效。薪酬激勵(lì)效果不好考核個(gè)考核方法運(yùn)用不得當(dāng)個(gè)考核指標(biāo)不科學(xué)弋考核實(shí)施不利激勵(lì)個(gè)激勵(lì)力度不夠弋激勵(lì)體系不系統(tǒng)個(gè)激勵(lì)手段不豐富人力資源管理建議根據(jù)公司人力資源管理所呈現(xiàn)的問(wèn)題，我們初步提出以下幾方面建議。1、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃（1）提高人力資源工作的定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實(shí)施層面的事來(lái)抓，使其成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。（2）成立人力資源部，完善人力資源管理的各項(xiàng)職能。（3）結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略，將人力資源工作進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計(jì)劃地開展，明確階段目標(biāo)，保證實(shí)施進(jìn)度。（4）成立人力資源中心，統(tǒng)一管理公司富余人員，建立有效的人員退出機(jī)制。2、規(guī)范招聘制度（1）切實(shí)做好工作分析，為其它各項(xiàng)人力資源管理職能的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）建立健全集團(tuán)的對(duì)外招聘制度、用人標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)試方法，豐富對(duì)外招聘渠道。（3）完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、明確用人標(biāo)準(zhǔn)。3、完善培訓(xùn)體系（1）細(xì)化培訓(xùn)管理制度。（2）增加對(duì)培訓(xùn)的投入。（3）豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，加強(qiáng)對(duì)管理人員的管理技能培訓(xùn)和對(duì)全體員工的知識(shí)培訓(xùn)和溝通培訓(xùn)。（4）從管理和技術(shù)兩條線幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與公司需要。4、建立科學(xué)的薪酬制度（1）在保證公司發(fā)展的前提下完善現(xiàn)有的薪酬分配制度。（2）薪酬制度逐步由高穩(wěn)定模式向折衷模式轉(zhuǎn)變，既能給員工安全感，又能起到激勵(lì)作用。（3）提高崗位工資的比重，實(shí)施以崗位工資為主、技能工資為輔的工資結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同。（4）績(jī)效工資要切實(shí)與工作績(jī)效掛鉤。5、完善績(jī)效考核體系、改進(jìn)激勵(lì)措施（1）正確運(yùn)用360度考核方法對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核，用KPI方法結(jié)合項(xiàng)目具體情況設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)。（2）加強(qiáng)教育，提高考核的公正性，保證考核結(jié)果的貫徹執(zhí)行。（3）完善激勵(lì)體系，豐富激勵(lì)措施，加大激勵(lì)力度，尤其要強(qiáng)化長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)和長(zhǎng)期精神激勵(lì)。附圖一（招聘流程圖）附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖）附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖）合同書考核結(jié)果調(diào)整影響激勵(lì)作用對(duì)